品牌药生命周期管理（二）| 缬沙坦家族产品布局战术全回顾！

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如果时光倒回20年，降压药市场似乎和如今的免疫治疗市场一样，新药如雨后春笋般涌现。80-90年代，几十种降压药物陆续上市，00-10年代，基于新药上市后的RCT研究相继开展，推动各国高血压指南不断更新，治疗理念也随之迭代升级。
回顾历史，我们总能发现市场发展的规律，也许，只有站在时间的长河里去审视当时的那些决策，我们才会感悟到其中的价值和意义。

（图1 高血压研究发展60年 左右滑动 ）

（一）家族的兴衰

1989年底，巴塞尔的研究人员用创新的化学结构评估了一种血管紧张素II受体拮抗剂，这种抑制剂可以持续降低血压，并且具有很好的耐受性。诺华的前身，汽巴－嘉基公司于1990年获得缬沙坦化合物的专利优先权，并以创纪录的时间在欧洲申请新药审批：到1996年7月16日，缬沙坦首先在德国上市，并命名为Diovan。（2000年2月28日在中国上市，命名为「代文」）

后来，诺华与Speedel公司合作，成功发现并研制出另一种创新型抗高血压药物并将其命名为阿利吉仑(Aliskiren)，这种药物在肾素－血管紧张素系统内部生理链的最顶端发挥作用。2007年，新药阿利仑分别以Rasilez和Tekturna命名在欧洲和美国上市，这是肾素抑制剂这种新一类抗高血压药物首次问市。得益于这种最新创新药物，诺华公司成为全球唯一拥有全部层级RAS血压控制系统治疗产品的制药企业。

从此，诺华在降压治疗领域，拥有了RAS系统治疗的三大法宝：贝那普利、缬沙坦和阿利吉伦，三者上市时间横跨了90年代和00年代，而在这20年里，各厂家也加大投资，不断推出新产品，足足把降压药市场染成了一片充满血腥味的红海，整个市场也分成了A、B、C、D四大阵营。

如果说，广泛的高血压人群带来的市场潜力吸引各大厂家投身于降压药的研发，高效率的研发生产力推动新药蜂拥上市，那么，也正是因为这些新产品的问世，才带动了各种大型临床研究的开展，推动各国指南的演变与更新，促进降压药治疗的获益人群不断扩大。从1977年的美国高血压指南JNC1提出单药阶梯疗法，到1988年的JNC4提出单药序贯疗法，从1997年的JNC6首次提出B+D起始联合治疗，到2003年的JNC7提出A+C起始联合的疗法。由此可见，降压药的联合治疗带来的获益已逐步被证实并应用于临床。

如果大部分患者需要联合用药治疗才能使血压达标，那么服药依从性是需要重点关注的问题。诺华判断这一治疗范式定会成为未来降压治疗的趋势，于是在1997年，申请了「含缬沙坦的固体口服制剂方法专利」并获得授权，于2002年成功推出缬沙坦/氢氯噻嗪FDC (FDC， Fix-Dosed Combination 固定剂量复方制剂)。考虑到Diovan在市场上的卓越表现，为借力Diovan的品牌价值，公司决定启用「品牌拓展策略」，将缬沙坦/氢氯噻嗪FDC命名为Co-Diovan（中文名：复代文）。

在Co-Diovan上市后的第四年，也就是2007年，缬沙坦/氨氯地平FDC在欧洲上市，这一次，诺华并没有像之前一样采用品牌拓展策略，而是启用了一个全新的品牌，将其命名为Exforge（中文名：倍博特，2010年1月26日在中国上市）。一是因为缬沙坦专利到期后，诺华计划自己生产缬沙坦仿制品，所以倍博特要剥离开Diovan的影响；二是因为启用新品牌可激活新的细分市场——「经治疗血压不达标的人群」，为公司推进FDC的战略开局。

Exforge进入市场后，诺华又先后于2008年上市了阿利吉仑/氢氯噻嗪FDC，2009年上市了缬沙坦/阿利吉仑FDC和Exforge HCT，2010年推出阿利吉仑/氨氯地平FDC，可见，诺华已全面展开推进FDC战略。

