阿里、腾讯、华为、滴滴建立财务共享平台，推动财务转型

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　　信息技术的创新发展，必然引发商业模式的变革，使得财务体系、运营策略和运作流程发生变化。在数字化、自动化、智能化的趋势下，流程机器人（RPA）、人工智能、大数据和云计算等新技术被应用到财务领域，使财务流程不断优化、财务运营效率不断提升。其中，财务共享服务是近年来集团企业财务转型的焦点，创新技术应用的聚集地，也是构建面向未来财务的基石。

　　财资君为此整理了名企发展财务共享服务的案例汇总，本文为财务共享案例汇总系列第一篇。

　　Part1：

　　阿里巴巴：

　　RPA、流程智能与共享财务服务平台

　　01

　　共享服务平台三大特性

　　基于集团整体的财务组织战略的角度出发，建设共享财务平台的初衷并不完全是出于成本考虑，更多的是为赋能业务发展，主要有以下三大特性：

　　一是平台化。所谓平台的概念就是去中心化，即通过一个平台，打造一个场景，让各方，包括业务伙伴、业务财务、第三方、供应商和客户等更好地协同工作。其强调的是赋能、标准化、效率以及全链路流程的满意度。

　　二是数字化。由于不同的业务对于收/支确认的规则和挑战不同，所以我们要求共享服务平台从政策、流程、系统到数据都要能够提供全方位的服务。在实际情况中，我们会根据不同业务的成熟度、标准化的程度进行深浅不一的介入，提供做乘法的共享服务输出，而非简单的物理翻译。

　　三是技术化。希望将来RPA能够实现可视化的数据管理。在互联网时代下的财务管理，包括财务共享，每个人都不是一个简单的会计，我重新定义团队成员的职责——账务工程师。让团队成员积极参与思考关于RPA的应用。并且，几乎每个团队都有一个类似团队专家的角色，做一些简单的开发、拼凑，能够支持他们实现自我管理，这是我们正在尝试和推广的方面。

　　02

　　RPA＋AI成为财务自动化和智能化的关键

　　RPA的应用场景需要符合两大要点：大量重复（让RPA有必要）、规则明确（让RPA有可能）。经过对于RPA行业的调研,考虑到本地化部署能力和丰富拓展的SDK能力，最终选择由阿里云自主研发的RPA机器人流程自动化技术。2017年，阿里巴巴集团财务共享中心使用阿里云RPA，作为推动财务数字化转型、赋能业务的重要一环。 目前，阿里巴巴集团共享财务平台成功落地的RPA应用场景有以下几个：一是新媒体链接检查，因为我们集团有很多的市场广告投放，是一个品牌营销的阵地，因此，保证投放的效果是财务要去帮助实现的，在应用了阿里云RPA之后，效率提升了约46%；二是阿里云资金处理；三是获取AP结算相关数据，在对供应商结算时，有大量的数据采集比对，这是一个较大的应用场景；四是楼宇点位抽样，如何获取点位，做好检查；五是核对外包考勤单等。 阿里云RPA的运用，减少了大量繁琐的流程，释放出一定的人力，也大大提升了财务人员的工作效率。例如在资金管理方面的应用，在采用阿里云RPA之后，实现从数据合并、数据校验等全流程的自动化，人工只需最终审核机器人处理的结果即可，流程简单、无需过多的人工干预，使得整体效率提升了100%。 阿里将也在不断地探索， 将阿里云RPA拓展运用于更多的场景：一是大量重复操作类业务，如查询/咨询类、对账类业务，主要考虑的是从被动到主动，减少财务人员的人工工作。 二是涉及跨岗位的流程协同，结合上下游的不同岗位，整体分析最优的RPA需求，使每个岗位有自己的机器人，形成机器人和人工之间相互协作的模式，带动全流程的协同发展。 三是财务分析能力和可视化设计，如采集系统内上传的海量附件信息中的内容加以分析，能拓展财务能力分析；组织部门自学RPA的可视化开发工具并定期分享交流，能够自主开发简单的需求，实现人人都有专属的RPA机器人协助工作。 四是最新技术与RPA的结合，如AI+RPA。目前，图像与视频识别技术，尚不能完全满足自动处理的需求，需与阿里云RPA团队保持密切沟通，第一时间将新技术应用到财务实践中，成为新技术实践的先锋。

　　03

　　财务数字化转型，加速业财融合一体化

　　随着阿里巴巴集团业务的多样化、生态的复杂化、布局的全球化以及技术的不断创新发展，集团在财务共享建设方面也面临着四大业务挑战：一是每个业务制订各自的会计规则、各自的业务流程和系统，集团的明细账散落在各个业务系统中；二是集团不断并购各行业的大型公司，系统、流程和规则五花八门，水平参差不齐；三是海外布局逐步加快，业务节奏不一，外部挑战大；四是账务专业能力和系统能力缺乏沉淀，会计相关系统成熟度较差。

