Costco：布罗特曼&辛尼格研究（下篇）

文/李方

Costco近亲美国普马（中国普马）为什么会衰败？

本文开头已经说到，大陆第一家Costco上海店开张连续几天在媒体上都是最热话题，这个动静刺激了笔者沉睡的深层记忆。

20多年前，在北京学院路上开张了一家仓储式超市，叫普尔斯马特（PriceSmart）。那时笔者刚从英国留学回国不久，很惊讶北京也出现了在英国很熟悉的超市，且坚决认定这家与美国Costco是一家。

此次笔者在Costco上海店爆款后，仔细查阅了相关资料，才发现情况异常复杂，这个“北京普马”与Costco有一点渊源，但离Costco正根相差甚远。

为了弄清历史，我们不得不回顾一下历史，从最早的Fed Mart谈起。

1954年Sol Price创立美国第一家Fed Mart连锁折价商店，建立了连锁低价超市的概念；

1976年Sol Price和Robert Price建立美国第一家Price Club仓储式会员商店，建立了会员制连锁超市的概念；

1980年Price Club上市；

1983年，半路杀出了程咬金，布罗特曼与辛尼格共同创立了Costco；

1993年Price Club与Costco公司合并称为PriceCostco Inc.

1994年，由于合并双方在经营方向和发展策略上难以调和，决定分拆PriceCostco Inc.的业务。

新公司Price Enterprises Inc.（PEI）从PriceCostco Inc.中分离出来，专事房地产经营。PEI之下又设立了一家全资子公司——Price Ventures Inc.（PVI）。正是这家PVI，于1994年在美国专利商标注册机构注册了“PriceSmart”商标。

PVI的主要任务就是在美国本土之外拓展仓储式会员制连锁超市。其拓展方式有两种：一为特许经营，即允许其他公司使用“PriceSmart”商标开设仓储会员超市，由授权方PVI提供技术支持，并收取特许经营费；二为以独资或合资方式，在海外开设“PriceSmart”超市。

1995年5月，第一家特许经营的“PriceSmart”超市在太平洋密克罗尼西亚岛上的塞班开业。之后近两年时间，印度尼西亚、中国、马来西亚及菲律宾的一些公司也相继与PVI签订了特许经营协议，在本国开设PriceSmart超市。

1996年，一位叫刘五一的中国人在美国设立的汤姆顿国际公司(Timetone International Group Inc. 下称汤姆顿)与PVI签订了特许经营协议。协议规定，汤姆顿及其在中国的合作伙伴可以使用“PriceSmart”商标，在中国的北京、天津等城市开设连锁超市。

这个复杂的过程不知看官们看懂没有？用一张图再缕顺一下：

通过这个图大家应该看明白了，最早是从Sol Price创立的Fed Mart起源的，后来Price Club高管辛尼格跳槽出来与人合伙创立了Costco,再后来与Price Club合并为Price Costco，后又分家独立为Costco，分离出去的PEI先分出PVI又创立了PriceSmart品牌，这才有了各国的“普马”，中国普马只是其中之一，也是得到支持最小的一支。

由于中国普马只是作为授权经营，因此其销售业绩并不纳入美国普马的财务报表。

美国普马只授予中方特许经营权——提供技术管理支持和品牌。

美国普马除了以每家PriceSmart每年约10万美元的价格向中方收取特许经营费，双方并无任何资金往来。

美国普马由于只做授权无实际经营，业绩一直走下坡，至今仍然是亏损状态。

由刘五一执掌的中国普马表现更糟。96年在开了北京店后，相继在天津、沈阳、吉林、青岛、南京、昆明、重庆、秦皇岛、新疆等开了10家左右。

8年的扩张过程就像“狗熊掰棒子”，前一家还没走稳，就开下一家。因为新开一家就能靠招商哄供应商供货，有店就能蒙银行发放贷款。但每家都不赚钱，可是每家每年向美国普马交10万美元授权费是铁定的。