此时，诺华的FDC降压药分为两大阵营 (如图2)，分别为以缬沙坦为基础的FDCs，和以阿利吉仑为基础的FDCs。在2010年，Diovan和Co-Diovan在全球销售额高达61亿美金，Exforge销售额不到10亿美金，而缬沙坦核心专利将于2012年到期，可想而知，此时的诺华对阿利吉仑家族寄予了厚望，期待阿利吉仑能够成为缬沙坦的接班人。遗憾的是，阿利吉仑的降压效果并不是十分显著，而且也没有证据表明它在预防高血压患者靶器官损害方面比其他药物更有效，反而有更大的不良反应，诺华不得不终止了阿利吉仑的研究，并宣布暂停推广以阿利吉仑为基础的产品。

（图2 以缬沙坦和阿利吉仑为基础的产品组合/FDC）

值得一提的是，早在缬沙坦上市时，被批准的品规是80 mg和160 mg的胶囊，仅在三年内，诺华将剂型改为片剂，并分别添加40 mg和320 mg的剂量。这个剂量组合在后来开发FDC时也得以应用。比如：Co-Diovan的剂量为80 mg/12.5 mg、160 mg/12.5 mg、160 mg/25 mg、320 mg/12.5 mg、320 mg/25 mg, Exforge的剂量为160 mg/5 mg、160mg/10mg、320 mg/5 mg、320 mg/10 mg。

我们知道，一个药品除了化合物专利，还有晶型专利、用法用量专利、剂型专利、制备工艺专利......(如图3) 如果把一个专利看成抵御仿制品的一个路障，那么，除了核心专利外，其他次级专利都难以单打独斗。

试想，如果一个新的药物组合，配上新的剂量组合，再配上新的给药方式，这些专利带来的整体技术壁垒更会让仿制品望尘莫及。从获得核心专利20年，经过I~III期临床，当药品进入市场时也只剩十几年，而一个药物需走过10年时间才能被市场广泛认可。当以「核心产品」为基础，为「形式产品」进行的「糖衣式」的专利布局，从时间和空间的角度，为品牌建立护城河，才能进一步延长品牌专利保护期，让原本只剩下15年的寿命再获青春十几载。(如图4)

（图3 常见专利分类）

（图4 医药专利的时间布局）

除了叠加专利带来的「延寿」，开发FDC，作为LCM管理中的研发策略，在缬沙坦家族的生命周期中发挥着更多重要的作用：

1. 与开发新化合物相比，FDC成本更低 2. 丰富产品线组合，优化专利布局 3. 为医生提供更多元化的选择 4. 扩大了可适用人群 5. 提高患者依从性，延长DoT

（二）要活得长，更要活得好

如果说，研发策略可以让产品「活得更长」，那么商业策略则可让产品「活得更好」。

在《品牌药生命周期管理（一）》中，我们总结了商业策略的3个P：可通过市场扩张策略和准入策略让患者「买得到」，可通过定价和医保策略让患者「买得起」，也可通过增值项目和市场推广，让患者「买得值」，让医生「想得着」。其中最考验营销者的便是改变别人的想法——如何让医生「想得着」。

在Diovan上市后的高速成长期，和其他许多药企一样，诺华主要依靠各种大型临床研究来融动世界各地专家和意见领袖，培养品牌倡导者。比如当年著名的Val-HeFT研究、VALIANT研究和VALUE研究。而待到Exforge等FDC上市的时候，其组成成分都已是成熟产品，针对这些成熟产品的组合没有必要，也很难再去开发大型RCT研究，所以公司便着眼于RWE的推广。与此同时，诺华在学术推广的基础上，花重金开展品牌的建设。

在产品生命周期的不同阶段，打造品牌要因时制宜。以Exforge为例，在上市早期，医生作为处方的主要决策者，是品牌在市场发展的主要驱动力。上市时，诺华以医生为目标受众，发起了「THE BIG DROP」战役，树立Exforge在医生心智中「强效降压」的品牌认知。而到了产品发展的成熟期，Exforge在很多国家临近专利到期，仿制品以更低的价格进入市场，购买Exforge，患者需要自付一部分钱。在这个时期，患者在用药决策中扮演着很重要的角色，公司将目标从医生转移到患者，并发起了「UNDER CONTROL」战役，打出一张情感牌——即使处于难以控制的生活情境中，在Exforge的帮助下，至少把血压控制了，成为了自己身体的主人，成为自己生活的掌控者。

