越级指挥与越级汇报的危害（附：上下级的权责利）

文：代永占

今天和大家讨论一个叫“越级”的话题

我们知道，只要是两个人以上的组织，必定有一定的管理结构和管理层次。换句话说，就必定会有上下垂直沟通，哪怕这个组织的组织结构再扁平。

在管理咨询业七年有余，发现这样一个现象，很多企业里长期存在一种普遍的风气，很多人都喜欢表功，喜欢让更高一级的领导认可自己的能力和贡献，“有了一点成绩，生怕别人不知道”，一定要让全公司所有干部都知道这件事是自己的功劳。

于是，公司里就逐渐形成这样一种风气，员工及基层干部喜欢工作越级上报，而且，很多时候都直接找老板汇报。任何一点小事，比如，某个型号的产品外壳上出现了孔径尺寸对不上图纸、或某个产品设计有偏差，马上就有人跑去找老板，告诉他这件事如何严重、自己如何好不容易才发现了这一问题、而造成这一问题的人是如何的混蛋。于是老板马上叫来车间主任和部门经理进行解决，再把具体责任人臭骂一顿，而报告问题的人则得到一番称赞。

企业长期以来形成的越级汇报、越级指挥的文化是企业老板总是默许或鼓励这种行为的行事方式所致；从而，造成部门经理、车间主任比总经理或老板更晚知道车间里发生的那些事情；生产线班长和检验员发现问题后不是直接向直属上级汇报，所有问题一定要等到老板出现才能够被“发现”出来。

案例：

前段时间，一位做管理的朋友，给我打电话，谈到在公司遇到的一些困惑，以下是他的自白：“来个这个公司一年多了，担任市场部总监一职。我们公司是一个私人企业，有100人多人，我们部门现在30人左右。现在在公司遇到一些问题，让我感觉很困惑，最头痛的问题：严重越级。

部门员工基本都是直接跟老板汇报和请示工作，老板好像对现状也没有不满，老板有什么事情也是直接吩咐员工。有个别老员工我问他策划了什么活动之类的，他直接问一句：你不知道吗？老板安排的，因此，对上、对下，我知道的事情都很滞后，很多事情发生了才知道，所以给管理工作带来了很多的不便，感觉自己就像是空气一般的存在。

当一个企业还在创业期的时候，老板是所有者，也是管理者，具备相当的权威。果断的管理方式，不经过中间的层次是高效率的表现，员工包括部门经理的过失或者拖延最后必定是老板买单，所以老板绕过部门经理直接指挥直接安排是降低损失。

这当中，不排除老板惯性的管理习惯和个人英雄主义的情结，对属下的能力不相信，总觉得依靠他们来推进工作，还不如自己亲自插手更放心，这就导致了虽然设了中间管理层，但自己一竿子插到底，起码在某些时候实际上将他们给边缘化了，没有发挥其应有作用。其次，有些管理者过于迷恋权力，不懂得利用别人之手达到自己目的乃是最佳管理者的道理，而是害怕让属下操作自己会大权旁落。

还有很多老板喜欢越级指挥是因为控制欲强，喜欢听小报告和小道消息，或是因工作风格事无巨细、事必躬亲，总是有意无意地插手到中层领导负责的事情上。

其次越级汇报也可能产生信任危机，从而影响管理者之间的和谐关系。另外，如果高层管理者采纳越级汇报者的工作建议，并没有对汇报者进行批评或警告，这很可能会让团队内的其他成员误认为高层管理者默许越级汇报的行为，久而久之就会在团队内部形成越级怪圈，接下来也许会有更多的下级期望通过越级报告来表现自己以期获得升职加薪的机会，那么公司已经形成的工作秩序和协作氛围会因此而被破坏。

对于员工来讲，既然有更大的领导绕过顶头上司直接向我下达了指令，那我也完全可以不用顾及直接上级如何想、如何说。你要过问吗，对不起，这是你的上司让我这么做的，你管得着吗！久而久之，在一些部门就出现了一批直接“通天”的特殊员工，不管其人数多少，哪怕只有一个，那么这个部门的肌体就出现了病虫害，直接影响组织的健康。

同创咨询首席咨询师代永占认为，本土企业虽然每个级别都有相应干部，但等级界线及职务界线十分模糊，下属对直属上司并无太多敬畏感可言；每一个级别的人员身份都十分含糊，很多人常常喜欢做其他职位份内的工作，结果，别人的工作没有做好，自己的工作也没有做好。整个团队缺乏一种对权威的服从和尊重的精神，缺乏等级观念、缺乏把自己的行为限定在自己职责规定的范围之内的行为习惯。

管理上有个著名的原则：“上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越级汇报”。上级管理者可以随时随地的对下级的工作情况进行监督、检查，发现问题，只要不是特别紧急，不马上解决有可能酿成巨大损失，上级一般都不应越级向下发号施令，而是找到与此事有关的自己的直接下级，调查了解，弄清真相，双向沟通，寻找办法，然后向其下达解决问题的指示。至于你的指示是否需要向下传达，向谁传达，传达些什么内容，则完全由他自己来决定，作为上级领导你只要定期关注这个问题的改善情况就可以了。

既然设定了这一级岗位，就要尊重这个岗位管理者的权益，发挥其主观能动性。如果你觉得这个层级影响了工作效率，那说明公司的组织结构出现了问题，可以对组织结构进行扁平化改造，取消这个多余的层级。如果是这个管理者没能力胜任，可以通过正常、正规的组织程序将其调离、撤换。在此之前，还是应该发挥该层级的作用。既然有这个和尚，你却替他来撞这个钟，首先对撞钟人是个伤害，同时也是对资源的浪费。

其次，一个下级只能有一个直接上级，并对其负责。他从这个上级那里领受指示，接受监督，并将执行结果向其反馈。正是这种各司其责的体系，保证了企业的高效运转。

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