30家中小银行金融科技转型案例

来源：摘自《2020中小银行金融科技发展研究报告》第四部分，报告由中小银行互联网金融(深圳)联盟、金融壹账通、金融科技50人论坛(CFT50)联合发布。

面向未来，尤其是锚定银行4.0时代的未来银行发展目标，中小银行在金融科技的人才、组织、数据、应用、开放等层面依然还有很大的改进空间。不同维度和不同类型的结构差异，显示出中小银行金融科技的竞争和转型已经到了一个快速变革的关键期。

总体而言，中小银行金融科技在各个维度的变化具有内生关联性。各个维度之所以产生改进，并不是孤立地在某个领域 加强投入或深化应用，而是通过“战略重视-组织变革-技术创新-数据完善-应用升级-生态优化”的联动效应，形成金融科技支撑数字化转型的合力。由此，金融科技不再是中小银行变革的外生冲击，而成为了中小银行主动适应数字经济、实现全面转型的内生动力。

通过分析梳理若干中小银行在变革关键期所采取的创新举措，我们可以进一步总结并展望中小银行未来金融科技布局和竞争的典型案例，“由点及面”地探索金融科技赋能中小银行自身变革的前瞻性实践，形成具有理论价值的和实践意义的新模式和新路径。

中小银行金融科技创新实践与对策建议

中小银行金融科技发展创新案例

战略层面：推动“价值-制度-文化”的全面革新

中小银行推动金融科技变革和转型升级需要战略的指导作用，对战略的重视和理解程度，直接决定了数字化转型的整体 性和前瞻性。在调研和访谈中，很多受访银行的负责人都极为强调金融科技战略对于中小银行的重要性，而战略执行的 效果则在很大程度上取决于管理层，特别是董事长、行长发展金融科技的战略视野和变革决心。

中小银行管理层已经普遍认识到，制定金融科技发展战略的最终目标并非被动回应外部技术冲击，而是要主动将金融科 技融入整个银行的治理结构和运行体系。因此，基于金融科技的数字化转型升级是全渠道、全流程、全场景的调整，中小 银行需要相应地对业务线上化、流程自动化、决策数据化、管理敏捷化、服务智能化进行全方位战略设计，将金融科技应 用与精细化服务结合，充分实现银行金融服务能力提升。比如，杭州银行提出“轻、新、精、合”的发展目标，将数字化转型 融入银行整体发展态势，并在2019年更加强调整体化的创新战略实施，推动“轻量化、创新化、精细化、融合化”战略与科 技创新和业务应用全面融合。

同时，尽管金融科技战略具有更明显的动态特征，强调“变革”和“转型”，但中小银行也应循序渐进，从局部入手，明确符合银行特色的金融科技发展战略、设计阶段性的发展目标，有序实现金融科技能力的逐步扩大。比如，中原银行制定了 “三步走”实施步骤，在完成敏捷转型的“第一步”基础上，继续深化数字化能力建设的“第二步”，积极打造常态化的产品创新机制，保障“一横四纵一基石”蓝图规划有序落地。

在战略实施层面，中小银行金融科技战略的实践目标是自上而下地进行战略调整，实现从顶层设计到基层执行的整体性 突破。

一方面，数字化转型的过程中需要充分发挥管理层的变革领导力，打破传统战略设计和执行体系的“天花板”，通过明确 牵头部门和提升配套机制水平，将战略认知力转变为变革推动力和制度执行力。比如，西安银行、紫金农商行等通过设立 领导工作小组、信息科技管理委员会等机构，在顶层设计上加强统筹，带动组织架构转型和机构人才优化，保障数字化战 略顺畅执行。

另一方面，中小银行需要吸收借鉴互联网银行的领先文化基因，重塑自身文化氛围，将其转变为“复合型”后发优势，并进 而打造符合自身资源禀赋和品牌特点的金融科技核心竞争力。比如，江苏银行提出打造“最具互联网大数据基因的银行” 的战略目标，推动科技属性、互联网属性与银行的全面结合，通过进一步明确战略定位，在2019年进行了全方位的变革， 科技投入、创新机制、基础平台和应用拓展等方面都取得了明显突破。

因此，广大中小银行金融科技的创新战略要在“一把手”高度重视和管理层的直接推动下，与银行企业价值观的转变紧密 结合，并落实到企业制度和企业文化层面，形成“价值-制度-文化”整体化的战略变革，进而推动商业模式的不断创新。

