张继德：中国联通混改——从管理协同到治理协同

本文原载《财务管理研究》2019年第三期

引用本文：张继德，刘振华，黄宇健，肖冬梅.中国联通混改：从管理协同到治理协同[J].财务管理研究，2019，1（3）：8-19.

基金项目：北京市教委社科计划重点项目“混合所有制、董事会治理结构和治理机制”（SZ20161001106）；国家社科基金一般项目“实体企业业绩承诺与业绩承诺机制、后果和防控研究”（18BLG064）；国家社科基金重大项目“国家治理视角下国有经营预算制度研究”（14ZDA027）；国家社科基金重点项目“国有资本授权关系及实现模式研究”（14AJY005）项目。

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中国联通混改：从管理协同到治理协同

张继德，博士后，北京工商大学商学院教授、博士生导师

刘振华，北京工商大学商学院硕士研究生

黄宇健，北京理工大学本科生

肖冬梅，高级会计师

摘要：如何解决管理与治理问题是现代公司制企业发展过程中面临的核心难题。根据熵值效应递减规律，企业会从一种协同状态变迁到另一种协同状态，这种协同变迁是有规律的。研究结果表明，企业的协同变革模式应与外部环境变化和自身发展阶段相适应，随着企业规模的扩大，“大企业病”开始出现，企业必须完善信息系统、调整组织结构、理顺业务流程，实现管理协同。为避免战略失误，企业应及时调整治理结构，实现公司管理与公司治理相匹配。管理协同是治理协同的基础，治理协同的最佳状态是形成由各相关方组成的利益共同体，在利益趋同的架构下共同为企业服务。

关键词：管理协同；治理协同；混合所有制改革

在实践过程中，中国联合网络通信集团有限公司（以下简称“中国联通”）不仅在公司管理层面采取多种举措进行创新式改革，如建设大ERP操作系统、调整部门组织结构、开展业务流程再造和组织学习等，促进企业运营与管理效率的提升；此外，引入优质战略投资者参与混合所有制改革，优化公司治理结构，形成多元主体“协同共治”的良性局面。中国联通在公司治理与管理领域的改革实践具有典型性，其发展历程为研究企业的管理协同与治理协同关系及演进历程提供了清晰、完整的示例。

01

公司简介

中国联通成立于1994年7月19日，是一家提供全面电信业务的综合性电信运营企业。主要经营业务包括GSM和WCDMA制式移动网络业务、固定通信业务，国内与国际通信设施服务业务、卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务等。

2000年6月，中国联通在港交所和纽交所成功上市；2002年10月，中国联通完成了上交所的上市。2008年10月，经国务院批准，中国联合通信有限公司（原“中国联通”）与中国网络通信集团公司（原“中国网通”）进行重组合并，合并后的公司名称变更为中国联合网络通信集团有限公司。受企业合并的影响，中国联通的内部管理机制出现混乱，管理费用持续上升。与此同时，行业环境也发生巨大变化，3G牌照的发放导致市场竞争进一步加剧。在内外部环境快速变化的情况下，中国联通的经营管理陷入困境。

为解决管理危机，中国联通的高层审时度势，制订了变革方案：构建大ERP系统、调整部门结构、改变管理流。一系列方案的出台使中国联通的管理绩效得到改善，在公司管理层面实现初步协同。然而，随着4G时代的到来，中国联通的经营业绩出现剧烈下滑，企业再度面临危机。2017年，中国联通实施混合所有制改革，引入多方战略投资者，治理结构得以优化，企业协同上升至公司治理层面。此后，企业经营业绩出现明显好转。

02

管理协同阶段的问题及应对举措

管理协同阶段出现的问题

管理机制薄弱一直是我国企业竞争力低下、效益不高的重要因素。合并之前，中国联通虽然基本实现了运营管理规范化，企业规模也实现了较快增长，但总体而言，企业运营管理的效率依然不高，企业的高速发展主要得益于自身在行业内的垄断地位和中国经济的长期高速增长。换言之，当时的中国联通并未建立灵活高效、适合行业特征、满足竞争需求的企业管理模式。2008年5月24日，工信部、发改委和财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》。为适应国家电信改革的需要，原中国联通与原中国网通正式于2008年10月15日进行重组合并，成立新的中国联通。合并后的新中国联通在内部管理上存在很多重大问题。

