集团化公司财务管控模式

集团化管理体制的形成是现代企业管理制度“两权分离”的必然产物, 由此决定了企业集团的财务特征是多级法人、多种联系纽带、多种层次组织、多角化经营、多功能、跨地区与跨国经营。这些财务特征决定了企业集团内部财务资源的复杂化, 同样也决定了企业集团财务管理活动的复杂性。

第一节 三种财务管控模式

集团化公司对成员企业的管理模式分为以下3种：集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、分权和集权相结合型财务管理模式。

(一)集权型财务管理模式

集权型财务管理模式是一种财权高度集中的组织形式，集团公司对成员公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权。集团公司对成员公司进行严格控制和统一管理，会计核算、资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由集团公司统一管理。公司财务负责人对总部承担责任，实现垂直领导，成员公司经理不得干预其工作，其工资福利待遇由总部决定。采用这种模式的优点是有利于集团公司决策的贯彻和实施，在实现集团公司规模效应、协同效应的同时，最大限度地降低代理成本，提高资金使用效率，降低经营和财务风险，达到优势互补，保证集团战略目标的实现。缺点是由于集团公司的权力集中，一旦决策出现重大失误，整个集团公司会面临极大风险。而且成员公司没有财务决策权，直接导致了成员公司经营活动的能动性不强，抑制了成员公司的灵活性和创造性。

(二)分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是一种财权相对分散的组织形式，集团公司总部只保留对重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给成员公司，其可以根据市场环境和公司情况作出财务决策。采用这种模式的优点是成员公司对市场行为反应快速，容易捕捉盈利机会，减少集团公司总部决策的压力，缺点是从代理理论的观点来看，成员公司代理人有时可能从利己角度出发，损害委托人的经济利益，造成成员公司追求局部利益而忽视整体利益，不利于集团公司资源的整合和利用，导致集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益。

(三)集权与分权结合型财务管理模式

集权与分权相结合的模式是将财权在集团公司总部与成员公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。在实际工作中，绝对的集权与分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层，基层3个层次。最高决策层主要职能是对整个集团实行战略性管理，包括长期发展规划，重要人事安排，主要经营负责人绩效考核标准和盈余分配决策等。企业内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异、因时而异、因企业而异。集权与分权相结合的模式有利于将重大财务决策权集中与一般管理决策权适度分权相结合。

第二节 三种财务管控模式存在的问题

在目前大多数公司分层管理、分业管理的前提下, 我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理? 无论是集团管理还是分权管理，都有各自的问题：

（一）财务管理集权体制下存在的问题

1、企业集团实行集权制由于最高决策管理层必须具有极高的素质与能力, 同时必须能够同效率地汇集起各方面详尽的信息资料, 这就使得集权制下, 决策的做出很大程度上取决于决策者个人的判断和分析能力, 但往往在众多信息面前, 个人很难进行逐一筛选和判断, 因此, 决策带有浓厚的个人色彩, 不能对市场信息进行真实、客观的反映, 导致主观臆断, 以至出现重大的决策失误, 致使集团的整体利益受到损害。

2、由于财务管理权限高度集中于母公司, 以至于在公司发展时期挫伤了公司的灵活性和创造性。这样在财务上事事都受制于母公司, 那么根据弹性原理, 子公司的财务弹性将非常小, 不能适合越来越趋于弹性的市场机会和变化, 造成财务体制僵化, 人员积极性低下, 从而给集团公司的长远发展造成影响。

3、若集团公司内部没有一个能够准确、及时传递信息的网络系统, 并且不严格控制信息传递过程以保障信息质量, 这样面对瞬息万变的市场信息则导致信息传递时间长, 导致决策滞后, 错失商机。

（二）财务管理分权体制下存在的问题

1、企业集团实行分权制由于难于统一指挥和协调, 致使有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益, 从而形成1+1<2 的局面, 在各扫门前雪的想法下, 造成单兵作战, 不利于公司整体的业务拓展和竞争能力的提高。

