如何看待现在的国企混改？这是目前最客观的一篇文章。

国资国企改革走到今天，混改不仅是国企在谋发展、谋进步、谋壮大、谋改革的必由之路，也是政府及国企监管单位想要促进国企发展的重要途径，成为名副其实的国企治病良方。

但混改并非一朝一夕之事，也不可一味选择混改来进行国企改革。如何结合自身情况，确定是否选择服用“混改”这剂药方，是改革人士必须考虑的问题。

从2018国资改革看混改

2018年，在十九大精神以及习近平新时代中国特色社会主义思想指引下，国资国企改革走出了极具中国色彩的一条与众不同的道路。

通过分析各中央部门以及省市地方政府的有关文件，华彩发现，政府层面有关混改的指示无外乎以下十项改革要点，这也是企业层面的改革探索所必须遵从的宏观目标。

1.完善各类国有资产管理体制

2.改革国有资本授权经营体制

3.加快国有经济布局优化，推动结构调整、战略性重组

4.促进国有资产保值增值

5.推动国有资本做强做优做大

6.有效防止国有资产流失

7.深化国有企业改革

8.推进现代企业制度

9.发展混合所有制经济

10.培育具有全球竞争力的世界一流企业

在2018年发布的众多文件中，或就其中几项进行深入探讨，或通览全局规划，在这样的宏观战略目标指引下，企业层面着手微观，重视细节与操作，发挥基层首创的优势。

华彩经过2018年与全国各省市区县企业的访谈以及众多国资国企改革咨询项目经验，总结得到以下十项改革操作路径。

1.发展路径改革

2.体制机制改革

3.要素配置方式改革

4.产业组织方式改革

5.资本结构与治理改革

6.人力资本改革

7.管理与运营改革

8.商业模式改革

9.联盟与生态改革

10.绩效评价改革

伴随着国资国企改革的进展，我国的混合所有制经济发展历经了四个阶段，在经历失去的十年后，国有经济依然站在时代背景下带着历史使命，为中国梦的实现而奋斗，为“中国制造2025”、为一带一路的使命完成而贡献着独一无二的中国力量，当然，这些探索也帮助着混合所有制改革取得实质性突破。

1978年——90年代初，是萌芽期，以私营经济为主导，非公有制经济的土地和劳动资源优势与国企较为先进的技术和雄厚的资金协同共进。

90年代初——90年代中后期，混合所有制经济的概念诞生，以外资经济为主导，混合所有制企业采用了较为先进的技术及设备，产品档次高，出口率高，带动内地企业的技术进步和管理水平的提高，可以视为外资经济与我国各种经济形式的联合。

90年代末，国有经济正式成为混合所有制经济的主导。2003年之前，按照国有企业改革和国有经济布局结构调整的要求，当时存留的国有独资企业，特别是竞争性行业的企业进行多种形式的股份制改造，国有资本与各类非国有资本的联合，促进私营经济与公有制经济相互渗透、相互融合。

在这之后，就是国企混改失去的十年，实践滞后于理论，国企改革出现停滞甚至倒退的现象。这也是现代产权制度缺失给国企产权改革带来的尴尬。

2013年，十八届三中全会指出：“积极发展混合所有制经济”，混合所有制经济自此焕发新生。从2013“积极发展”到2014“加快发展”到2015“三因三宜三不”到2016“收缩员工持股”到2017“深化混改”再到2018年“推进+健全”，混合所有制经济经历了重生，2019年也是更加奋勇前进的一年。

混改推进过程中的争论和失败

混改发展之路，探索者面前是一片未知的黑暗，砥砺前行中终会获得成功，也必然意味着会面临失败与挫折；作为先驱者与革命者，破除旧禁锢、打破旧帷幕也必然会迎来质疑与争论，这些争论又分为以下四种主要论调。

争论一：发展混合所有制经济是为“私有化”铺路 ？

正方

—发展混合所有制是一个过渡状态，下一步就是私有化。

—混改就是拿国有资产存量“开刀”、就是抛售国有资产。

—发展混合所有制经济，不是要削弱国有企业，更不是要搞全盘私有化，而是通过改革实现国有企业自我完善。

—交叉持股、相互融合的混改是一个双向的过程。

反方

透视观点：

1.私有化是存量改革，混改更侧重于增量改革。私有化在很大程度上是一种存量改革，其改革结果往往表现为国有经济部门的规模与范围的明显收缩。现在强调的发展混合所有制经济 ，在性质上更侧重于增量改革，强调的是对未来的国有经济结构与秩序的动态优化与重构。

