营收5.78亿，利润1.04亿，译林社是如何做到的？

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文/顾爱彬译林出版社社长兼总编辑

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商务君按：译林出版社（简称“译林社”）2016年实现营业收入5.78亿元、利润1.04亿元，总体经营规模连续第七年在全国文艺类图书出版社中位居第一。社长兼总编辑顾爱彬日前在开卷举办的2017年出版高层论坛上，分享了自己的实践和经验。

我们最近一直在讨论出版的属性是什么，从我们出版人讲，我个人觉得我们出版最本质的属性就是为读者提供一本一本好书。译林社于1989年正式成立。每年，我们的营业收入都以二位数的速度在增长，2016年营业收入为5.78亿元，利润超过1个亿，在做好书的同时，我们也取得了比较好的经济效益。据国家新闻出版广电总局（简称“总局”）发布的《新闻出版产业分析报告》，译林社总体经济规模已连续七年位居全国文艺类图书出版社首位。

在继承优良传统的前提下创新发展

“创新”不是口号，而是切切实实的行动，我们绝不折腾，不以“创新”为名瞎折腾。

译林社到2019年即将迎来建社30周年。近30年历程中，我个人觉得译林社最可以跟大家分享的一个经验就是不瞎折腾。译林社从1989年建社至今，不会因为因领导层的变动，后任否定前任，随意更换思路、另起炉灶。我想，如果译林社每换一任社长，就换一个思路，换一种做法，那就不可能有今天的译林社。

尤其在产品开发方面，译林社在坚持做好既有优势产品的基础上，逐步往前拓展，把出版事业做得越来越扎实、越来越大。译林社最早搞杂志起家，着力于外国通俗文学出版，从上世纪九十年代初，译林社开始做外国文学，做经典文学。当时国内还有一些出版社也做得非常好，市场影响力也很大。但就是因为领导人换了，他们就换了思路做法，慢慢放弃了本来做得很好的文学板块。但译林社从九十年代初期开始，始终在这一领域深耕细作，做出了成绩，赢得了口碑。

上世纪九十年代中期，国内的外国文学经典作品出版，竞争非常激烈，民营书商进来，其他国有出版企业也进来。当时译林社面临的竞争形势十分严峻，面对压力，我们没有退缩或放弃，我们一直在判断读者的需求、市场的需求，不断根据市场的变化、读者的需求，对图书文本内容不断完善，更新译本或者换译者。另外根据读者的需求，对整个产品集群的封面设计、装帧设计、印制等方面，进行认真研究并完善。

根据开卷公布的数据，在世界名著这一细分市场，译林社目前牢牢占据了国内市场占有率第一的位置，占全国总份额的近40%，2016年全国销售排在前三十的名著产品，其中 27种是译林社的。之前有一年应该达到过28种。取得这样的成绩，必须要归功于我们的坚持，我们的不折腾，面对压力始终不放弃，不断根据市场的变化和读者的需求变化，来做我们的产品，把产品做得更好。

战略、方向及目标要始终明确

立足于“坚定、坚守、坚持”六字原则，一以贯之地将出版好书作为译林社的永恒追求，坚持用好书垒品牌、用品牌谋市场。

译林社发展到今天还有一个6个字的经验：坚定、坚守、坚持。我们始终坚持主业不动摇，尤其前几年，国内出版在热炒数字化转型时，有不少人预测我们的纸质出版在未来5年中会消亡，我始终对此存有异议。这么多年过来了，事实证明，国内的纸质出版还是越来越好，当然并不是所有的出版社都能做得好，但整体情况还是相对良好的。借此我想表达的是，出版人必须要对行业发展的变化、市场发展的变化，包括目标读者的需求变化，有正确的认知，如果掌握不好的话，对于企业本身来说会是一场灾难。译林社这么多年来，在这个观念上始终没有动摇过，对行业走势的判断，我们基本上还是正确的。

这里我要强调下译林社的“四个持之以恒”：持之以恒地推进品牌建设，译林社对出版品牌的建设与维护，始终十分重视；持之以恒地推进质量管理，对质量的重视，不仅仅是满足上级主管部门的行政要求，也是基于对读者的重视；持之以恒地推进渠道建设，在中国做出版，最难的就是抓好渠道，所以这两年我们在渠道建设方面，花的功夫越来越多；持之以恒地推进内容创新。