2、由于分权制弱化母公司财务调控功能,能及时发现子公司面临的风险和重大问题, 而集团公司的财务则要反映整体业务状况。当子公司的财务调控, 不能与母公司财务调控协调发展时, 最终造成投入多、产出少, 甚或产生因财务杠杆而造成的资本风险。

3、在分权之下, 由于难以有效约束经营管理核心团队,从而造成子公司“ 内部控制人”的问题, 当子公司享有很大的自主权时, 其经营管理核心团队就可能最大化追求其自身的利益, 讲求短期效益, 而忽略了集团公司的长期战略, 给公司业务的整体发展带来不便。

（三）财务管理集权和分权相结合体制下存在的问题

1、过分强调企业法人的经营自主权, 忽略或淡化集团核心企业对资产的管理权, 造成分权过度。

2、过分注重集团核心企业的国力与指挥功能, 轻视各成员企业的法人经营自主权, 造成集权过度。

第三节 集权式财务管控模式的设计要点

（一）七大中心设置

1、投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

2、融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

3、资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4、资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。

5、税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。

6、财务预算控制中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

7、财务会计管理中心

财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。

（二）战略职能规范

1、统一设立财务机构

集团公司统一建立财务机构，集团公司财务部为整个集团公司财务机构的管理中心，保证各财务机构正常运行并实施有效的财务管理与核算。由集团财务部派驻成员公司财务机构，并制定财务人员的薪酬激励体系和考核标准。各级公司财会机构必须接受集团财务部的统一管理和业务指导，接受集团财务部的检查与考核。

2、制定统一的财务制度。

为便于集团公司内部会计核算和财务管理，财务部根据国家有关规定和集团实际情况制定内部统一的会计政策和管理办法，对会计核算、财务管理作统一要求。财务管理制度由财务部根据《会计法》、《企业会计准则》及有关行业的会计制度和集团公司实际情况统一制定，并负责在集团公司范围内执行统一的财务会计政策和管理办法，形成统一的核算及管理标准。

3、资金集中管理。

资金集中管理就是集团公司通过统一开户、统一计划与调度，形成集团公司所有资金收支两条线，使集团公司能够随时掌握现金存量，从源头上控制所有资金流向、减少沉淀的闲散资金。

4、统一开立银行账户。

集团公司财务部成立资金结算中心，统一在各有关商业银行分别设立账户，作为集团公司一级结算账户，用于集中各子公司在银行的资金。各下属公司均在资金结算中心开设结算账户。下属公司需在开户行设立两个账户，一个为基本账户，一个为一般账户(即收入账户)。其一般账户由资金结算中心管理，基本账户为支出账户，由结算中心依据集团公司预算管理委员会批准的资金预算，通过结算账户划拨预算支出资金至基本账户，由各下属公司按预算支付。下属公司一般账户每日清零。采取由结算中心每日到各商业银行对子公司收入账户办理转账手续，使其收入账户每日清零的办法，将收入款项转至结算中心账户，子公司收入账户的结转以与各商业银行签订的有关协议为依据，由结算中心办理。

5、分户核算。

为了保持下属公司货币资金的相对独立性，结算中心对各下属公司的货币资金实行分户核算，并对存款、贷款分类管理。结算中心和各下属公司分别核算，定期对账。银行的收款通知由结算中心收取并记账。由结算中心为其出具收款通知单，下属公司据此登账，下属公司与结算中心同时核算，并定期对账。

6、预算管理和绩效评价。

预算管理是在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排。预算管理可发挥企业规划、控制、沟通、协调和业绩考核等功能。预算体系把企业一定时期内各种生产经营活动及其所发生的收支全面、综合地反映出来，便于集团公司总部全面了解下属公司实现经营和发展目标的过程，从而保证集团公司总体战略目标的实现，并在一定程度上防范企业在发展过程可能遇到的经营风险和财务风险。