第一，部门机构之间难以融合。合并后的中国联通尽管拥有更宽泛的业务范围，但两家公司之间的组织机构并没有实现很好的整合，内部管理混乱。部门管理层级较多、组织机构臃肿、职责分工不明确、责任相互推诿、信息传递不畅、应变能力差等“大企业病”问题极为突出。

第二，管理信息化程度低。公司内部的业务运行和内部控制缺乏信息系统的支撑，管理决策和分析主要依赖手工报告，效率低下，信息化水平无法满足管理需求。

第三，管理系统不能兼容。合并之前，两家公司基于部门级业务需求建立了多个管理系统，但这些系统缺乏对业务全流程的考虑，存在部门壁垒，业务信息难以在部门间传递、共享。

第四，管理机制过于行政化。公司的人事安排以行政任命为主，缺乏授权和激励，员工积极性不高。合并当年，企业成本费用占收入的比重为96.40%，同比增加19.31%。同时，外部行业环境也发生巨大变化，公司业绩压力猛增。2009年1月，国家发放3G牌照，正式进入3G时代，电信领域的市场竞争进一步加剧。

合并之后，这一系列问题严重制约了中国联通的发展，企业经营的灵活性和对市场变化的反应速度都大打折扣。正如时任财务部副总经理陈沛所言：“在两家企业合并的背景下，这个企业面临着重组完之后的重建问题，而不是大踏步发展的问题。”此时，中国联通亟须改革管理模式，完成内部融合。特别是在3G时代来临之后，新的竞争环境和业务模式需要一个更有弹性、更加协同化的组织管理模式。为尽快适应外部环境、完成内部融合，中国联通在企业内部管理层面开启了变革之路。

管理协同阶段实施的应对举措

开发建设信息系统：中国联通高层逐渐意识到信息系统在降低成本、提高效率、促进战略和管理转型上具有重要作用。2009年3月，在总部领导的主持下，中国联通正式开始建设大ERP操作支持体系。这套信息操作系统旨在建成一套集物资采购、财务报账、项目管理、绩效管理等系统于一体的“平面化管理共享体系”。经过近3年的建设，至2012年，大ERP操作支持系统正式上线，建成了业务支撑系统域（BSS）、运营支撑系统域（OSS）、管理支撑系统域（MSS）三大系统域以及企业信息处理集成平台。大ERP操作支持系统将不同的组织部门与管理系统有效组合成一个整体，基本实现了“一本账、一套表、一套管控规则”的经营管理目标，从根本上解决了不同部门之间业务协同难的问题，并为后续管理体系改革提供了信息平台。

改革部门组织结构：为了重塑组织机构，减少管理流程冲突，实现组织协调，开展系统化的部门整合构成了中国联通的又一管理变革举措。2009年年初，合并后的中国联通对内部组织架构进行了整合，各级管理人员全部到位。2010年1月，中国联通对集团公司的组织机构进行了大刀阔斧的调整，在部门设置上成立市场部、销售部、信息化部、法律与风险管理部等部门，并将财务共享中心并入财务部，同时组建中国联通网络分公司、联通研究院和新的专业经营公司。2012年4月，集团内部再次对组织机构进行调整，建立网络公司和IT支撑事业部，加快推进扁平化营销组织体系建设，对网络建设和IT信息化方面的管理权力重新分割。这些改革举措为部门间的信息传递提供了便利，便于不同部门间开展协同工作，提高了内部管理效率。