表1：中小银行战略层面变革典型案例

组织层面:建立“敏捷-专业-高效”的运营架构

如果说战略变革是中小银行推动金融科技发展的顶层牵引，那么组织重构就应当是中小银行发展金融科技的底层支柱。

从近年来的发展经验来看，中小银行往往在科技投入、基础设施建设等“硬实力”方面能够实现快速迭代升级，但是在组织体系和运营架构等“软实力”方面却存在严重滞后，成为制约其转型升级的主要因素。

从金融科技赋能中小银行数字化变革逻辑来看，不管是从技术角度切入提高业务和管理效率，还是从数据角度切入整合 重塑基础数据结构，都不可避免要面对资源再分配和组织再调整的问题。因此，只有将文化重塑和组织再造相结合，推动 传统银行的繁杂运行机制向敏捷组织转变，才能破解中小银行在组织层面的路径依赖，为建立创新、开放的内外部体系 创造适宜的基础环境。比如，通过打破传统业务条块分工模式，打造跨条线、跨部门的综合性服务数据中台，能够在有效 支撑前台业务的同时，带动管理资源和业务资源的重新整合，提高组织的运行效率。

分析各银行的创新经验可以看出，敏捷组织的打造需要“破而后立”。

首先是要破除传统运行模式多层级、长链条、分散化的弊端，改变决策效率低、部门之间条块分割、重管理轻业务等低效 机制。比如，天府银行、苏州银行等推行专业化经营的事业部制，通过项目制、“大中台”等方式与科技部门连接，打破业务 部门和科技部门界限，充分发挥中小银行管理半径小、决策链条短的优势，极大地提高了内部管理智能化水平和经营效 率。

其次是要转变“表面化”的组织文化观念，不能将组织再造仅仅停留在机构设置和团队扩建层面，而是要实现管理层、中 层和基层员工协同推进的敏捷模式，特别是要将战略执行与组织变革有机衔接，发挥董事长、行长的“一把手效应”，带动 整体层面的组织调整。比如，郑州银行坚持全方位改革内部创新组织体系，从行长直接负责的创新中心到中层的创新管 理、基层的课题研究机制，同时建立创新实验室和跨部门研发团队，全面提升银行创新能力;广东省农信社从“组织架构 +IT架构”一体化出发，打造内部协同创新机制，着力建设企业级业务中台架构，初步形成“薄前台、厚中台、稳后台”的组 织架构，敏捷模式转型取得良好效果。

最后，在具体的执行层面，应坚持专业化的原则，采取全面改造与试点改革相结合的方式，强化部门和条线之间的实质性 合作，为专业化的人员和团队提供全方位激励机制，构建专业高效的组织文化。通过“敏捷小组”等形式给予一线团队充 分授权，把组织的敏捷转型建立在人才的敏捷转型基础之上。比如，洛阳银行于2019年在互金板块率先实践互联网化的 敏捷项目管理机制，，遵循敏捷价值观组建敏捷项目团队，在打造具有市场价值产品的同时，也为进一步的敏捷化提升积 累了经验。

总之，中小银行基于金融科技的数字化转型升级，必须以组织变革和文化再造为战略执行提供制度支撑，建立真正面向 未来、适应创新的“敏捷-专业-高效”运营架构。

表2：中小银行组织层面变革典型案例

技术层面:保持“投入-人才-创新”的联动机制

技术层面的意义，涵盖了中小银行以技术为基础，通过资金、人才、基础设施等方面的投入，为金融科技的应用和拓展提 供保障支撑。因此我们看到，尽管不少中小银行在2019年金融科技资金投入大幅上涨，但受制于人才方面的制约和创新 机制的被动，仍然面临成本和利润的权衡困境。

金融科技能力提升和数字化升级再造，离不开持续性的高投入。今年疫情冲击带来的宏观经济环境超预期变化，将导致 中小银行盈利能力进一步弱化。如何完成“继续加大金融科技投入力度”的规划，不只是口头说说或是纸面提提，而是要 落实到银行基于成本支出、营业收入、利润实现的综合财务考量之中。

在投入约束条件下，技术能力的提升应聚焦于“核心+中台+开放平台”的主要逻辑，有选择、有重点地优化升级基础架构 和底层系统，在基础设施、新技术应用研发、产品采购等方面合理分配资源。这就需要银行管理层全面掌握本行金融科技 发展的痛点和关键点，深入了解人工智能、大数据、云计算、区块链、5G、物联网等新兴核心技术领域的投入、研发、应用及 融合特征，针对薄弱环节和需求重点集中资源优势，并对自主研发投入和寻求第三方合作的绩效进行科学评估，找到符 合不同类型中小银行自身特点和发展需求的技术发展道路。比如，重庆农商行投入巨资打造智能平台，同时坚持“自有技 术”策略，要求平台架构的私有化部署，在重点领域加大研发投入的同时，注重知识产权保护和“专利池”构建;长春农商 行针对传统信贷业务痛点，与金融壹账通在视频面审、智能风控等领域深入合作，凭借创新性、技术领先性、效益体现等 优势，被评为2019年IDC金融行业技术应用场景最佳创新奖。