预算考评是对企业内部各责任单位预算执行情况和绩效的考核与评价。预算考评明确界定每一个预算责任主体的责、权、利，通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明差异产生的原因，进行评价各责任单位和个人的工作业绩并与相应的奖励制度挂钩，从而充分调动各级责任单位和个人的工作积极性，推动企业整体效益的提高。预算考评是保证集团公司战略目标实现的有力保障之一。

集团财务部在预算管理委员会的领导下，负责组织编制集团公司财务预算。并对预算的执行情况实施动态的跟踪与比较，定期编制预算执行情况报告。

7、资金收支预算。

每月各下属公司向集团公司财务部上报当月资金预算执行情况和次月资金收支预算，每月集团公司预算管理委员会召开资金平衡会议，审批集团公司及各下属公司资金收支预算。每月5日前，集团财务部向各下属公司下达批准的月度资金收支预算。各子公司所有支出严格按批准的预算执行，从源头上控制集团公司所有资金流向，从而保证集团所需资金。

第四节 集团公司财务管理的组织结构

集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，可以从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。

集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：

一是集团母公司；

二是全资子公司；

三是控股子公司；

四是参股子公司。

集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。

集团财务组织机构的设置通常有两种形式：

一是集团公司的发展是以一个主体公司（企业）的发展为核心的，集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。

二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。

一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，它的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。

但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。

第五节 集团财务管控模式的原则

集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：

（一）集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。

集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。

集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、固步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。

（二）集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。

集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。

（三）对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来

（1）投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。

（2）子公司接受外部投资的决策权应该集中。

（3）子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。

（4）重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。

（5）子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收 购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。

（6）主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。

（7）基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。

（8）其他集团公司认为需要集中的权利。

第六节 集团公司财务管理的层次划分和内容

（一）集团公司财务管理的层次划分

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

（二）集团公司财务管理的主要内容

集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：

（1）预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。

（2）投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。

（3）资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。

（4）资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。

（5）价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

（6）信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价

（7）财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，制定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。

（8）财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

第七节 集团公司财务管理的约束机制

（一）集团型的企业应根据不同的时期，选择不同的财务管理体制。

在建立初期，成员企业间的业务联系非常密切，为了更好地聚合公司的资源优势，此阶段很适合采用相对集中的财务管理体制。随着各子公司自有业务的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，在条件成熟的情况下可考虑把初期集权型财务管理体制转换为相融型财务管理体制，即母公司对各子公司的所有重大问题的决策与处理上仍实行高度集权，但对各子公司的日常经济活动赋予较大的自主权。

1、建设初期既要追求规模效益又要防范财务风险，适度的集权就很有必要，为了加强母公司对子公司的集中管理，母公司应通过以下几个方面实施有效的管理控制。

1)强化对各子公司财务人员的管理控制

2)建立健全各项财务规章制度

3)加强财务基础工作的建设

4)建立资金控制系统

5)建立收益控制系统

6)建立预算管理系统

7)建立财务信息报告和财务备案制度

8)加强内审和专项检查工作

9)建立财务信息控制系统

10）建立风险控制系统

2、不同的企业集团对于财务集中控制有不同的做法, 下面是几种较为常见也较为实用的做法。

1)完善企业集团组织机构进行财务集中控制。

2)财务总监委派制。

3)全面预算管理。

4)财务网络电算化。

5)统一集团会计政策

6)内部审核和外部审计制度

7)财务考核与奖励机制

上述几种方式都能使企业集团达到财务集中控制的目的, 相互之间并不排斥, 企业集团可以以一种方式为主, 其他为辅, 也可以针对企业自身的组织特点, 选择多种方式, 形成综合、全面、系统的财务集中控制体系, 以实现对分支机构及子公司财务的有效控制。