实施业务流程再造：与一般信息系统不同，中国联通的大ERP操作支持系统统一了财务、人力、釆购、销售等管理流程，同时侧重于对企业全业务流程的支撑。因此，在集团内部经过多次论证与实践，最终选定以大ERP操作支持系统作为流程化管理落地的载体，对财务流程、采购流程、销售流程、客户管理流程进行改造。财务管理上，建立以本地网为核心、强化专业线管控的预算管理体系；人力资源管理上，优化以规模和效益为导向的薪酬激励机制，持续完善薪酬和激励机制，激发企业经营活力；采购管理上，在ERP系统的支持下实施集中采购，于2014年成立“沃易购”B2B平台，整合供应链，实现线上采购；营销管理上，压缩管理层级，建立“集团—省—市—区县—营销单元”的五级架构，并构建以市场为导向和以客户为中心的一体化营销体系；在客户管理上，整合客服热线，实现了面向用户提供全业务的一站式服务，开辟网上营业厅、手机营业厅等服务新渠道。在一系列组织机构改革之后，中国联通建立了完善的整合性业务流程，经营效率得以大大提升。

开展组织学习：人才是公司管理的基石，中国联通高度重视人才培养工作，积极培养各级管理经营团队的业务能力。自2012年起，集团上下就组织多层次、全方位、持续性的员工培训项目，其中包含针对中高级管理人员的联合高管培训班、管理与经营能力培训、内部控制专业培训；针对专业技术人员的集团级业务技能培训、紧缺型专业员工在职深造。此外，中国联通还组织相关专业职业技能鉴定，鼓励一线岗位人员优化知识结构，参与在职学习，通过学习提高管理团队的管理创新能力。

管理协同阶段改革举措的实施效果

2009—2014年，中国联通集中进行了信息化建设、部门结构调整、业务流程再造、组织学习、虚拟组织等多项管理变革实践。其中，大ERP信息支撑系统的建成改变了信息传递方式，形成了集中化、扁平化、专业化的业务运营模式，为业务、销售服务和管理的持续变革提供坚实保障；组织结构调整则减少了管理层级，明确了分工和协作体系，提升了管理效率；业务流程再造之后，管理方式和管理流程得以优化，提高了市场反应速度，各职能部门分工更加明确，提高了组织整体的运作效率。完成管理协同变革后，中国联通的改革效果明显，信息壁垒得以消除，管理成本大幅降低，各项管理指标得到明显优化。

2011—2014年，中国联通资产回报率（ROA）、净资产收益率（ROE）、营业毛利率等核心财务数据明显好转，管理费用率大幅下降，见表1。从变革效果来看，中国联通的管理协同效果初显。随着管理模式实现协同化，企业各管理要素已由分散、失衡状态演化为集中、协同状态。

表1 2009—2015年中国联通核心财务数据比较

（单位：%）

数据来源：2009—2015年中国联通年报。

03

治理协同阶段的问题及应对举措

治理机制的缺陷导致中国联通又陷危机

尽管企业管理架构的改革在一定程度上有助于提升企业的经营绩效，但新的管理系统对治理模式提出了更高的要求，且管理体制变革并未触及企业问题的核心——公司治理，因此这种经营绩效的提升并不持久。此时，中国联通的管理协同状态与原有的治理模式已不再匹配，治理结构如不做出调整，将造成战略决策失误。

Porta等指出，理论上说，所有权集中会导致大股东与小股东间潜在的代理冲突。因此，完善公司治理制度建设是促使企业有效运行的关键。长期以来，联通集团（中国联通母公司）对中国联通的持股比例超过60%以上，而其他大股东持股比例均未超过1.5%。在股权性质单一且高度集中的治理结构下，公司运营存在诸多问题。作为唯一的大股东，联通集团拥有高度集中的控制权，这一方面对管理授权范围过窄，另一方面又缺乏激励，极易对战略决策的准确性和时效性造成不良影响。此外，中国联通对管理层经营绩效的物质激励也不充分。从剩余索取权的分配来看，中国联通经理层所持有的股份微乎其微，不足以形成有效激励。事实上，在缺乏制衡机制的环境下，联通集团长期掌握了中国联通的董事会决策和中高层人事管理，造成中国联通的治理机制存在决策主体单一化、资源配置低效化、高管任免行政化的特点。公司治理的缺陷直接影响了企业的战略把控能力，使领导层无法准确把握行业环境发展的变化。

