这个印染厂长有“高招”！用了5个方法就救活了这家印染企业！

这篇文章是染厂实践管理的经典总结，大家都知道，印染从业者都有一个共同的体验，那就是50%以上的印染疵点来自现场管理不善。技术与管理应该并重，就像2个轮子，应该同步前进。如果一个轮子运转不良，便会在原地转圈。

技术是根本，管理是保证

各种技术措施的正确落实必须依靠科学和严密的管理来实现，否则必然是秩序混乱、差错频生、质量波动、成本上升。与现场管理有关的标准有技术标准、管理标准和工作标准。

技术标准的对象是物，是说明“物”的状态、特性、质量等应达到的指标；
管理标准的对象是“事”，是说明办事的范围、程序和要求达到的目的或程度等；
工作标准的对象是“人”，是说明人应负什么责任，应干什么事情，如何检查和评价业绩和不足之处，如何巩固成绩和及时纠正错误等。

企业生产所涉及的所有资源都处于受控状态，人、坯布、染化料、设备、水、电、汽、煤、五金、工艺配方等，每分钟的状态都能反映到各个相关岗位，实现工序之间、车间之间、上下级之间、部门之间的资源大整合。每个工序、每个班次、每个员工都知道下一步要做什么，布车在哪里，用哪台设备做，要不要复样，质量问题出在哪个机台、哪个操作工等。

总之，坯布、染色助剂有了品质保证，机台设备运行参数正确，人员严格按照正确合理的染色工艺操作，在流程和资源两大体系建设完成后，即可实现生产计划的精细化管理。

本文从人、机、料、法、环五个角度逐一分析，原料管理、技术管理到设备管理、制度管理和人员管理，如何进行有效的精细化管理。

1 原料管理

染助剂和坯布是染厂的基础，其管理是染整质量的保证，染助剂入库前一定要做好检测工作。

每只染料都要留有标准样，新的染料进库要和标准样作对比，做好染料对比试验报告和染料力份、色光分析报告；助剂要做pH、含固量以及性能测试，并做好记录。对性质活泼、危险的化学品，如硫酸、双氧水、保险粉要专门存放、专人看管。

染料和助剂要分开存放，以免染料颗粒飞扬到助剂内；染料仓库温湿度一定要控制好，以免染料受潮或过于干燥。染料按批号和进库日期存放，坯仓要做到无阳光直射，坯布做到先进先出。水质也是影响染厂染色质量的重要因素，要每天定时监测pH和硬度。

2 技术管理

染整企业的技术管理与其说是配方工艺的管理，不如看作是SOP的管理。

每个操作，每台设备，每个工艺流程要有标准操作规范。

化验室就是1个小的染整厂，化验室的每1个细节都马虎不得，现场就是将化验室的配方放大几十倍、几百倍，可想而知，化验室1个小的错误放大到现场可能会带来灾难性的后果。

化验室复色要采用与现场大货生产一样的坯布，同一批号的染助剂，复色用坯布精练一般在小样缸内完成，所以化验室应该对坯布做检测，对坯布的单位面积质量、经纬密度、织物原料成分（包括含量、纱线规格）等进行较为精确的检测，对精练好的坯布做白度测试，当大货染色时，要保证精练布白度与复色时一致。

不同批号的坯布尽量另做复色。

复色是大货染色前必须有的过程，然而在有些情况下，复色反而适得其反。由于复色时人员、设备以及染助剂批号不同，可能造成2个批号的坯布染色配方相差较大，此时就要引起注意，如果现场采用此配方，可能会出现色光偏差较大的情况，最好的办法就是将2个不同批号的坯布并缸染色，如果颜色相差不大，就可以沿用上个批号的配方。为了防止由于不同打色人员操作手法不同导致的染色配方差异，要定期对所有打色人员的操作手法做测试。

化验室染液泡制生命期一般活性染料24 h，分散染料在保持搅拌下48 h。一般鲜艳颜色的染料生命期较短，尤其是荧光染料；深暗颜色的染料生命期较长，黑色染料的生命期稍长。

棉织物染色要提高一次成功率，前处理至关重要。当然，同批次纱线，同力份助剂是必须条件。前处理不均匀、白度不够，染出的颜色不够鲜艳；没有洗净（带酸、带碱、有氧化剂残留）则后患无穷，尤其是蓝色系染料对双氧水十分敏感。除氧酶和消毛酶等酶制品对颜色也有影响，前期要在化验室做好试验工作。

涤纶织物染色，坯定至关重要。不同定型温度对染料的吸收有较大影响，热处理不均匀是造成染色不匀的原因之-。

3 设备管理

在推行全面质量管理时要“一切用数据说话”，但任何数据均出自计量器具和仪表，如果缺乏计量手段或虽有而失灵，便得不到所需数据或数据不准确。从化验室到现场，所有计量工具和设备参数都应准确，要定期校正，校正日期及校正结果要列表管理。