　　Part2：

　　腾讯财务共享服务中心：

　　三大支柱创造商业价值

　　2014年4月，腾讯财务共享服务正式挂牌，之后腾讯也根据不同风险损失整合了相关团队。把AR（Accounting Receivable应收）、AP（AccountingPayable应付）、总账还有单证全部整合成财务共享服务，初步建立了质量管理，并且也做了部分初步的外包应用尝试。 腾讯不断对财务共享服务进行优化，目前整个财务共享服务有不到100个正式员工，服务超过31000个员工的整体报销等。同时也会管控280亿元左右的资金、约20万张的付款单、35亿元左右的服务采购方面的信息控制等。 为了达到“创造企业的商业价值”的最终目标，腾讯财务共享服务设立了三个主要支柱，其中第一根支柱是增值服务拓展，包括KPI、前瞻性、业务决策支持产品及数据支持，BG/跨BG通用流程或价值提升项目，Robot自动化工具，BPO合作效率、价值提升项目等。中间最大的支柱是运营交付中心，其分成四大块，有三个主要的业务流程，第一个是O2C，主要是从订单到最后收款的整体流程；第二个是P2P，主要是从采购到付款的整体流程；第三是R2R，主要是指账务处理到最终业务支持报告的整体流程。一般的三大流程之外，腾讯在2016年也重新开辟了一个新业务模式探索，即BPO模式。腾讯希望会有个借用第三方外部的BPO供应商来实现两条腿走路。因为原来腾讯更多的是自建模式，但实际上在经历一系列调研、参观、交流后，腾讯有了进一步想法去尝试BPO之路来实现自营与外包并行来保证腾讯公司的运营交付准确性、有效性。第三根支柱是COE，即人才及创新中心。基本上腾讯会包括共享服务中较前端或前瞻的研究、整体规划、共享的外联交流及跨部门或重要的整体项目管理和推动。另外在COE方面腾讯也会统一对共享对外服务体系和客户满意度进行整体管理等。除此之外还会提供相关专家及经验支持，同时COE也是财务体系人才的培训基地之一，与此同时腾讯还提供有项目实战培训和卓越运营（operational excellence）方面的培训，其中也有很多方面的尝试，较传统的包括KPI等方面的产品以及数据支持。腾讯也会不断来推动BG（Business Group业务群）和跨BG的通用性流程还有价值提升项目。 另外腾讯也有部分相对较前端的尝试包括自动化工具的应用。BPO的另外一条腿也可通过跟BPO的专业人员合作，因为毕竟BP0的专业人员对三大流程会更加专业，会有很多专业的知识库、好的方式方法、模型等。通过与其合作可来提高整体效率，并且产生更多价值，对新增的价值也可以进行价值分配。为实现上述三大支柱和最终目标，腾讯需要一个较扎实的基础平台。包括BI，DW/BI（数据仓库/商务智能）、ERP平台，腾讯在2016年尝试云ERP平台以及各类应用平台，包括如付款、AR的综合管理、AP的付款外围平台、发票管理、电子发票等其他各类应用平台都会统一归到该类。

　　Part3：

　　滴滴出行：

　　注重用户体验，建立数据集中平台

　　滴滴的财务共享服务中心可以通过任务池管理、角色管理、门户及工作流管理、多组织操作等平台，将不同国家的实体会计业务放到一个共享服务中心中来记账和报告，它突破了原先财务组织的地域界限，实现了集团的财务业务在同一平台、不同业务类型中的专业化分工处理，不仅保证了会计记录和报告的规范、结构统一，还帮助集团企业提高了财务管理水平及效率，降低了运营成本，增强了其核心竞争力。滴滴全球化发展布局的定位，它的财务共享服务中心可以从基础核算共享、费用共享和资金共享来应对。

　　1.核算共享

　　滴滴通过财务共享服务中心的记账中心、对账中心、结账中心的跨组织操作等功能，来全面贯彻集团财务政策，将原本分散的会计核算集中起来，高效、自动地批量处理多组织、重复的核算任务，以便提高财务共享服务中心会计人员的核算效率，从而彻底将财务人员从繁复的财务核算中解放出来，有更多的精力进行集团财务管理与监督工作。

　　2.费用共享

　　费用共享模式是针对企业核心的费用流程，进行共享管理。 滴滴一方面利用共享服务平台的随机任务分配机制，防范舞弊，加强企业管控； 另一方面通过集成的影像系统，完成单据影像扫描与存储，实现信息流与实物流的完美结合，支持全球工作人员，随时随地报销，切实提高报销和支付的及时性。 倡导无纸化报销的设计，正符合了滴滴共享经济、低碳出行的核心理念。3.资金共享滴滴采用统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心等多种资金管理模式，采取统借统还、综合授信、收支两条线、资金调度、账户集中管理、零余额账户等资金管理方法，对滴滴资金进行统一筹划、全面监控，充分发挥滴滴整体资金的运作优势，降低资金成本，提高资金运用效率。 与此同时，也方便了总部监控各下属单位的投资及资金运营，进行全面的资金事前计划、事中控制和事后分析，有效防范了滴滴整体的投融资风险。 滴滴通过核算、费用、资金等的共享，在一个数据平台上汇总成员单位间的所有财务数据，然后统一进行会计处理、实时查询、报表分析。 实现集团报表到子公司报表再到子公司账簿业务单据的穿透联查，真正落地整个集团财务总部管控。 再结合滴滴内部其他的异构系统通过集成平台接入核算系统或共享任务平台，真正打造滴滴企业信息的全球一体化。

　　Part4：

　　华为：

　　建立七大区域财务共享中心，构建万物互联的智能世界

　　华为作为一家产品和解决方案供应商，已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案，其财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。在华为的组织架构中，财经体系是一个独立的部门，集中管理公司所有财务人员。华为的整个财务职能大体被分为三块：会计核算（账务）、财经管理和审计监控（内审），只有同时保障账务和内审的财务数据是足够准确的，财经管理的决策才值得信任。 自2006年起华为在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。构建全球共享服务网络，对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10多年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。在全球统一核算方面，华为的账务集中管理模式在数据处理上有个基本要求：每个数据应该进行多维度的运算。尽可能把所有数据的维度体现在核算中，未来才能根据不同需要生成各类报表。譬如说向税务报税时，需要根据数据的维度提取法人实体报表；当用于内部考核时，就可以提取出相应的区域报表、产品线报表、客户群报表。 如今，华为账务核算已经实现了全球7×24小时循环结账机制，充分利用了其共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。

　　-END-