从外部来看，2014年以后，我国电信业格局发生巨大变化，通讯行业发生快速转换。一方面，受4G发牌、“营改增”、中国移动获得固网许可、互联网企业进军通信市场等诸多因素的影响，电信行业市场竞争环境更趋复杂；另一方面，随着人口红利的减少，电信市场逐步进入饱和期。市场环境的恶化，对联通公司的创新能力、降本增效能力、市场响应速度等提出了更高的要求。

由于公司高层对4G技术将快速替代3G技术的趋势判断错误，致使公司的战略定位与行业发展趋势相背离，错失发展4G业务的最佳战略机遇期。在2014—2015年竞争对手加大推广4G业务之时，中国联通既有的3G业务竞争优势快速减弱，但中国联通却仍未将业务重心转向4G，2015年继续将275亿元投入2G/3G网络中。由于中国联通没有将战略重心转移至4G网络建设和市场营销上，导致其在4G网络的用户规模、营业收入方面落后于中国移动和中国电信，直接造成2015年和2016年企业经营业绩崩塌式下滑。

中国联通实施混合所有制改革

2015年下半年，中国联通高层进行人事调动，王晓初出任中国联通董事长。毫无疑问，改善经营业绩成为新任领导所面临的首要难题。为应对市场变化，改善自身业绩，中国联通一方面加快战略调整，全面聚焦4G；另一方面开始筹划混合所有制改革，谋求深度调整治理结构。2017年8月16日，中国联通在筹划一年多之后公布最终的混改方案，通过非公开方式发行和联通集团老股转让的方式以6.83元/股的价格引入14家战略投资者，战略投资者中既包括中国人寿这样的国资巨头，又包含百度、阿里巴巴、腾讯、京东（BATJ）等互联网公司。战略投资者的加入不仅打破了中国联通长期存在的“一股独大”局面，并在联通运营公司层面获得资金注入约750亿元，有效增强了公司财务实力，提高了抗风险能力。中国联通混改前后前十大股东持股比例变化见图1、图2。

图1 中国联通混改前前十大股东持股比例

数据来源：中国联通年报。

图2 中国联通混改后前十大股东持股比例

数据来源：中国联通年报。

此外，混改方案中还包含员工持股计划，即中国联通以3.79元/股的价格，向业绩突出的核心员工授予不超过8.48亿股的限制性股票。股权激励计划预示着中国联通对中层管理者的人力资本产权予以尊重，是尊重人力资本的体现，促进控制权价值的提升。对管理层进行股权激励实际上是让管理者拥有尽可能多的剩余索取权，使经营者与其他股东形成利益共同体，利益取向趋向一致。

引入战略投资者后，如何协调各类资本投入者之间的关系，成为摆在中国联通高层面前的现实问题。这一问题不仅关系着战略投资者如何划分责任与权力，也直接影响着中国联通的混改实施效果。中国联通高层深知，企业混改不能简单地出让产权，仅调整股权结构并不能直接解决企业治理问题，真正需要关注的是如何平衡各方利益关系。在巨大的压力下，中国联通选择了继续深化改革。

2018年年初，中国联通对董事会、监事会结构进行调整。在董事会中，将董事会人数由7人扩编至13人（其中独立董事5名，非独立董事8名）。在非独立董事中，具有联通背景的董事占据3席，腾讯、阿里巴巴、京东、百度和中国人寿作为重要的战略投资者，各获得1个席位。调整后，董事会中战略投资者占据5名非独立董事席位和1名独立董事会席位；监事会中战略投资者占据1名席位。将战略投资者相关人士引入董事会，实质是在最高决策机构中引入“外脑”，不仅提高了决策的科学性和效率，也将对原有治理层形成制衡。治理结构的变化使战略投资者拥有一定控制权，可与联通集团共同参与和改善公司治理，形成利益相关方协同共治的良性局面。在高管人事安排上，中国联通不断探索经理层市场化选聘机制和市场化管理机制，力求通过职业经理人改善公司决策、提高管理层能力。

