案例聚焦 | 华为、阿里的内部转岗还奏效吗？

导读：企业设立内部转岗制度的目的，在于建立通畅的内部人才流动市场机制，帮助员工在公司内自由的寻找发展机会，同时快速支持公司重点产品和业务的人才需求，实现员工发展和企业战略的共赢。行之有效的内部转岗制度，既能有针对性地支持企业重点业务的高速成长，也能更高效地培养视野开阔和拥有复合经验的综合型人才。

点击查看往期企业内部转岗系列案例：

阿里

拥抱变化

阿里巴巴鼓励“拥抱变化”的全员轮岗制并不仅仅针对管理者，员工也经常轮岗，这种轮岗制度主要是为了支持阿里巴巴的业务发展。比如一个员工原来在淘宝工作，在他工作一段时间后，支付宝需要他的技术支持，阿里巴巴就可能把他调岗到支付宝业务团队。

同样，阿里员工也可以主动提出转岗要求。阿里巴巴的内部转岗规则是，在本岗位做满两年的员工可以向上级主管提出转岗申请，申请通过后，只要目标岗位的事业部愿意接收，就可以进行转岗；工作满五年的员工或管理者则不需要提出申请，只要目标岗位的事业部愿意接收，就可以转岗。符合转岗要求的员工只需要跟上级打一声招呼，而上级是不能留人的。

高流动性、全透明的内部转岗制度

阿里的内部转岗并不影响晋升，而且公司鼓励管理者和员工，以开放的心态面对跨岗位的学习和贡献，同时严格按照岗位能力、潜力评估和业绩贡献来判断是否晋升。

这种高流动性、全透明的内部转岗制度为阿里带来了两方面的益处：

第一，解决了职业倦怠期的问题，会让员工在公司工作的时间更长。大家都知道，互联网公司的员工流失率是很高的，轮岗可以很好地解决这个问题。事实上，好员工愿意在阿里巴巴继续工作，跟轮岗有很大的关系。比如一个优秀的员工在 B2B 业务干烦了，这时淘宝正好有一个新业务，他觉得这个业务好，他就可以在这里重新焕发生机。

第二，让文化得到传承。虽然是新业务，但人是老人，这样自然而然就保证了文化的有效传承。反过来想，如果每个新业务都招一群新人，则很可能会导致公司文化出现裂缝。而阿里巴巴对使命、愿景、价值观十分重视，因此轮岗在文化传承上的重要性不言而喻。

员工流失率与满意度的双重把控

许多企业的内部转岗制度主要针对的是中高层管理者。接触不同部门的工作能让管理者对公司有更立体的接触和思考，打破内部利益板结，提高组织活力。而阿里的内部转岗面对的是企业上下的所有员工。那么对基层员工来说，转岗有什么好处呢？

1、培养员工，激活员工的潜能

阿里的人才观念坚信，很多“小白兔”其实是放错了位置的明星。不同岗位所需要掌握的工作技能，应对的工作挑战都是不同的，而转岗能让员工不断学习新知识，频繁应对不同的困难，使员工快速获得成长。

每次岗位转换对员工来说都是一次生动体验，员工在经历不同岗位之后，有利于员工成长为复合型人才和系统型人才。

这两种人才是企业最为欠缺的人才，当这样的人才进入管理层，能协助企业建立该部门完整的策略、流程、标准与制度，并运用系统化的方式建构团队、培养人才，最终让部门进入自主化运转。

2、有效激励，调整员工的工作情绪

很多人在同一岗位工作的时间长了，就会产生厌烦心理，这不仅导致无法在工作上有所创新，甚至还会对工作质量产生严重影响。这种心理如果不消除，对企业和个人都是损耗。时间长了，人才流失在所难免。