了解Exforge的品牌故事，请点击链接 《一个少有人知的故事》

但是，理性地看待感性的事，我们必须承认，基于医药行业的特殊性，和消费品相比，药品的品牌作用未必能为产品带来可观的溢价作用，也不可能抵挡「专利悬崖」的到来，但成功地打造一个品牌可在一定程度上为产品建立无形的护盾，是强化定位、区分竞品和仿制品的一大法宝。

（三）从全球到中国

最近，IQVIA从中国医院医药统计报告 (CHPA，追踪中国≥ 100张床位的医院药品销量)，在2004年以后上市的产品中，筛选出三个产品作为「中国卓越上市」的典型案例 ：倍博特、拜瑞妥和易瑞沙。

虽然对于新产品成功上市的定义有很多种，而在这里，筛选的标准必须满足以下几个条件：

1. 产品所在治疗领域市场高度竞争 2. 年销售额超过5个亿 3. 上市5年后，仍保持高速增长

自从2010年在中国上市后，到2016年，倍博特市场份额从跨国公司降压药排名的第18位跃居到第4名；到2019年，倍博特在中国销售已突破10亿人民币，它在中国的高速增长离不开以下几个重要因素：

1. 以缬沙坦为基础的产品组合定位与布局 2. 在诺华的公司战略基础上，深耕核心城市市场 3. 上市后3年内进入各省医保目录，及早突破了准入壁垒

倍博特在中国上市后，市场部和销售部借力高血压指南的更新，召开各种学术会议进行市场教育。直到2018年，在核心市场，对于二级及以上高血压患者，联合治疗的比例从2013年的30%提升到75%，成为高血压药物治疗的主要模式。同年，美国、欧洲和中国高血压指南也相继发布，推出140/90mmHg以上的高血压患者可起始使用单片复方制剂(SPC)治疗，这是降压治疗上非常重要的里程碑事件。

也正是在2018年，「超级医保局」成立，预示着市场驱动力的转移和关键利益相关者的变化。

过去十几年，尽管政府出钱为药品「买单」，却不负责「点菜」，直到超级医保局成立后，医药市场的主要驱动力从医生演变为支付方，医药公司也从早期只关注医生，现在，需要同时重视对医生、患者和支付方三者不同的价值主张。

我们很明白，利益相关者的变化，决定了营销行为的变化。回顾倍博特在上市后近10年的营销行为，在2010-2017年这7年里，市场活动主要是以会议营销做宣传教育为主，而2018年，诺华与学会、卫健委等合作的「中国高血压达标工程」预示着公司的营销焦点从单一的医生群体转向到医生、患者和政府决策者等多元化利益相关者，营销内容也从提升降压治疗的理念，转向到高血压的规范化管理。如今，搭平台、建生态也似乎成为成熟产品的热门营销话题，但更重要的是，如何将品牌合理巧妙地植入到管理路径中，是需要营销者深刻思考的问题。

从缬沙坦家族的全生命周期管理中，我们可以看到，从研发到商业，从全球到中国，至少整合了八种策略，在产品的三个形式上建立了层层壁垒，推进缬沙坦在市场上快速扩散和成长。

目前在中国，虽然迎来了「4+7」，但华海的「缬沙坦事件」搅局全球缬沙坦仿制品市场——重定义缬沙坦的质量标准洗牌仿制药市场，缬沙坦原料药价格的大幅波动挤压利润空间 ... ... 也许是华海舞剑，意在「沛公」，却让原研缬沙坦家族在中国市场里转危为机，无论未来何从，身处于这一生命周期，「效率」将会是营销的主旋律。

参考资料： 1. Tony Ellery, Neal Hansen. Pharmaceutical Lifecycle Management. 2012 2. IQVIA 中国卓越上市案例解析 3. 中国知识产权杂志

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