这种“击鼓传花”游戏就不断地恶性循环着，只有刘老板自己明白这个游戏早晚有一天玩不下去……

终于在2004年，刘老板卷款几十亿逃往美国。留下的是10家普马空店壳子、几万员工以及无数被欠数亿货款的供应商。

此案对全社会的影响可能仅次于15年底“e租宝案”，那个案子是非法集资700多亿，受害投资人90余万人。

总结中国普马的破产根本就不用与Costco对比研究，他根本就是一个庞氏骗局，与e租宝不同之处仅仅是他不是“空对空”，而是以“实体店”作为诈骗手段。也正是因此他具有更大的欺骗性。

你看，我有连锁实体店分布在全国，供应商你得给我供货吧？银行你得给我贷款吧？好吧，供货商的货款无限期拖着，银行贷款除了开新店剩余装入我腰包，剩下的就是找到一个最佳时间点卷钱走人了。

在这场“资本游戏”里留给我们的只有教训与思考：美国普马已经是个利用Price品牌玩资本游戏的家伙了，他下面再派生出来的中国普马只能是个诈骗团伙了。

这一切与源于Price Club后独立出来的Costco没有一点毛关系。

Costco两位创始人与他们接班人的经营理念

Costco的成功故事至少让三位著名企业家怒赞！

亚马逊创始人贝索斯将其称为“最值得学习的零售商”，股神巴菲特的死党查理·芒格称之为“最想带进棺材的企业”，雷军在读懂了Costco的模式后很震撼且分享了他的学习心得。

到底有什么经营精髓值得几位大咖的一致赞扬？我们不妨从Costco的两任领导们的心路历程探索一番。

布罗特曼毕竟是Costco的第一推动人，应该说他原来是律师出身，与Price系没有什么渊源。触发他创立Costco的初心源于他在法国看到了大卖场超市。

之后最重大的贡献是找到了在Price Club高管的辛尼格，然后与辛尼格一起起草了那份创立Costco的商业计划书。之后公司成立与法律相关事务之外的主要贡献就是辛尼格的事了。

当然，布罗特曼的思想与理念也影响着Costco的成长之路。比如布罗特曼的善良与同情弱势群体等特质就影响着Costco的经营理念。

布罗特曼年轻时就表现出了犹太人慈善、正义的优秀品质，帮助弱势群体，鼓励多样性，促进社区和善待他人，“当我看到一些不太幸运的人遭遇基本的不公平的时候，我就不得不采取行动，强迫自己去做一些我能做的事情。”

这些思想与后来Costco的良好员工待遇不无关系，也与Costco不做广告，不设市场部与PR部门等有不可分割的联系。

非常幸运的是布罗特曼这些特质与辛尼格内心深处的那块柔软处吻合了。这也是为什么布罗特曼一找辛尼格就不谋而合的原因所在了。

一直在Price Club从业务员做起的辛尼格，虽然很认同老板Sol Price的经营战略，可是在如何更好对待员工方面多少有些不同想法。

他非常理解基层员工的感受。所以他在坐上Costco CEO位置后能保持对员工的关注，与布罗特曼一致推行了善待员工的政策。

甚至在2008年美国金融危机爆发时，几乎所有企业想的都是怎么裁减员工、或者降低员工的工资，只有Costco不裁减一人，还增加了员工的工资。

我们不得不说：这是Costco后来发展有别于Price系（PEI PVI）的重要原因之一。

说之一就是说还有其他一些重要经营理念使Costco最终脱颖而出。

比如那个与所有商超经营者不同的商业模式定位就是老Sol Price们绝对想不到的！

Costco创始人能把自己降低身段，坚称自己不是商超而是中介。同时又指明自己不是简单的中介，像房地产中介那样撮合卖家买家，而是希望真正像客户商品顾问一样提供更高的价值。