而高度自由的内部转岗制度，能让员工对陌生工作重新产生热情，工作的积极性和主动性自然也会随之提高。

从这个角度看，转岗实则也是一种有效的激励政策。

3、拓宽职业宽度，满足员工成长的核心需求

企业体量越大，底层员工越容易看到自己的职业瓶颈。在企业内看不到升职希望，职业发展遥不可期，长期从事相同的工作，员工很快会意识到自己的成长空间正在被压缩。

于是，学习和成长成为了员工最核心的需求之一。

转岗可以使员工开拓视野、持续积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在；同时也能锻造多方面的能力与经验，拓宽员工职业宽度，提高员工升迁的可能性。

华为

内部资源池

2019年4月24日曾有媒体报道称，在2018年业绩不佳后，华为运营商业务将启动改革，2万名员工转岗至消费者业务。

当天傍晚，华为发布声明辟谣并表示，一直以来，华为公司对于内部人才流动持开放和鼓励的态度，并面向员工开放了全部内部岗位机会。

声明中写到，每年有超过1万名员工在华为内部各大业务部门之间转岗流动，很多业务部门都正在通过内部流动获取所需人才。这其中，既有员工根据本人意愿自主发起的流动，也有在尊重员工个人意愿基础上由部门间协商推荐的流动。

那么，华为是如何持续开展内部人才流动的呢？

设立内部人才资源池

华为的“内部资源池”，最初是由俄罗斯地区部总裁调任的人力资源总裁创建的。这个资源池最初的设计原则，是用于后5%被淘汰、绩效表现不佳的员工内部再就业使用的。其本质也就是对在本岗位绩效表现不佳的员工给予二次机会，看看其他部门或者岗位有没有相应的职位可以选择调动。

而现在，所有员工，包括绩效表现优异但想自主调换部门的员工，都可以进入这个“内部资源池”。员工进入内部资源池需要和主管进行提前沟通，但直接主管不可阻拦员工转岗。

内部资源池-制度

华为的内部资源池条件是比较“苛刻”的。

华为各部门及内部体系会在资源池发布内部招聘广告。进入资源池的员工可以查看哪些部门正在招人，招聘要求是什么。

如果有感兴趣或合适的岗位，员工即可向招人部门提出申请。在申请过程中，员工首先要学习这个部门应知应会的内容，学习后还要参加考试，成绩合格才能进入部门面试环节。

部门面试与社招或校招的流程是一样的，内部应聘者的面试成绩、结果、评价都会有记录。面试通过后，员工即可离开资源池，进入该部门，进入3个月的试用期。这3个月部门主管会对应聘者的能力进行评估，绩效合格后才能转正，成为该部门的正式员工。

面试不成功或试用期考评不合格，员工将会被退回到资源池，继续寻找机会。每个员工在资源池中只能停留3个月，第一个月发放100%的工资，第二个月发放80%，第三个月发放60%。三个月后员工自动离职。

内部资源池-意义

华为的内部资源池实际上解决了试用、实用的问题，给了内部人才再就业的机会。同时，灵活的内部人才市场加强了人才的流动性，确保人才的长处和优势能得到发挥，继续在体系内发光发热。

华为基本法规定，45岁可以退休，现在又改为45岁必须退休。这是因为人到45岁，精力、创新会明显不足。背负的社会责任和家庭责任越来越重，激情和冲劲必定会有所削减。

应对这个问题，华为也在不断从外部招聘竞争对手及行业的高端人才。这些人才带来了许多先进的想法、技术、制度，会激发原有人员的再次创新。

但是，很多高端人才进入华为以后并不能适应华为的企业文化，往往1-2年后就离开了。尽管如此，这些高端人才在华为工作期间依然留下了很多外部先进的工作方法和工作流程。从华为的组织架构和干部的任命层次上来看，华为自己培养的干部依然占大多数。

- End -

VUCA时代，面对未知的风险，面对新的职业发展发台带来的机遇和挑战，唯有自身过硬的实力才是真正能够抵御风险、充分实现个人价值的基石。