万科做客户细分和品类规划的经验！很多房企至今没学会

最近因为工作原因，思考了一些关于客户细分和品类的事，突然就想回忆回忆房地产公司品类是怎么来的，溯源才能进步，谈点自己的思考。

大概是在2005年年初，我还是个地产投资专业的小同学的时候，被安排作为天津公司的对接同事，加入了集团客户细分天津试点小组，开始接触了客户细分工作。

当时和总部小组的人一起开会，一起加班，一起去北京参加咨询公司汇报，感觉收获多多。我也开始对客户细分有了初步认识。

早期万科的客户细分，实际上从三个轴定义客户，支付能力、家庭生命周期、价值观。其中最主要是前两个轴，价值观只是补充。我觉得和当时的行业共识相比，大张旗鼓的提出了家庭生命周期这个概念，从此讨论客户不再只分高端低端，我们开始把青年之家、小太阳挂在嘴边。

当客户细分初步成果出来，投资系统又开始紧锣密鼓的做城市地图。我理解城市地图是更进一步的尝试，在弄懂客户后，将客户和土地开始对应起来。我又荣幸的进入了城市地图的天津试点小组，和从天津公司调去总部企划部的刘强一起，搞出了一个南开区的城市地图出来。把客户细分中客户对配套的需求对应现实的城市土地配套，这就是我们当时理解的城市地图。

我当时特别迷恋数据，自己利用客户细分时候的客户需求的详细清单，做了一个客户定位模型出来，大致是利用不同类型客户对于需求不同，做了一个散点图，然后每块地的条件一拿到，就请大家给这个地的条件打分，然后把打分结果也画成散点图，图长得和哪类客户比较接近就定位成那类客户。当时做出来我还挺得意，当然后来真的自己管营销定位的时候才知道没啥大用。

客户细分和城市地图做出来，实际上并不是工作的终点，对产品影响最大的设计端口实际上并没有参与。在客户细分工作有阶段性工作后，吴镝总从总部品类部调去了深圳公司。但实际品类研发工作还在持续进行，张大和新任品类部总经理马洪波带着大家又继续深化，大概是07或者08年搞出了八大品类，在八大品类内部学习和宣贯完成以后，品类工作才算是研发结束，后来很多年大家都坚持了这套体系，随着人员的流动，同行的交流，行业中的大多数公司也都产生了类似的品类体系。

总结一下，关键的三个端口是这样参与的，从客户始，从营销始，投资加入，关注土地，产品是终点，设计最后进入，这套体系才算完整。这么多年看起来也运转良好，被大家普遍接受。

10年初，我调整工作来到了北京，因为分公司没有那么多的战略职能，所以我就从头学起了营销。当有了实际项目的营销工作经历的时候，对品类的理解比在总部就深刻多了。我们定位研发很多工作都是基于品类的，例如当时北京的名盘长阳半岛等，都是典型的G3类项目。

这段时间北京万科目标是年销售额达到100亿，所以我们几乎拿地都是城郊结合部，产品都是90平米小三居，典型的G3产品，设计同事觉得乏味，外部很多人说万科产品力不如绿城，但其实我们理解这都是品类选择，是战略指导下的产品策略。等到后来北京新房市场变成了改善为主的市场结构时，我们又能调整出来发力改善品类的翡翠系列，这些快速调整，上下共识，其实都和品类概念在公司贯彻彻底，深入人心有关系。

当时销售部进来的新人，我总会给他们讲品类这一课，后来也委托同事给他们讲，讲得多了我们也发现品类有些理解上容易产生的分歧，在后来一次设计委托我讲大课时，我拉着部门同事重新讨论了一下品类，想想为什么我们会有品类的理解差异。发现原因是我们经常混淆品类的供给端视角和需求端视角，于是那次培训我就把品类的供给端和需求端做了自己的理解和阐释。

区别供给和需求，从这个视角可以再重新理解一下品类。

我们先从需求端考虑，如果当年的三个维度还成立，支付力、生命周期、价值观。我们从一个角度来简化价值观，就是从愿不愿意住的更好来划分价值观。这个维度是我们以前在做长租公寓调研时从客户那里发现的，很多客户有很强的改善居住意愿，远超过自己的支付能力。也有很多客户够用就行，对居住改善的需求远低于自己的支付力。