为深化企业改革，中国联通还进一步针对组织机构进行“瘦身健体”，实施管理结构改革，对机构和职能进行梳理及精简，裁掉冗余机构，人随事走，将人员派遣至一线，减少管理人员，优化和提高运行效率。相关披露显示，调整之后，联通总部的部门数量从27个减少到20个；处室数量从238个减少到127个，其中净减少56个，生产分离55个；人员编制从1787人减少到891人，净减编347人，生产分离549人。对于一线员工，公司积极推行小CEO制度，一线业务组成小团队运营，收入达到目标后进行小团队分成。2018年上半年，中国联通实现营业收入1491亿元，同比增长7.9%；净利润59亿元，同比劲增145%；前三季度的净利润87.8亿元，同比大涨116.6%，说明中国联通的盈利能力实现了较大提升。

在治理协同阶段，中国联通的股权结构得到优化，战略投资者通过董事会、监事会改革获得相应的控制权，高级管理人员的任用与管理方式走向市场化，核心员工得到股权激励。这一结构下，各利益相关方的利益实现均衡，初步形成了协同化治理模式。“瘦身健体”战略的推行使管理模式与治理结构更加匹配，促使管理协同程度进一步深化。

治理协同阶段改革举措的实施效果

中国联通的战略投资者中包含多个行业领先的互联网巨头，合作双方建立了新型商业模式，为中国联通带来了资金、技术、市场、人力资本等专用性资产。资金方面，战略投资者为中国联通带来了约750亿元资金，缓解了中国联通的资金压力；技术方面，中国联通与BATJ等战略投资者建立战略合作伙伴关系，在大数据、云计算、物联网等领域共同参与技术合作；市场方面，阿里、腾讯等战略投资者拥有强大的流量入口，2017年全年累计净增4G用户7032.5万户，其中王卡用户超过5000万户；人力资本方面，战略投资者派代表进入中国联通董事会和监事会，发挥智力资本，参与制订决策，在提升战略决策能力的同时发挥监督作用。由此来看，“战略持股＋业务合作”的商业模式增强了合作双方的协同效应，有助于各利益相关方实现价值创造。

年报数据显示，2018年中国联通实现营业收入2908.8亿元，同比增长5.8%，主营业务收入稳步提升，达到2636.8亿元，同比增长5.9%，净利润达101.97亿元，同比增长457.82%。从业绩表现来看，中国联通在加强内部管理和混改方面已取得了阶段性效果。

04

案例分析

协同的本质是企业系统中各要素相互协同、产生合力，使系统由无序状态演化至有序状态。Sharpe认为，企业是一种治理和管理专业化投资的制度安排。企业正是在治理与管理机制下配置资源，从而实现价值创造。对公司管理与公司治理进行优化调整，使企业的管理系统和治理系统产生协同合力，是提高资源配置效率、增强企业竞争力的前提。

企业协同变革的生命周期特征

Penrose认为，企业成长过程是有效协调其他资源和管理职能的结果，并从一种非均衡状态向另外一种非均衡状态转化。这意味着管理系统与治理系统在不同阶段具有不同特点，需根据环境变化打破僵化状态、完成匹配调整，在治理与管理层面实现协同。企业的治理结构与管理模式需要在变革中协同匹配、迭代创新，实现从低级协同状态向高级协同状态的跨越，见图3。在不同生命周期，企业的外部生存环境及内部组织与经营特征存在差异，由此导致公司管理与公司治理的协同存在异质性，基于生命周期的公司管理与公司治理的协同演进模式研究为企业创新研究提供了一个立体的动态视角。

