商业模式分享：深度解析中国移动多元化突围之路

传统的通信业务有一个明显的特点，就是供给决定需求，所以中国移动有足够的空间来实施自己的规划。但是在移动互联网领域，用户需要的产品或服务才会有市场。中国移动进军移动互联网还需转变观念。

打开中国移动的官网，首页上的中国移动Logo显示的依然是“中国移动，移动通信专家”，而点击进入各个分网页，中国移动Logo则变为“中国移动，移动信息专家”。之所以出现不一致，原因未明，也可能只是“技术故障”。但是两者在涵义上，实是“差以毫厘，谬以千里”。

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现在中国移动希望展示给外界的，显然不再是“移动通信专家”这一形象，而是“移动信息专家”。实际上，早在2006年初，中国移动就通过各大媒体将其“移动通信专家”的品牌形象悄然换成了“移动信息专家”。这一品牌内涵的转变宣告了中国移动由专注于移动通信服务向综合信息服务的转变。只是4年之后，这一转变的成败还有争议。

无疑，转变是必要的。传统的通信业务必然会随着用户的逐渐饱和而趋于停滞，开拓新的业务领域是明智的选择。这也是王建宙自2004年担任中国移动董事长兼总裁之后，提出“新用户，新话务，新业务”三新战略的原因。不仅在传统的通信业务上继续攻关，还设立了“新业务”的目标，意在为将来的开疆拓土打下根基。

正是这三新战略的设定帮助中国移动实现了连续六年的快速增长，不过增长背后也有隐忧，与总体上升趋势不相协调的是，中国移动的ARPU（一个时间段内运营商从每个用户所得到的利润）值近几年呈连续下降趋势，从2006年的90元一路跌至2010年上半年的72元。虽然中国移动用户的增长抵消了这一数据下降所带来的负面影响，但是随着用户数量趋于饱和，如何保证这一数据稳中有升，成为中国移动面临的越来越迫切的问题。

如果说中国移动通过开拓农村市场，获得了用户数量的大规模上升，但是将来中国移动必须通过新业务的拓展，努力争夺更多的高端用户。

中国移动在不久的将来可能就会面临掌门人交接的局面，新任掌门人如何克服目前面临的一些困局，在市场投入的重点上是否会做出调整，都成为外界关注的焦点。相对于王建宙上任之初的压力，李跃身上的担子并不轻松多少。

王建宙任内，中国移动大力发展增值业务，从现在的数据上看，中国移动的增值业务已经占到其总收入的29.5%，这对减缓ARPU值的更大幅度的下跌起到了巨大作用。伴随着这一进程，中国移动业务的多元化趋势日益明显。

战线拓宽拉长，一方面带来了收入，另一方面也带来了问题。飞信落后于QQ，TD上网本、上网卡、定制手机、电子书的市场反响不够热烈，OMS手机操作系统、MM移动应用商城等移动互联网战略产品的发展不够强势，中国移动在多元化战略还需进一步突围。

从模式到战略

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移动互联网时代的到来不仅给运营商带来了机遇，也带来了挑战。对于这一新兴的领域，运营商亟需采用一种新的运作模式来经营。分析国内外电信运营商在移动互联网领域的运作模式，主要有三种，

一种是围墙模式，即运营商独占移动互联网产业价值链上的所有环节，一家通吃网络、业务运营平台和内容三大价值链环节，以沃达丰集团为代表的众多欧洲移动通信运营商就是如此。

一种是管道模式，即运营商只做网络接入提供商，只做数据传送，不参与价值链上的其他环节，如欧洲移动运营商和记黄埔“3集团”。

最后一种是渠道模式，即运营商部分参与产业价值链上的其他环节，如网络自建、业务平台部分自建部分合作、内容部分自建但更多的是通过与众多的内容提供商合作的方式。如NTT DoCoMo、SKT等。

以中国移动为代表的中国电信运营商拥有巨大的用户资源，不仅扮演着网络接入商的角色，还是服务提供商，同时对终端制造行业和内容提供商都有着一定的影响力和控制力。因此中国的电信运营商都不甘沦为管道，力主参与到价值链的更多环节之中。只是互联网行业经过十多年的自由发展，已经形成了众多网商，其中不乏实力强大的诸如腾讯、百度这样的企业，电信运营商已然无法独占移动互联网所有的价值链环节，因此，渠道模式成为电信运营商的首选。

在这样的模式选择下，中国移动已经有重点的介入到多个移动互联网领域，如手机操作系统、移动商城、手机支付、手机游戏、移动搜索、手机阅读、移动SNS、移动IM等。中国移动希望通过对移动互联网重点领域的介入，对整个价值链实施主导性的影响。

这个目标设定很合理，但并不容易达到。3G时代的移动互联网产业链与2G时代大为不同。2G的业务运营模式相对简单，产业链也较短，移动运营商成为产业链的主体和领袖是水到渠成的事情。但在未来3G时代，随着电信业务逐渐由语音业务向数据和多媒体业务转化，电信产业链也由原来的简单的基础网络运营商和电信设备提供商向提供电信个性化服务支持以及终端销售等环节延伸，电信产业链正在不断延长，掌控整个价值链的难度在不断增加。王建宙在接受《互联网周刊》记者采访时也表示：“电信运营商有可能不再是天然的产业链中心。”