全心全意紧抓出版主业

译林社始终坚信“内容为王”，切实履行文化企业所应承担的职责和使命，聚焦于出版主业，坚持着纸质出版的本分，努力将之做大做强，做精做优，做出特色，做出品牌。不管外部环境如何变化，译林社始终坚信出版品牌是由一本本好书垒起来的。

译林社紧抓出版主业，最终的目标是形成特点、树立品牌。具体表现出来的，就是看准一个出版方向、一个产品板块就会花大力气、下苦功夫，坚持不懈地做出品牌；在专业化、精品化的基础上，不断加强规模化和集约化经营力度。译林社是出版企业，我们从来没有二心，尽管现在讲数字化、讲多元，但译林社还是坚持立足于出版、着眼于出版，坚持把内容做好做优。译林社在坚持优势领域的同时不断稳步拓展，我们深耕纸质出版，通过加强对市场的调研与研判，形成明确的出版战略及发展方向，不断往前拓展我们的产品板块和产品线。

译林社最早就是做外国文学的，其他东西都不做。随着市场形势的发展，译林社就觉得，如果只做一个系列、一个产品板块，是一条腿，一条腿是没法走路的，一个企业必须要两条腿走路，要立体地往前发展。尤其这十多年来，译林社出版板块的拓展力度还是比较大的。我们现在有这样几个编辑部门：基础教育分社。译林社主要做基础英语教育，我们目前和英国牛津大学出版社合作出版小学、初中、高中的全学段英语教材。译林社在本世纪初，以当时国家推行课程改革为契机，抓住了这个机遇，做出了口碑、赢得了市场。期刊分社，这部门还承担了另外两个杂志社的图书出版工作。文学出版中心，现在主要做外国文学；人文社科出版中心，这几年发展也很快；文博出版中心，主要做文化遗产类、博物馆类图书。原创文学出版中心是今年年初成立的，既是对中宣部和总局鼓励出版社多出原创精品的积极响应，也是译林社自身发展的需要，我们的目标是在“十三五”末将其打造成为译林社的又一个品牌。还有一个新成立的新知出版中心。此外，译林社去年还在上海成立了上海出版中心，因为上海的资源比较多。今年可能会在北京成立一个出版中心。目前，译林社已基本实现“多驾马车”的齐头并进，形成涵盖外国文学、华语原创文学、人文社科、英语教育、文化遗产及博物馆等领域的立体出版格局。

做书要讲究格调和品格

译林社坚决不做三俗内容的书，低俗的、媚俗的、庸俗的这种书都不做。因为译林社是国有出版企业，在格调和品格上必须要高标准、严要求，这是译林社多年来一直坚守的。有一段话我觉得可以跟大家分享：一是坚持不懈地抓好出版导向，绝不因为一句话、一段文字、一篇文章、一本书毁了我们的出版事业。二是坚持不懈地把好关、把严关，从来不盲目跟风，不无原则迁就市场，坚决抵制“三俗”，绝不出版内容低俗、质量低劣的图书。三是坚持不懈地秉承自己的出版理想，按照既定的战略目标推进出版的传承与创新，坚守着自己的格调和品格。

同时，始终秉持用心为读者做书的理念，立求为读者提供优质的阅读体验或服务。强化为读者服务的意识，倾听读者的心声。这要求编辑团队、营销团队树立踏实的工作作风，积极主动地深入市场一线走访调研，考虑读者的实际需求，从选题到营销全方位地用心为读者做书，使产品对得起读者的期待，为读者提供更为优质的阅读体验或服务。在内容质量、装帧设计、印制材料等方方面面都切实做到精益求精，力求从内而外地赋予图书更多的表现力。

大胆改革体制机制

启用大量年轻骨。

译林社的目标是努力建成一支政治素质硬、视野开阔、业务水平强、具有现代出版思维、适应新的传播业态的人才队伍。2006年，我刚当社长时，译林社就进行了一次改革，因为当时译林社中层干部都是50岁以上的人，对年轻人来说，他们比较灰心，因为我在译林社工作的时间比较长，我了解译林社在哪些地方有不足，哪些地方要改进。所以2006年时，我们就进行了大改革，中层岗位实行竞争上岗，当时我面临的压力很大，匿名信、告状那段时间确实很多。现在回过头来看，这十来年译林社的快速发展得益于那次改革，正是那个时候走上中层管理岗位的那批青年骨干支撑了译林社这十年的蓬勃发展。