图3 环境变化条件下企业演化过程

在成熟期以管理协同变革为主导：2008年合并之后，中国联通的发展战略已基本成型，企业规模更加庞大、代理层级更多，企业开始成为一个复杂的大系统。这不仅预示着中国联通将步入成熟期，也预示着其管理系统和治理系统将更加复杂。在企业外部，由于行业竞争加剧，依托垄断地位和社会发展红利获取超额收益的发展模式难以为继。由于环境的动态性，中国联通即使实现了规范运营，但依然需要继续进行变革，在激烈的市场竞争中站稳脚跟成为这一阶段中国联通的基本目标。

企业原有的组织结构、业务流程往往是为适合某一主导产品而设计的。外部经营环境和内部企业特征的变化首先对管理系统造成冲击，原有的管理层次与模式难以为企业进行资源调配和供给，信息不对称、机构臃肿、人浮于事等“大企业病”现象愈发严重，企业管理系统中难以形成整体的协同效应。出于效率经营的需要，此时的中国联通必须及时调整组织结构、业务流程和信息传递方式，在管理运作层面建立起高效的协同机制，增加企业各部门间的沟通和协调，以实现物流、资金流、信息流的统一，即在管理系统中初步实现协同。

在转型期以治理协同变革为主导：随着企业规模的进一步发展和行业竞争进入白热化阶段（4G时代来临），中国联通再次面临重大危机。与此前公司管理层面的危机不同，此阶段中国联通的困境已上升到治理层面，主要表现在公司治理严重落后，导致决策复杂化程度增加和缺乏有效激励。面临企业开始出现的战略危机，中国联通必须对治理机制进行深入调整才能顺利完成转型，这也成为此阶段公司的发展目标。

在这一阶段，仅完善管理系统已不足以促进创新活动，而应上升至治理系统，对产权结构、控制权分配机制进行优化，最终形成各利益相关主体协同治理的局面，这也是实现组织转型的关键。经过混合所有制改革，中国联通的治理体系发生了根本性变化，企业的战略目标、激励与约束机制随之完成相应调整，多主体协同共治局面初步实现。

管理模式与治理模式必须相互适应：尽管企业在不同发展阶段面临着不同的发展任务，但总体而言，其基本管理模式和治理模式必须相互适应。公司管理与公司治理的连接桥梁是企业战略，制订合理的战略决策和提高企业的战略执行能力是企业发展过程中的核心问题。因而，战略管理水平深受企业治理与管理的影响。一方面，企业的经营管理模式影响了企业资源配置效率，进而影响战略执行能力；另一方面，针对资源的经营管理需要在公司治理的框架下进行，如果治理体制过于僵硬，管理决策将无法临机决断、相机而行，最终将影响企业资源的整合和调配，导致企业战略的失误。在市场环境发生变化的情况下，信息技术和先进管理方法的引入促使企业开启以管理变革为主导的企业协同变革模式，使经营管理效率得以提升，实现了初步的管理协同；随着均衡状态被打破，企业内部的治理结构与管理模式产生不协调，由于外部市场环境再度发生剧烈变化，企业需调整治理结构，开启以治理变革为主导的企业协同变革模式，最终治理效率得以提升，管理协同程度继续深化，见图4。

图4 企业协同变革过程框架

经过一系列管理创新变革，中国联通将信息技术和先进管理方法普遍应用于企业管理，管理模式发生根本性变化，信息传递效率大幅提高、业务流程得以优化、组织结构愈加扁平化，信息流、物流、资金流高度融合，管理模式实现初步协同。但也需要认识到，与管理机制的变革相比，中国联通的治理机制并未出现根本性变化。治理模式的不适应导致中国联通的发展战略出现偏误，并最终丧失了4G业务的发展先机。进入治理协同阶段后，中国联通致力于调整治理结构、理顺权责关系、完善治理机制，形成利益相关方协同共治的良性局面，为企业发展战略的有效制订和执行提供了制度保障。

根据中国联通在治理与管理领域的改革举措，本文构建了中国联通治理与管理全面协同框架，见图5。治理层面，引入战略投资者使中国联通的股权结构得以优化，由于战略投资者享有一定控制权，可对联通集团形成制衡和监督，提升了企业战略决策能力。管理层面，随着股权激励、部门结构调整、信息化建设等一系列保障措施的实施，管理协同进一步深入，企业战略执行能力得到提高。由于战略协同建立在管理协同和治理协同的基础上，战略决策能力和战略执行能力的提升将促进中国联通战略协同的实现。

