西西弗书店成功之道：变与不变

由于如今书店的线上化进程达到了60%左右，线下书店的客户量因线上购书的便捷性和便宜性的特点而大量流失，再加上现在越来越多的人不爱看书，导致实体书店在这样不景气的大环境下越来越走下行路，大量倒闭，像北京第三极、上海季风书园等这样优秀的民营书店都无法避免这一厄运。但是，却有一个成绩耀眼的异类，在民营书店中，收入规模最大、、直营门店数量最多、库存周转率和微博提及率都位居行业第一，几乎在国内每一个城市的购物中心都能看到它的身影，它就是西西弗书店。那么这个在2018年营收9亿，19年前十个月及营收12亿元的西西弗书简是如何保持稳健发展以及如何持续盈利的呢？

一、另辟蹊径：卖书给不读书的人

根据市场调查得知，线下书店除了那些有读书消费习惯的20%的存量市场人群以外，还有80%不读书人的增量市场人群。以往线下书店都是从这20%的存量人群中获得盈利，但是这往往使得书店入不敷出，走向倒闭。而西西弗书店则另辟蹊径，打起了那80的增量市场的注意，做起不读书人的生意。卖书给不读书的人，乍听之下是一种自杀性的不明智行为，但是西西弗老板却在此之下将书店运营的风生水起，在实体书店不景气的大环境下走上稳健发展。

开店需要实现盈利，做不读书人的生意，并不是走寻常路，拼谁的情怀更足，相反，西西弗是另辟蹊径，以用户为中心，从“不读书人”入手，深入了解这一群人，从而进行产品战略定位，开拓这一市场。不读书的人难道真的没有读书需求吗？不读书的人难道仅仅因为不喜欢读书而不读吗？我觉得不应然。“这群不读书的人”可分为想读书却未能读成书的人和不愿读书的人。显然，想读书却未能读成书的人是有读书需求的，其未去书店购书的原因可能是缺少合适的时机，工作繁忙没有时间，不知道读什么书以及不知道有哪些对自己现阶段有帮助的书，或者是因为没有书店能够提供自己想要的氛围等。根据2018年的第十六次全国国民阅读调查中的一个数据显示，四成以上的成年国民认为自己的阅读数量较少，国民对当地有关部门举办阅读活动的呼声较高，2018年有67.3的成年人认为有关部门应当举办读书或读书节。也就是说，至少67.3%的成年人是有读书需求的。而西西弗书店老板正好把握了这一群体的读书需求，选择为大部分还没有深化阅读的大众读者提供有引导性的精品化图书，让更多的人能够去读不错的书，而不是紧紧抓住那20%已有阅读习惯的用户，为其提供更好的书。于是在基于市场以及商业的考量下，西西弗开始制定了“针对不读书的人的书店”这一产品战略，然后开始以此为中心打造自己的超级产品

二、多维度深入打造产品力

1.关于选址

西西弗书店另辟蹊径的地方不止在于战略上，门店选址也别具一格。它摒弃那种将书店选址在学校附近或者住宅区附近的传统思路，而是选择将门店开在热闹繁华的中心商圈。西西弗这样选址的原因有二：一为贴合产品定位，商圈满足大多数"不读书的人"的大多需求，客流量大，在此开设容易吸引更多目标用户；二为书店作为文化产业入驻商圈能够丰富购物中心的生态，是能获得政策支持，入住租金减免，有时甚至有装修补贴，其运营成本在这一过程中减轻了，租金就相对更便宜。安静舒适的书店的加入，使得热闹繁华的中心商圈动静结合，逛街的人们在目不暇接之中发现一个与商圈“快节奏”的特性不一样的门类书店会产生好奇心而多加注意该店。

2.关于门店打造

书店的第一印象也至关重要。西西弗书店在门店装修上采取的是复古的风格，而这在商圈中自然又是一个另类。虽然位置可能不是最好的，但却是绝对吸睛的。西西弗书店外面有一个非常大的透明的橱窗，里面放着一些精选书籍或者一些摆设，以此吸引顾客进店。进门之后，地上引诱一个设计简约的地标，书店的布局一目了然。此外进门处还为顾客提供了免费存包的服务，以此减轻顾客的因为物品多不方便而带来的负担。书店里面的书籍摆放也很讲究，将西西弗董事长的那种说法“就算是100本书，也要给你营造出1000本书的错觉。”体现的十分到位。此外书店里面的书都是精装书籍，也有些是专门定制的，比如如今已经推出的定制书籍《月亮与六便士》、《小王子》等，其目的就是给顾客产生视觉冲击，从而吸引潜在的用户。