简单把每个维度都按照高中低切分，客户就被分成了一个3X3X3的立方体， 27个小格子，每个小格子都有3个属性，三个属性的组合就定义了一类客户，假设小格子代号是AAA，表示支付力高、家里人口多、认为居住条件对他很重要的客户。

然后我们可以把这些客户在社会上可能存在的数量估计下，你会发现其实27个格子权重并不一样，现实社会中可能只有十几个格子里是比较多的客户，这就是我们说的主流客户。

换到供给端视角，作为开发商我们会怎么匹配产品，我们再找3个维度，一个是项目位置，一个是面积大小、一个是产品配置（装修的标准，公区和园林的配置等等），我们也简单把每个维度都按照高中低切分，于是可提供的住宅产品也被分成了3X3X3的立方体， 27个小格子，这些小格子也有三个属性，代表了一类产品，假设AAA的小格子，表示位置最好、配置最高、房子最大的产品；

在前面，我们已经把现实中客户简化到了只有十几类，我们就再来看看这27个产品格子中究竟能放什么样的客户，一放客户就会发现，有些格子适合好几种客户，很多格子一种客户都没有。

于是这些有客户的产品格子，就是品类。

这是我现在重新从供给角度思考的品类概念。继续深化细化这些产品格子，因为知道了格子里的客户是谁，产品才能够继续研究，这些人究竟认为什么是好位置？什么是他们追求的配置？他们需要的面积有多大？

从供求视角来看，对品类最大的再认识是品类究竟是需求概念还是供给概念？

我认为，品类是个供给概念，是披着研究需求外衣的供给概念。或者说是结合需求思考的供给概念。研究品类是为了创造有需求的供给。

当然这话对客户细分也一样适用。因为其实真正的客户不需要细分，客户的需求都是个性化的，如果供给侧能满足100%的个性化需求，那么世上就不需要细分这个概念，针对单个客户要求做就行。但事实上供给有局限，很难找到没有局限的供给，真正定制很难实现，比如类似过去欧洲宫廷的画师。

当明确品类的供应属性以后，很多问题都可以重新思考，品类分多少类合适？显然和自己的管理能力相适应。所有房地产公司品类都是8-10类，原因是分类如果再多，人脑就开始记不住。

研究客户的需求和演化，核心是这些变化供给能不能满足，值不值得满足。这么多年客户其实变化很多，但是房地产行业产品变化不大。这不能说客户没有变化，开发商没有追求。核心原因是过去很长一段时间，住宅在中国是供不应求的金融产品（限购政策迟迟不退出就能说明这一点），所以客户需求的变化并没有供给端的响应，供给端觉得这些变化不值得被响应，所以住宅产品没有变化。

未来如果住宅供过于求，品类的进化就会加速。如果供给端数字化管理能力上升，品类也会变多变精细。

品类是供应端概念，有了品类，一定要想怎样利用品类将单项目针对“个”的工作，变成面对品类针对“类”的工作，这将大幅提升效率。过去万科等很多发展商的优秀实践都证明此事可行，所以怎样品类分类的原点是从怎样好开展工作开始。

最后，因为品类是供给概念，不是需求概念。所以千万不要简单把面对供给的品类等同于面对客户的品牌。举例说，金茂府开始是金茂的一条产品线，还有其他的产品线叫金茂悦等等，但实际当推出产品时，只有金茂府才最受消费者认可，最终金茂府逐渐演变成了公司的核心品牌。现在我猜金茂内部对金茂府也得开始有细分，得有不同的配置标准，毕竟在一线和在三线城市售价差异大，配置有区别，但是客户看到的品牌可能还是统一的金茂府，这就是品类和品牌的差异。

品类与品牌之间，有一个很复杂的转换过程，怎么做好转换，这考验我们实际工作中的智慧。

来源：newway（newway20140228），本文已获授权，对原作者表示感谢。