将用户优势转化为平台优势

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观察互联网领域的成功企业，例如腾讯和百度，其成功的根本在于将核心业务做成平台，并利用这个平台，延伸到众多领域之中。例如腾讯利用QQ这一巨大的即时通讯平台，将自身的QQ游戏、QQ空间、TT浏览器、QQ音乐、QQlive网络电视、QQ邮箱、腾讯拍拍等诸多产品融入其中，百度则利用搜索这一核心业务所带来的巨大用户流量，开发了手机输入法、百度有啊以及最近推出的应用软件开放平台等业务，百度的搜索框起到了类似腾讯QQ的平台作用。中国移动也可以借鉴这种模式，将自身所拥有的庞大用户资源，通过一个移动互联网平台积聚起来，然后在此基础上，开发更多的产品。

现在中国移动的多元化业务看起来协作性不是很强。中国移动并非没有意识到平台的作用，其在移动互联网领域也在建设平台。从最初的移动梦网到DO平台再到现在的MM平台，其数据业务平台的发展已经经历了三代。中国移动展示了自身的开放精神，吸引到了更多移动互联网领域产业环节的加入，与他们“共谋大业”。

MM发展速度很快，截至今年6月底，商城已注册开发者5万人，提供各类应用2万件，应用下载量超过2500万次，已经颇具规模。但是相对于中国移动在移动互联网领域的平台这一定位，无疑MM在用户数量以及影响力方面还有所不及。

而在终端方面，中国移动尚未成功与苹果展开合作，无法引进iPhone等苹果公司的移动互联网终端产品。同时由于TD网络是新开发的网络，网络成熟度有所欠缺。因此在终端之争上，中国移动的优势并不明显。尽管投入巨资研发了OMS手机操作系统以及MM移动商场，其对终端的控制力也没有因此显著增强。

在应用上，中国移动开发了多种移动互联网的应用，但是却缺少“杀手级”的应用，没有将应用做成平台。分析原因，能做成平台级的应用一般具备两个特点，一个是能够满足用户的某项基本需求，如QQ满足了用户的社交需求；另一个是该应用的用户体验非常好，QQ从最初“小孩子玩儿的东西”发展到现在拥有大量的用户，其中不乏高端用户，最主要的原因在于其用户体验的不断改进。腾讯通过微创新模式不断提升用户体验，最终成就了QQ在用户中的口碑。

对比之下，移动MM不是立足于满足用户的某项基本需求，而是立足于满足用户的多种附加需求。MM中的应用数量众多，不过这些应用对用户来说并不是必不可少的，用户对MM的需求弹性比较大，使得MM在聚合大量用户上还显得略有不足。

不过相对于QQ或者百度，中国移动在互联网领域还没有足够长的经营时间。况且互联网产业经过多年的发展，其本身的格局已经基本定型，腾讯、百度、阿里巴巴、盛大等诸多互联网巨头的地位已经非常牢固。中国移动面对这样一个竞争激烈的市场环境，其经营难度自然大于传统的通信领域。遇到问题是正常的，况且中国移动在增值业务上的成绩足以抵消其面临的问题。

组织架构待革新

面对移动互联网，中国移动有时候还无法完全适应竞争激烈的市场环境。王建宙认为中移动现有机制更适合规模化、平台化服务，而不适合多元化和个体化服务。在组织架构上，中国移动还需要革新。在以管道价值为核心的时代，中国移动现在的组织机构并没有什么问题，但随着通道价值向内容价值、终端价值转移的3G或者更远的时代，目前移动的架构就需要相应的做出调整。

以中国移动目前经营的领域为例，如139邮箱、fetion、移动商城等，都具备很大的市场潜力，但是中国移动并没有独立的部门来负责这些分业务。目前中国移动直属有数据部这一部门，统领数据业务的发展，新业务部门的负责人缺乏足够的自主权。

而且，移动互联网时代的特征就是企业的结构尽量扁平化，以应对市场的快速变化以及对用户的需求做出回应，但是目前中国移动的组织架构与这一要求是相悖的。

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直线式架构或许可以保证执行力，但是也可能抑制创新。自上而下的管理模式最容易与用户脱轨，在传统的通信业务上，中国移动可以通过这一模式运作，是因为通信业务具有标准性、统一性，方便统一的计划和安排。而涉及到互联网的业务，往往更加繁琐，更加富有变化，直线式的架构就显得僵化了。

传统的通信业务有一个明显的特点，就是供给决定需求，中国移动等电信运营上提供了通信服务，消费者才可以进行消费，所以中国移动有足够的空间来实施自己的规划。但是在互联网领域，是用户需要这种产品或服务，它才能有市场。中国移动进军移动互联网，首先需要转变观念，然后进一步开展组织结构的革新。

然而组织结构变革涉及到多方利益，很难协调。也许王建宙在任期间很难实现，李跃的接任或许能够为中国移动解决这一问题创造机会。