持续推进薪酬改革：以岗定薪，岗变薪变；动态考核，奖惩分明。

凤凰出版传媒2009年开始搞薪酬改革，译林社是首批试点单位。当时我们进行了薪酬体制改革，目前译林社的薪酬结构中，基础性的固定工资占比只有15%，85%都是动态的，都属于绩效工资。这个也是我们自己独创的。之前都是固定工资加上年终考核。我们根据企业的发展情况，结合经营过程中逐渐发现的一些问题，进行了持续性的创新变革。我们先做了一个季度绩效分配，每个季度，员工除了每个月拿工资，到了季度末都要进行业绩考核，领取季度奖金。我们出于这样的考量：因为年终考核是对全年业绩的考评，一年一评，缺乏对部门及员工的过程考核，那你工作过程中做得好和不好，就成了一个大问题，所以我们当时提出了季度考核。后来运转了一段时间，又发现三个月中没法实时监控员工的绩效行为，所以我们又在每个月增加了动态考核，当然所有这些不是由社长、社委会全盘操作的，社层面只考核到部门，部门员工的绩效都是由部门负责人具体落实。我们从年度考核逐步细分到月度、季度加年度的立体式考核，主要目的是想调动员工积极性，让每个员工都发挥最大的工作效能，不养闲人、不做大锅饭。

还有一点要说明的，译林社这么多年来，从来没有对编辑个人进行过纯利润指标的考核。我们这么做的原因在于，如果直接对员工进行纯经济指标考核，容易引发出版导向问题，导致员工为了完成个人业绩，在选题策划、编辑出版上急于求成、急功近利，企业的整体出版战略就无从谈起，无法凝心聚力，整体的出版品牌也无法塑造。所以译林社始终坚持对部门进行集体考核，部门奖金打包到部门，由部门再进行二次分配。以此来实现团队作战，制定整体的出版战略，打造精品图书，塑造整体的出版品牌形象。另外，部门所有的考核指标乃至部门内部的二次分配方案，都必须围绕译林社的整体目标战略方向展开，这是我们一直主抓的一个原则。所以这么多年来，译林社从来没有在图书产品、文本内容方面出过任何问题。

积极放权：充分发挥部门自主性与员工创造力。

说实话，我不太了解其他出版社的具体做法，但至少在我们凤凰出版传媒集团内的9家出版社中，译林社的放权做得最彻底，社委会相对权力最小，编辑部门相对权力最大。放到什么程度，我们把产品选择权、用人权、分配权全部下放到部门，社里不干涉这些。当然，前面我也讲到，尽管我们放权了，但是译林社所有部门的图书编辑出版工作必须紧紧围绕社里确定的战略方针、战略方向。

放权对企业发展是有好处的

经过这么多年的放权，译林社目前的运转情况良好，我们觉得这样做对译林社是个好事，尽管我们社委会，包括我社长个人没有权了，但对企业的发展是有好处的。当然，适度的把控还是需要的，我们强调把控不能失控，该抓的时候还要抓，质量等方面还是要抓。

调动部门负责人的积极性。

近十年来，译林社大刀阔斧地实行放权，具体来讲就是把选题策划和编辑生产的管理权、决定权尽可能地归于部门，明确规定部门负责人的责、权、利和工作目标，给予部门负责人更多的自主性。

在这种理念的引导下，译林社近十年的内容生产较过往呈现出更多亮点和特色。选题策划工作有明显突破，选题质量有明显提高，市场反响热烈的精品图书数量日渐增多，企业社会影响力不断提升，这主要归结于部门负责人作为管理者的角色更为明晰，在部门经营生产中的话语权更为突出，积极性和主动性得到有效提升：能更主动地带领部门员工深入市场一线，进行调查研究，把握市场脉搏，选题力求贴近实际、贴近群众、贴近生活；加大图书策划与选题挖掘的力度，从目标定位、设计装祯、市场销售等各个环节认真做整体策划；从严把握选题质量、制作成本、销售预测等重要环节，确保社会效益和经济效益的双赢。

很多选题和项目，譬如译林社科幻系列（《火星救援》《你一生的故事》等）、成长文学系列（《奇风岁月》《芒果街上的小屋》《妈妈的银行账户》等）等新兴产品集群，就是这样由部门自主开发、孕育而生的，都取得了不俗的市场成绩和口碑。

激发编辑的创新活力，塑造适应行业发展要求的综合素质。

让员工获得有更大的自主权，培养员工独立思考、操作项目的能力。通过让全体员工尤其是编辑深入一线，直观感知市场竞争压力，针对性地完善个人知识结构，提升个人综合素养，以更专业、敬业、创新的态度履行岗位职责，肯干活、能出活、出好活。