2.私有化只是混改的手段，并非目的。私有化改革的最终目的是私有，混合所有制改革则是以私有为手段达到为国企注入活力、盘活国资、增强国资控制力、调整优化国有经济布局的目的，最终是要巩固公有制主体地位。

争论二：推进混合所有制，国企的顾虑何在？

代表言论：担忧国有资产流失

“国有企业之间混合是安全的，不担心国有资产流失，但国有企业与民营企业混合则存在国有资产流失风险”。

“国有资产的估值、定价易引发争议”。

代表言论：员工安置问题处理

“三项制度（劳动、人事、分配）改革是最基础的改革，但许多国企都面临改不下去的局面。同样产品、同等条件下，混改后的国企需要安置过剩的人员”。

代表言论：负责人道德压力

“不管将要处置的国有资产贱卖还是贵卖，代表国有资产的当事人都怕说不清”。

“不求有功，但求无过”。

代表言论：合作动力不足

“对于本就处于行业优势地位，又不缺资源的资产，肥水不流外人田，好资产没必要分别人一杯羹”。

民资股比不大的情况下，混改不能有效解决国企长期存在的各种痼疾；民资股比过大的情况下，又担心自身控制力不足。

代表言论：高管职位变动风险

“国有企业引入民营资本后，如果对方持股，国企高管的职位可能会变动甚至丢失”。

混改后，高管的行政任命的方式与其行政级别是否会被混改企业的现代治理结构的约束。

争论三：推进混合所有制，民企为何积极性不高？

很多人这样说：

“没有话语权被动地参与，担心国企店大欺客，会让很多民营企业有后顾之忧。”

“不能获得控股或相对控股，对混改没兴趣。”

“国有企业与民营企业在经营理念、人才选用、体制机制、市场营销、财务会计、企业文化等方面都存在难以调和的差异。”

“由于国资监管机构对国有企业在管人、管事、管财的机制方面仍然管理得比较细，如果这种顶层治理结构没有改变的话，民营企业在混合所有制后，其市场化治理结构与监管根本无法发挥作用。”

“国企不会拿出优质资产与民企重组，国企只是希望甩包袱，把劣质资源推向市场，让民企承担。”

透视观点：

民资资本参与混改的积极性通常来源于以下三个方面，做好这些方面做好保障，才能够更好地推进混改的进程：

一是某些领域过去不对民资开放，只有通过联合国企才能进入。

二是国企与政府沟通渠道畅通，更容易从政府哪里获得许可资源，或者得到政策支持。

三是明显看到了国企的短板，通过资金、技术、机制等方面的改善有获利的空间。

争论四：混合所有制下，应选择何种员工持股的模式？

透视观点：

从目前案例来看，员工持股本质上是一个投资行为而非激励行为，这导致两个问题产生：

问题一：员工持股有效性的疑问。如果资产估值过高，员工参与定向增发或在二级市场增持公司股票始终存在较大风险，员工持股计划的吸引力度不够。管理层只有在公司有明确的运作前提下才会考虑参与计划，但这仍然存在一定的风险；

问题二：员工持股计划的持股期限短。无法发挥改善公司治理的长期作用。既然是投资行为，就会以获利作为目的，导致员工持股计划的有效期太短。目前市场上的员工持股计划时间安排主要以1年、3年锁定居多，很少有企业将员工持股计划作为一种长期、持续的激励机制。由于偏短期化，持股员工可能还是更关注公司股价变动、套现获利，而降低参与公司治理的热情与动力。

失败案例

在先前，由于混合所有制改革的理论与实践不相匹配，各地的推行过程也都有所谬误，同时投机分子、不法分子、寻租分子也都在监管不严格、制度不完善的情况下行投机倒把之事，产生了种种错误问题。

X安集团的国有资产严重流失嫌疑：根据公开数据，经计算从10 年末至混改基准日，X安集团归属于中Y集团的净资产应为55. 58亿元。而X安集团经核算的其归属于中Y集团的权益值作价仅为21. 2亿元，国有资产流失达34. 38亿元之多。X安集团没有给出其市值作价的依据，从财务数据的分析看，此次混改的市值估算是不准确的，存在严重的国资流失现象。

某矿冶集团治理层面、行政意志强行干预引发冲突，导致战投退资：原混合所有制改革的发起者和推动者，因年龄原因退休，省组织部任命新局长的同时推荐其担任集团新董事长。这样以行政命令直接干预公司董事长任命，无视签署的协议，引发位于长三角的XX集团等外部股东的强烈不满，导致其退资。