他们一直用行动在证明：客户支付的“会员费”是物超所值，除此基本上不在商品本身上不赚一分钱。

坚守产品利润率14%的底线，能做到如此这般显然是需要巨大能量支撑的！要顶住同行、投资人等各种“压力”，坚守自己的“初心”。做到这点实属不易。

仅此两点，已经非常充分地体现了Costco创始人的宽大胸怀与非凡格局感！这在全球企业家群体中也是非常罕见的。

CEO辛尼格2012年初正式退休，他仍是公司顾问在一线继续指导工作。董事长布罗特曼在2017年8月1日去世。

至此Costco的创始人基本退出了舞台，Costco交到了新一代管理者手上。克雷格·杰林奈克（Craig Jelinek）在辛尼格退休后接掌了CEO职位。

杰林奈克是在1983年Costco成立时就进入公司的第一批员工。30多年来，靠自己的努力从普通员工做到了副总裁，辛尼格退休后杰林奈克自然升任CEO。

同他的前任一样，59岁的杰林奈克也追求简约，也是非常务实，性格直率。

他最喜欢说的一句话是：“我们以最低的价格销售高质量的东西。如果你尊重顾客及员工，好事就会降临于你。”

他立誓要继承辛尼格的传统，不介意说自己是“辛尼格的克隆”。

当然他对前辈们的政策也作了一些改变。最近，他取消了向排队结账的顾客推销高管俱乐部会员卡的计划，他不希望因此疏远了顾客。

作为总裁，杰林奈克最大的变革就是提升Costco的国际影响力。在未来两年里，Costco将在法国和西班牙开设第一家地方店。

在未来五年里，Costco意欲进行国际化拓展，目标集中在日本、台湾和韩国。

杰林奈克的策略是让供应商把全球的生意订单都给Costco。

对于杰林奈克的主要挑战是如何使他在公司比辛尼格更有威信。尽管辛尼格退休了，但他仍是公司顾问，出席各种会议，而且秘密地通过约瑟夫·波特（Costco东部地区行政副主席）向他提问。

对于辛尼格的存在，杰林奈克承认他处在一个有些尴尬的位置，就好像新皇帝上面还有一个太上皇，这让新皇帝总有点施展不开拳脚。

但是他说自己很高兴能有这样一位前辈在身边，他打趣说：“这就像爸爸依然是爸爸，不管他有多老。”

Costco董事会新主席波特曼担心的是互联网对他们的冲击。Costco虽然在经济衰退中逆流而上，但和其他连锁大卖场一样，也面临着快速更迭的行业环境。根据美国人口普查局的数据，2012年网络销售额增长15.8%，远远超过零售业5%的增长率。年轻人更倾向于选择网上购物。

Costco有自己的网站，在2012年达到了20.8亿的销售额，但这样的成绩在美国零售网站中只排在第17位。Costco的网络销售额远低于实体店，因此综合实力大打折扣。Costco的高管们担心这种差距会越来越大。

波特曼说：“过去，我们会担心沃尔玛这个竞争对手，现在，我们面临的挑战是人们购物习惯的改变。”

最近，Costco将过去由微软公司支持的网络平台交由IBM公司管理，“我们不像亚马逊设计得那样花里胡哨”，波特曼说，“但是网站水平在提升。”

另一个问题就是公司领导团队老龄化，大部分人都在50岁以上。“我们都老了。”70岁的波特曼说。鉴于此，Costco公司最近正开展一个项目，为下一代领导层做准备。

Costco的另一个特点就是不雇用大学毕业生，这对保留公司的独特文化很重要。着重培养底层员工，资助他们上大学——Costco70%的店面经理是从推车工和收银员做起的。公司的员工流动率很低：在公司工作一年的员工中，人员流动率只有5%，管理层的人员流动率只有1%。

不管怎样，Costco新一代领导人杰林奈克与波特曼对未来充满信心。

他们宣称将继续保持价廉量多，善待员工的经营模式。说白了就是继承老一代奠定的文化根基，“牢记使命，不忘初心”，把Costco这杆大旗继续打下去。

我们也有理由相信：Costco在新一代领导人带领下一定会继续辉煌。

他们不仅会把上海店做好，还会在中国各大城市开出更多的店，让中国人民更多地享受到高质低价的产品服务。

我们祝福Costco越来越好，也期望Costco带给我们更多美好生活！

（全文完）