随着行业发展持续革新做书理念

做书这个事情，现在情况不一样了，所以不能完全照搬传统做法。译林社这么多年来，一直强调的是常销书跟畅销书必须要联动。常销书尤其重要，一个出版社必须要有不断重印的书，才能有后发优势。否则的话，都去搞畅销书，不大可能，也会很累。

译林社的做书理念是：

1.常销书、畅销书两手抓、两手硬。译林社始终坚持把常销书作为工作的重中之重，这是译林社持续发展的根本。同时，我们又积极地做畅销书，并努力把畅销书变成常销书、变成长尾书。

2.老书新做，转换思路、盘活资源。随着市场变化、读者变化，老书也有可能随着焕发新的生机。译林社的很多图书都是经历过市场磨砺后才焕发出光彩。

3.准确定位、精心打磨，用心打造真正满足细分读者需求的精品力作，确保图书能够准确及时地到达目标读者手中。

4.注重媒介融合，创新图书营销。不能抱着原来陈旧的传统图书出版思路，这确实会把出版做死掉，必须要利用好新技术、新媒体，推进营销创新，这个确实很关键。译林社积极拥抱新科技，努力落实线上线下媒介的互动融合，构建“立体式”图书营销模式。不断优化微博、微信、天猫旗舰店、豆瓣小站等自媒体营销平台的运营推广与协同传播。可以这么说，我们在传统媒介营销上做得很用心；在新媒体、新技术这块儿，我们也一直抓得很紧，从来没有放弃过。我们译林社的官方微博是全国所有出版社里粉丝最多的，有 119万。

5.强化渠道建设，积蓄发展后劲。译林社这两年对渠道特别重视。因为如果不做渠道，产品就可能进不到想要进的目标渠道，无法快速有效地呈现给目标读者。所以，这几年译林社在发货、铺货方面花了很多力气，又专门去建专架。现在已经在全国各书店建了一百多个专架，效果非常明显。当然，之后还会继续推进这项工作。下个月，译林社会就渠道建设专门开一个会。我觉得渠道建设维护对出版社来说，是一个大挑战。

领导班子的自我修养

第一，领导班子，我觉得尤其是社长，首先自己要明确，这个企业要做什么，做什么书，做什么产品、什么板块，发展方向是什么。如果自己想不清楚，出版社也不可能想清楚，因为没人会替你想清楚。当然，你想清楚以后，就要坚持。否则的话，朝三暮四，今天想这个，明天想那个，对企业的伤害不是一点点。

第二，做出版要亲历亲为。如果做领导的没有亲历亲为，不喜欢看书，不喜欢逛书店，我想这个出版社也做不好。

第三，尽管你是文化人，也必须要懂经营，要用出版企业家的观念来经营出版社。仅以单纯做书的态度来做出版社，我觉得这个企业就很难发展了，因为你要养活那么多员工。

第四，制度加自律，对社长、对领导班子来说，不仅是要用制度来约束，同时自己要主动限权，要自律。

第五，一心一意谋发展。做为国有企业的领导班子，我觉得这一点是必须要做到的。你必须要爱你的出版社，爱你的企业。要对得起组织，对得起企业，还要对得起自己。

第六，分工合作、精诚团结。领导班子分工不分家，这是最关键的。班子所有成员必须心往一处想、劲往一处使，团结一致、共同努力。

第七，拓宽视野，充分了解国内外行业发展变化。领导班子要想带领企业健康发展，必须要视野开拓，必须要了解国内国外的市场变化，行业的变化。如果闭门造车，势必会损害企业的发展态势。

最后，要研究市场。要经常进行市场调研，对市场变化、行业变化有充足了解，确保企业发展不偏离方向。因为我们的行业、我们的市场在不断变化。所以，必须要眼观六路、耳听八方，了解市场的方方面面。否则的话，企业的方向就会发生变化。如果朝着不好的方向发展、错误的方向发展，就很麻烦了。

对于单个出版社而言，图书市场的发展空间还有无限可能。根据市场变化、读者需求变化，从选题策划、内容加工、装帧设计到材料选择、印制、宣传营销、发货铺货等各个环节，把一本一本书做好，这是出版社当下最迫切的转型升级，而且是最根本的转型升级。同时，要善于凭借新技术、新媒体，让一本一本好书传播得更广、更远。一本本好书就是构筑“出版大厦”的一砖一瓦。