某药业集团国资股东未兑现合资之初的承诺，最终引发股东冲突，导致该集团经历了多起仲裁、强制清算听证会：

20世纪初，双方签订关于该集团的股权合约，YY药业和广X各占接近50%的股份，合约持续十年。在双方十年合约即将到期之际，YY药业表示不再续约，并提交诉讼，请求通过司法途径解散合资公司。当年与广X合资，YY药业是在对方承诺将某著名商标转入合资公司才愿意斥巨资入股的。但后来广X不仅没有履行承诺将商标转入该药业集团旗下，反而授权其独资企业使用该商标，合资公司股东利益严重受损，导致两大股东冲突不断。

某著名酒业集团，混改过程中，员工不满安置方案，引发停产：究其原因，包括新团队对接后安置方案不详尽；安置方案的起草和讨论过程中没有主管以下的普通员工参与，不符合国家相关规定；该集团作为老国企，历史遗留问题较多，其中就包括欠缴公积金、员工福利费产权办理不到位等，而这都加大了此番职工安置的难度。

混改问题何解？

纵观X安集团混合所有制改革过程，混改市值估算不准确，股东引入方式不披露，信息披露不透明，监管部门不多元，改革路径不规范。

针对以上问题，既可以设置监管部门与股东的差异化，避免权力寻租；也可以加大监察力度，针对信息披露与核查进行严要求。

而针对某有色集团，从企业的角度看，更换主要领导人直接影响到一个组织的健康发展。作为企业股东，应该从企业价值最大化的角度来考虑董事长更换的问题。但是，由于控股股东决策的出发点是行政导向而非资本导向，尽管协议有保护性条款，但面对省委组织部到龄退休的红头文件，非控股股东也只能无奈退让。换句话说，指挥整个公司治理机制的并非公司利益，而是行政意志，治理体系不合理。

针对合资承诺问题，华彩认为，在混合所有制企业中，合作方必须重视合资之初的承诺；国有股东不能以伤害或者侵占另一方股东的利益为代价，否则就会危及混合所有制企业根本利益及发展；应提前设定股东退出机制，一旦公司股东之间互信尽失，实现在保护股东各方权益的基础上退出。

而某酒业集团的问题则较为普遍，国有企业混改过程中，职工安置既是重点又是大难点，如果方案和制度没有做好，很容易引发群体性劳资矛盾，影响企业与社会的和谐稳定。除此之外，国企配套改革仍然非常迟缓，“三项制度（劳动、人事、分配）改革”是最基础的改革，仍需持续推动。

除针对问题案例的解决办法之外，华彩智库还有以下几把混改问题的解决之匙：

• 混合所有制企业引入非公资本宜“精”而不宜“多”，要发挥第二大股东的治理效应

• 在引入投资者时保持适度的股权集中度，有意识地打造第二大股东，相比引入分散的小股东而言，更能起到股权制衡的效应，发挥外部资本的治理效率

• 完善以接管为主要功能的控制权市场是充分发挥参股股东价值的外部制度基础

• 只有在第二股东选择了制衡而不是与第一大股东合谋，公司治理结构的优化和积极的效果才有了比较现实的基础

• 企业应认识到其他重要投资者的治理作用，避免过度追求“一股独大”，构建合理的股权结构，积极引入战略投资者

• 政府相关部门，特别是地方“国资委”，应尊重第二大股东意愿的前提下，做出相关的战略决策

• 明确董事会治理作用对投资者的重要性，强化董事会的监督职能
  

• 较大的投资者应积极采取“联合一致行动人”的方式要求在董事会中派驻董事；投资者应监督公司外部独立董事的选拨；投资者应该要求公司采取两职分离的董事会领导结构

• 对于第二大股东来说，争夺控制权有时是为了获得更大的话语权和更大的经济利益，但是争夺控制权也应追求公司的长远利益而不是仅仅考虑自身利益
  

• 对于国有第一大股东来说，如何对民营股东实施更好的激励也是当下值得思考的问题，国企为了更好地激励战略投资者，必须学会实施股权激励、期权激励

结语

国企混改之路任重而道远，华彩认为，一般的混合没有什么科技含量，集团型企业引入民营资本也无外乎以下几类模式：

类似盘江投资的金字塔分层混合模式，类似中石油的产业链切块混合模式，类似亦庄投资的基金群模式，类管委会模式，类达晨模式，类基金经理模式，内部创业模式，类生态链模式

模式各有各样，领导切勿因模式难择而慌了神，需知，聚焦于集团型企业怎么通过混合所有制增加自己的竞争力，强化自己的集团经济，才是重中之重！

-END-

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