化验室的母液泡制机、自动滴料机的误差是否在可控范围内，小样染色机的温度是否准确，称量用电子天平是否精确，染杯是否按颜色和深浅区分，以免造成沾色；Datacolor测色仪日常维护，不同染色机的颜色重现性；现场定型机的温度、风量、车速是否均匀准确，染缸水位、温度是否准确等都要做到数据化，列表管理，定期保养维修，在出现问题时都有据可查。

企业在生产上跑冒滴漏浪费能源的现象依然存在，对机台设备做好日常保养，不仅能延长使用寿命，也能及时地发现跑冒滴漏现象。

国家规定1个企业的泄漏率不能超过0.2%，也就是说，1000个点只允许有2个泄漏点，可怕的是，有些领导和职工对于这种浪费现象司空见惯，认为是不可避免的浪费，认为这是疏水阀等制造厂质量上的问题。可见培养员工节能减排的意识很重要。

4 制度管理

染厂制度的核心是6S管理、执行，和SOP的制定、实施。

6S管理是整理、整顿、清洁、清扫、素养和安全的简称。

做好6S管理，就能从根本上解决跑冒滴漏现象，进一步提升节能减排；方便对车间布车、技术卡和缸差等的查找，大大提高工作效率；降低车间出现工伤的概率，改善工人的工作环境。

确定科学合理的产量、质量和消耗指标，需要2年以上的统计分析数据。制定指标后应向全体员工宣传，让他们都知道自己的责任。

染整生产要十分注重细节，由于影响因素太多太复杂，为了避免问题的产生，在出现异常时能够及时地找到原因并解决，使生产中各个环节化繁为简，做好数据记录和细致全面的表格管理是必不可少的。

制度管理分为5大类：

（1）化验室管控；

（2）染色车间管控；

（3）染料助剂管控；

（4）后整理管控；

（5）品管管控。

对浸染生产而言，调度就是确定各类型的印染产品在染缸上的加工顺序和加工时间，以达到最优的生产目标。在浸染生产时，由于每个染缸都是柔性生产线，可以加工任何浸染产品，但在不同产品类型间切换时，为保证下1种产品的染色质量，需要在加工该种产品前对染缸进行清洗处理。由于浸染的产品类型及产品本身具有客户属性，故浸染生产过程中存在显著的生产切换成本，包括切换时间和切换费用。不同类型产品间生产切换时，由于颜色间相互影响能力的不同，所需切换成本也不同。浸染生产产品种类多而不重复，生产任务数量大且伴随有显著的切换成本的行业特性，合理的染缸调度尤为重要。

5 .人员管理

染厂作为劳动强度大、工作环境差的行业，人员流动性较大，为了充分调动员工的积极性，挽留老员工，可以采用公平公正、全面的绩效制度，做到赏罚分明。不仅将产量作为绩效考核指标，质量和能耗也是重要的考核指标。

产量、质量和能耗指标考核由总经理负责，考核对象是全体员工和管理人员。产量、质量和能耗指标考核每周进行1次，每月总结1次，年底奖罚1次。完成指标的按绩效考核规程兑现奖金，没有完成指标的按绩效考核要求扣发奖金。

每月月初制定产量、质量和能耗目标，没达标的，要每周检讨，制定解决措施。

培养目光高远的员工和领导，使一线员工能以现场领班的身份做事，使领班能以部门主管的身份做事，部门主管能站在整个染厂的角度去工作，规划企业发展。培养顶级的染厂厂长，能够平衡当今和未来运作中复杂的技术、商业和政治因素。

除了现场5点管理我们这里对管理层的因素也要重视

在印染厂里，如果管理层出现惰怠，如果是普遍现象，那就要警惕危机了！在你的工厂里，以下问题存在多少呢？

1. 安于现状，不思进取

对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。

2. 明哲保身，怕得罪人

我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。

这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？

3. 推卸责任

面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。如果发生任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。

但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。现在很多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。

4. 发现问题不找根因

相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。

我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题？

5. 只顾部门局部利益，没有整体利益

有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。

尤其涉及到有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？

6. 不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”

其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事，更拉不下面子。在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。

在我们身边，惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？

7. 经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进

有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？

8. 只报喜不报忧，不敢暴露问题

捂盖子现象不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。

最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露质量问题、流程执行问题。如果我们睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那产品的质量就没办法保证，我们就会失信于客户。

9. 不敢决策，不当责，把责任推给公司

这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信？说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正？就是我们各位主管。

10. 做形式，没有结果

有些主管只关注“我做了呀”，但不管“做的结果如何”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很容易把事情复杂化，把动作做得很优美，效果却不好。

这些管理层的惰怠行为，希望大家能作为自我批判的依据。每个人都在自己身上去找几条出来，然后写几个案例，这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例，事实上也是自我批判不够透彻。

每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里，经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样，管理者才能真正地从自我批判开始，与惰怠行为作斗争，管理者才能真正地当起责来。