深度解析7大公司的事业合伙人案例！当老板，选择合伙方式很重要

由创始人发起的几个典型案例。面对的情境不同，几位创始人的初衷也大异其趣。

简要梳理目前七家公司的实践要点，难免挂一漏万，算是做个指引，便于感兴趣的朋友深入。”

先说说由创始人发起的几个典型案例。面对的情境不同，几位创始人的初衷也大异其趣。

01—华为：以奋斗者为本

按照任正非先生的说法，自己是在父亲的影响下，在非常偶然的情况下建立了华为的股权激励机制。最早在基本法当中，明确了“人力资本的增值优先于财务资本的增值”。

随着华为“以奋斗者为本”的文化确立，华为的长期激励机制也有了清晰的内核。

之后的优化一直以之为中心，包括前几年的“让拉车的人比坐车的人拿的多”、“股票分红收益要调整到员工总体收入的1/4”等。

与万科管理层“要掌握自己的命运”不同，华为在控制权方面似乎从来没有遇到麻烦，股权激励的主要矛盾是如何持续向奋斗者倾斜。

在人力资源管理纲要2.0当中，华为明确提出人力资源管理的目的是“持续保持组织活力”，毫无疑问，股权激励机制是重要的抓手。对于如何保持长期激励的动态活力，华为值得研究和借鉴。

02—阿里：由企业家群体而非资本掌权

阿里的湖畔合伙人机制，核心目的是掌握组织的控制权。合伙人最重要的权力，是半数以上董事的提名权。

作为创始人，马老师思考的核心问题是公司如何基业长青，这其中的关键问题，是把公司当命的创业团队与资本方的权力协调。

彼时香港还没有ab股的政策，阿里努力无果后奔赴美国上市。前人栽树后人乘凉，前不久香港通过了ab股政策，小米成了第一家受益者。

因为控制权的争夺，湖畔合伙人的另外一个创新之处被掩盖。除了掌控组织之外，阿里建立了“集体奋斗”的动态机制。这一机制被龙湖借鉴和优化。

03—龙湖：保持长期竞争力

在“事业合伙人”的实践中，龙湖在房地产行业算是“特立独行”的公司。在全行业跟风万科的时候，龙湖按兵不动；直到2017年，才推出了自己的事业合伙人机制，而且其中没有行业标配-跟投机制。

与任正非关注“分钱”、马云关注“掌权”不同，吴亚军女士关注的核心问题是：如何保持龙湖的长期竞争力？也许跟曾鸣是龙湖的独立董事有关，龙湖的事业合伙人机制对阿里的实践颇多借鉴，同时又有自己的创新。

借鉴之处在于，着力建设一个“具有企业家精神的群体”。

由于组织天然带来的利益割据和人的自利心理，公司面向未来、面向整体的脏活、累活、重活（战略性工作），没有人愿意做。龙湖希望破解这个常见的难题，以保持组织的长期竞争力。

吴亚军女士在事业合伙人第一次会议上的讲话，对于龙湖事业合伙人的设立初衷、三项核心职责、动态更新等做了详细的阐述，我们曾经发过文章，感兴趣的朋友可以在公众号内搜索。

04—碧桂园：收益分享

碧桂园让人爱恨交加。在分享上，它是慷慨的；在运作上，它是机械和干瘪的。碧桂园存在的问题，也是整个社会问题的折射。这里我们重点探讨一下碧桂园的激励机制。

早在1930年代，美国就有个著名的斯坎伦计划。大概来说，就是“增量分享”。工厂拿出增量效益的相当部分，与工人进行分享，以达到双赢的结果。

碧桂园在2012年启动的“成就共享”计划，与之类似。在保证公司自有资金回报率的基础上，超额部分的10-20%作为对员工的激励。应该算是行业内的领先做法。

随着万科事业合伙人机制的推出，碧桂园跟进建立了“同心共享”计划。与万科不同的是，碧桂园为管理层提供了杠杆。在行业形势一片大好的时候，员工获得了丰厚的收益。

碧桂园的初衷，在于建立双赢的激励分享机制。

05—万科：共担、共创、共享

前面四个案例中，发起人都是公司的创始人。下面我们来说说万科。万科是由职业经理人（郁亮）发起，因此考量的因素又有所不同。

在发起伊始，郁亮先生就有清晰的设想：我们要“发展我们的事业，建立背靠背的信任，分享我们的成就，掌握我们的命运”。

事后来看，万科当时提出的“人才是万科的唯一资本”有些激进。在管理层购买和持有股票的过程中，也因为股价问题遭到了一些质疑。幸运的是在争夺战中九死一生，为中国企业界保留了难得的一抹亮色。落到某些企业手里，不堪设想。

郁亮始终关注“股东视角”，万科事业合伙人的最大特点，是强调“共担”。

无论是集团事业合伙人持股计划，还是项目跟投机制，在设计中注重“共担风险”，体现了对融合管理层和投资者利益的殚精竭虑。

06—巴菲特：没人会清洗租来的车

下面说一说投资者角度。在旗帜鲜明反对股票期权的人当中，可能巴菲特先生是名气最大的。老先生认为，股票期权就是给高管的“免费彩票”，没有任何价值；检验一个激励机制是否有效的试金石，就是被激励人是否承担风险。

巴菲特自己99%的身家都在公司，芒格大概是93%左右。巴菲特经常喜欢引用圣经里的一句话：财富在哪里，心就在哪里。

这倒是跟郁亮的想法一致。

其实之前联想控股也是类似的打法。在进行控股性收购之后，柳传志先生认为成功的关键是“找到领军人物”，并且让ta成为重要股东。

巴菲特先生与柳总一样，都看中一个要素：操盘者的“主人翁责任感”。

因此巴菲特喜欢收购一些优质的家族企业，控股之后又大胆放权，并且为家族成员设立一定的激励股份。从联想的经验看，仅仅有领军人物是不够的；如何打造领导团队、如何保持动态性也许更重要。

07—小米：投资不控股，帮忙不添乱

在读《小米生态链》时，两个事实让我印象深刻。一是投资的公司销售规模过了百亿（这在制造业里挺不容易的），二是这条原则：投资不控股、帮忙不添乱。

能做到这一点很不容易。有不少传统公司，在收购之初承诺“不干预运营”，但没有过多久就开始派人进驻、强力整合。

德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，今天组织间的合作方式已经变得极其灵活。

与纯粹的投资机构不同，小米追求协同效应。但同时与联想控股、芭菲特的控股原则不同，这可能是因为小米的打法以其生态战略为基础。

不同的发起人、不同的诉求，导致了事业合伙人机制设计的不同侧重。从这个角度，或许能够更好地把握其中的关键。