（二）对各类资产进行监督管理，控制资金流向。

集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。

（2）集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。

(3）成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。

（4）成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。

适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。

第八节 集团财务管理其他关键的要点

建议集团在对组织实施集团“业务流程重组”的基础上（重组二级公司，清理三级及三级以下公司），设立二级集中式财务管理模式。现简要描述如下。

（一）财务管理的结构和原则

对二级公司财务进行直接管理；

设定岗位，集团财务对二级公司进行对口指导；

统一财务制度、会计制度；

各岗位工作设计明细和规范化；

资金结算与运作一体化；

会计核算国际化；

建立各种分析体系；

财务简报体现集团业绩与财务状况；

财务经理、副经理统一调配；

财务经理二年轮换。

（二）二级公司的岗位设置

根据对外贸企业会计核算工作的特点，建议每一个二级公司的财务部门设立以下四个岗位：

1、总帐会计与财务分析。负责总帐、明细帐、结帐、财务报表、业务情况分析、财务状况分析、财务计划，一般由财务部经理完成。

2、对外业务会计。负责进货、供应商与应付帐款管理、存货核算、出口合同执行、客户与应付帐款管理、客户分析、业务分析、供应商分析、出口退税管理，一般由副经理完成。业务核算按每项目、商品和业务员进行辅助核算。

3、费用会计。负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、科目间转帐、其他核算，由会计完成。

4、出纳。负责现金日记帐、银行日记帐、银行对帐等。

（三）集团财务部岗位设置与职责

集团总部财务部设置以下岗位并对下级公司负有业务指导职责：

---应收会计：负责客户管理、应收帐款管理、应收帐龄分析、催款、客户信誉分析、客户交易分析、业务收入统计分析（按商品、项目、业务员分析）、对二级公司相应业务指导与分析等。

---应付会计：负责供应商管理、应付帐款管理、付款计划、应付帐款分析、购货价格分析、采购商品分析、与供应商的交易分析（按供应商、采购人员、项目分析）、对二级公司相应业务进行指导与分析等。

---集团费用会计：负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、对二级公司进行指导与分析等。

---纳税会计：公司营业税核算、增值税等各税项核算、出口退税分析与处理、对二级公司进行指导与统计分析等。

---总帐会计：期末处理、结帐、总帐、明细帐、财务报表、合并报表、对二级公司进行指导与分析等。

---资金会计：现金流量、资金结算分析、付款审批、资金计划等

---分析会计：财务状况分析、其他各种业务分析等。

---电算维护：会计电算化系统运行维护、操作技巧培训与研讨、会计数据安全管理、 电子数据档案管理等。

---出纳：现金日记帐、银行日记帐、银行对帐，会计档案管理。

（四）加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。

（1）各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。

（2）集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。

（3）加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。

（五）建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。

（1）各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。

（2）各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。

（3）按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。

（4）集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营管理核心团队的业绩，实行资本经营责任制考核。

（六）建立财务总监制度。

有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责有：

（1）参与重大经营决策，制定管理制度。

（2）参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。

（3）拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。

（4）组织开展财务会计管理活动。

（5）拟订利润分配方案。

（6）审核投资项目的可行性报告。另外，财务总监要对成员子公司的经济运行结果承担相应的责任。

（七）编制集团公司的合并会计报表。

为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。

（八）加强财务会计队伍的建设。

（1）集团公司财务部门要履行业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员实行系统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。

（2） 搞好在职财会人员的培训和教育。如：每年对会计人员的培训不少于半个月；对财务负责人的培训不少于1个月，并对培训情况作记录。

（3）加强财会人员的执业资格管理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人进行一次岗位能力评测等等。

（4）针对集团公司的特点，建立对成员子公司财务人员的业绩考核机制。这项工作可由监事会、内审机构等监督考核。

第九节 国外集团公司财务管理模式借鉴

国内的集团公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。

以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。

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作者/编辑：合易咨询（nj_heyeehrm）