图5 中国联通治理与管理全面协同框架

企业协同变革的关键因素分析

管理协同阶段的关键因素——信息技术：信息技术在中国联通的管理协同阶段发挥了关键性作用。信息化建设是实施组织变革的有效方式之一，也是推动组织变革的基础。信息技术在企业变革领域的渗透与应用，可优化业务流程、改变组织结构、变革企业文化、提升员工能力、形成新的利益格局并引发治理变革。

尽管合并之前中国联通和中国网通都拥有健全的框架体系，但合并带来了规模激增、部门重叠、权责不清等组织整合难题，重组后的中国联通因此陷入困境。中国联通的大ERP信息系统成为连接企业内部各个部门和上下级信息传递的主要媒介，在信息化平台的支持下，中国联通的各类资源得以优化配置。同时，大ERP信息系统的构建有效提高了运营效率，使中国联通的组织结构调整和业务流程优化成为可能，为管理系统和治理系统的协同化奠定基础。

治理协同阶段的关键因素——形成权责一致的利益共同体：错失4G业务的发展先机后，中国联通高层意识到，只有在动态环境中不断重构新的资源体系，最大程度发挥多元主体的协同创新效应，才能真正使中国联通变大、变强。摆在中国联通面前的出路只有一条：借助混合所有制改革深度优化公司治理结构，允许非公有资本参与公司治理，否则这些处于行业领先地位的战略投资者将沦为财务投资者，中国联通极有可能将再次失去发展机遇。

利益共同体是一套以契约关系为依托，使各利益主体共担风险、共享利益的新型关系。实际上，中国联通在混改后形成了由联通集团、战略投资者组成的利益共同体，双方利益趋同，共同致力于提升中国联通的治理和业务发展水平。在公司治理层面，战略投资者持有中国联通的股份，并在董事会、监事会等部门占据席位，享有重大事项的决策权和监督权；在业务发展层面，中国联通与战略投资者建立战略合作伙伴关系，由此形成了共同研发、共享技术的新型商业发展模式，开展深入合作并实现资源整合。实际上，建立战略合作伙伴关系属于一种利益捆绑和强有力的契约联结，是外部治理的基础之一，有利于产生正向利益协同，为共同拓展业务、开发核心技术铺就道路。

中国联通的协同治理模式具有以下4个特点：

第一，合作性。战略投资者与中国联通原有的治理层在能力上具有互补性，尤其是民营战略投资者在战略前瞻性、战略执行效率等方面的优势。在制订重大决策时，战略投资者可出谋划策，保证决策的科学性。

第二，竞争性。针对决策方案，战略投资者可通过董事会投票的方式确定最优决策。

第三，制衡性。BATJ等非国有资本在董事会、监事会中占有席位，将对国有资本产生有效的监督和制衡。在这一治理结构下，战略投资者有能力参与公司治理，并通过共同决策和有效监督对联通集团形成制衡。

第四，合规性。国企混改以不丧失控制权为前提，中国联通的混改也是在这一前提下进行的。混改之后，联通集团、中国人寿和结构调整基金3家国资单位分别持股37.7%、10.6%和6.3%，国资持股总比例超过50%，依然保持绝对控股。张继德、刘素含指出，这种持股模式既增加了股权结构的灵活性，又保证了国有资本在重大决策上的话语权，有效防止非国有资本侵占造成的国有资产流失。在董事会结构上，联通集团保留了3个席位，中国人寿占据一个席位，4名国有董事比例超过董事会人数的1/3且可以在重大战略上“共进退”，意味着国有资本可以通过否决权影响公司决策。这样的董事会结构安排既保证了国有资本在董事会决策中拥有一票否决权，又使民营资本有能力发挥决策治理作用，这一改革方案具有历史性意义。