3.关于解决选书的核心需求

选址和门店装设是把顾客引进们的开始，书店是供顾客看书可选购书的，引导顾客选书进而消费才更为关键。毕竟目标对象是“不读书的人”，他们不知道自己该看哪些书，也不知道有哪些好书，很多时候心血来潮来到书店想买书但苦于不知道哪些适合自己而逛一圈就走出了书店。为了帮助这些顾客解决选书的核心需求，西西弗采取了两个办法，其一为打造ERP系统，其一是创办买手团队。ERP系统是企业资源计划 (Enterprise Resource Planning) 的简称，它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。而西西弗书店为了能更好地洞察这些不读书的人的读书需求，耗费巨大精力打了ERP系统，系统里面有一个读者阅读数据库。它对书这种非直观性产品运用ERP时，不仅借住了数据，而且是以思考为支撑的。因此利用这个系统就能给不同的消费者提供适合的书，系统还会基于以往消费者的偏好分析给新来的读者推出私人订制的50本书。不少进店的消费者会感慨：“真是太懂我了！”由此可见，其数据做得十分到位

4.关于组织架构

西西弗书店在线下书店行业内混的风生水起还有一个值得夸赞的地方：组织架构清晰，分工明确。西西弗主要分为两大中心：商品中心以及运营中心，不同部门各司其职。比如选书进书等图书品类是由商品中心负责，店员是由运营中心负责的。店长也不再负责新书的选购，而主要抓销售、卖场管理、团队。他们有很专业的运营线划分，在结构上做得很细，每条线的组成关系，层带问题都很明确。有专门负责连锁事业的人，还有集中管每个地区的人。在营运中心，有两个和店长直接相关的部门。一个是营运管理部，完全围绕着数据和分析，提供形态结论，以及针对连锁店问题的解决方案；另一个是教巡管理部，这个部门负责管理标准、店面标准、服务标准，带有很强的教练性，除了标准监控和督导，也同时进行培训培养、评议、评估。它不是原来单独的督导角色，包含了很大的教学教练性。这样专业分工，各司其职，进一步提升了团队运作效率。

5.关于盈利模式

西西弗书店在不断变化的市场环境中紧随时代的步伐灵活应对各种挑战，但是它唯一不变的就是坚持把图书销售作为其核心产品，始终铭记自己是一家书店。虽然西西弗书店分为书店、不二生活、适量咖啡（绿标和红标门店还会增加一个而通过阅读体验空间）三大板块，并且都各自有营收，其中不二生活区域主要销售自主研发的比如咖啡杯、书签、台历等文创产品，同时还会有一些经典的创意产品。不二生活销售额是门店中占比最高的，占到30%以上，同时矢量咖啡也是它的重要收入来源，但是，它并未像其它书店一样开着开着就把中心转向了毛利比较大的部分，比如咖啡带来的营收好，最后店面场地都让给了咖啡，而书店里的书被堆放在墙角起着其象征书店的身份作用。相反，西西弗书店对图书研发、采购是西西弗花费最多、投入精力最大的。这份坚守导致西西弗的营业额75%由图书贡献，书的空间占80%，咖啡馆是15%，不二产品是5

三、持续运营客户，实现用户裂变

除以上几点西西弗书店别具一格之外，其增长模式也值得学习。它就是持续运营客户。很多“寿命”不怎么长的书店抑或是别的门类的行业都目光短浅，只是把书或者产品卖出去就结束其销售活动，这种行为不利于企业长期更有效的运营，实现多维变现。而西西里书店就不一样了，它会时常在书店开展各种读书交流会，甚至是各种跨界活动。比如2017年，因为《吐槽大会》而被人熟知的李诞，也曾在西西弗书店举办新书分享会。又比如2015年，马頔带着他的火遍大江南北的《南山南》在西西弗书店举办了歌迷见面会。同年，被称为最具人文的中国民谣音乐代表人物周云蓬，专程到西西弗书店举办了音乐分享沙龙。这些活动既丰富了书店的业态，满足了消费者的需求，与此同时，也把部分明星的粉丝导流到了书店里面，一举三得。

而西西弗能做到如此也是因为机智的把握住了目标用户的读书需求（根据前面所提到的那个报告显示，有67.3%的人希望展开各种读书活动，这也是用户的一项需求之一。），并利用这个需求，持续运营，巧妙吸引更多不同类别的顾客群，做到让其满意，最终树立了良好的品牌形象，最终产生了用户的裂变。

四、总结

西西弗能取得自己现在的成绩，其原因可以概括为四个字：变与不变。

变，指的是我们开发产品的时候一定要紧抓用户需求。像是如今的图书阅读以及消费环境都发生了变化，书店本身也应当积极做出调整，转变观念，不断巩固和拓展自己的用户群，深入挖掘用户的深层需求，才能打造用户喜爱的超级产品。

不变指的是要紧紧围绕自己的产品战略，要知道自己姓甚名谁。不能今天咖啡赚钱，就拼命销售咖啡，明天文创销量很好，就一股脑加大投入。而应当像西西弗一样，始终铭记自己是一家书店。不仅如此，在相对不变中寻求变化，争取在保持销售图书为主体的前提下，实现多维营收，充分利用店内资源。

总之，我们只有洞察其中的“变”与“不变”，才能在在纷繁复杂的市场环境中打造出属于自己的超级产品。