在人才瓶颈和竞争压力下，中小银行的人才体系建设必须与组织再造相结合，立足于自身的业务特点和区域优势。一方 面从内部着手，基于组织变革调整人才选拔、培训、孵化等机制。比如，南京银行注重金融科技复合型人才管理，全面投入 使用培训基地和线上学习培训平台，健全金融科技行内培训管理机制，构建体系化的金融科技复合型人才培养模式。另 一方面从外部布局，广泛与科研院校、市场机构等开展人才培养方面的外部合作，建立人才引进和招聘的竞争优势。比 如，厦门国际银行积极布局校企合作，与厦门大学数据挖掘研究中心共建“数创金融”联合实验室，举办“数创金融杯”风 险建模比赛等，搭建人才合作平台和人才选拔网络。

更为重要的是，应在行内形成创新导向的良好氛围，将研发投入与人才激励相结合，构建鼓励创新和支持创新的金融科 技发展促进机制。比如，赣州银行通过与科技公司共建实验室、布局异地研发中心、调整激励制度等方式，科学设定考核 目标和绩效指标，提升金融科技人才的归属感和使命感，充分推动银行科技创新。

总体而言，广大中小银行应当在技术层面保持持续的“投入-人才-创新”联动机制，将创新的推动力融入到技术研发和人 才体系的每一个链条之中。

表3：中小银行技术层面变革典型案例

数据层面：构建“基础-多元-安全”的治理体系

银行智慧经营的基础是数据治理，但是中小银行的数据治理整体上仍处于初期应用阶段。一方面数据资产管理和安全管 理的意识普遍提高，但另一方面由于治理框架还不完善，基础数据的质量普遍有待提高，不少银行还存在不兼容和不规 范的问题。中小银行在不同业务领域积累了大量的客户数据、交易数据、外部数据等，具备数据资产的基础优势。而如何 通过提高数据的管理与治理能力构建数字化经营能力，对于中小银行数字化转型升级和构建有别于传统银行模式的运 营体系，具有基础性意义。

中国银行业协会指导中小银行互联网金融(深圳)联盟、金融壹账通、《中国银行业》杂志社联合发布的《中小银行数据治理研究报告》指出，中小银行未来的数据治理应做到“三化”:标准化、自动化、智能化。

“标准化”即构建长效数据治理保障机制，完善制度及流程，建立数据治理标准化工作机制、协作机制、管理机制，在科学 规划的数据治理路线图下，通过各部门协同配合扎实推进数据治理工作;“自动化”是转变传统单一的数据治理模式，减 少人力投入，提升治理效率，借助先进的数据治理自动化工具和强大的数据中台能力，快速为上层应用提供标准、及时的 数据服务，加速银行业务创新。“智能化”是抓住金融科技发展红利，保持开放积极的心态，借助大数据、人工智能等金融 科技发展成果，提升中小银行数据治理及数据应用方面的科技化、智能化程度，助力中小银行数字化转型。

按照“标准化、自动化、智能化”的标准来检视相关银行的创新实践，我们可以看到，数据治理不仅仅是一个被动的“数据 采集”的短期问题，而更多的体现为主动的数据资产管理的基础性、长期性和整体性的问题。

首先，银行需要针对数据资产管理制定明确的规划和目标，从基础数据、应用数据、决策数据等方面形成多元化的治理体 系，打破数据鸿沟。比如，浙江省农信社根据全省农信系统的业务需求和特点进行数据项目立项和规划，不断优化大数据 平台的技术运用，在数据治理的基础上开发出一系列创新产品;金谷农商行对前期线下数据进行整合并为业务的数字化 所用，自主研发农户建档系统，实现农户贷款全流程线上化，为农商行数据治理提供了很好的典范。

其次，银行需要在组织架构、技术支撑、基础设施等方面构建专业化的数据运行机制，制定规范制度，设立相关部门，改善 管控体系，弥合数据孤岛。比如，江苏银行、南京银行等城商行引领了在总行设立数据治理牵头部门的浪潮，由数据专职 部门承担数据管理职责，极大促进了数据治理任务的全方位推进。

再次，银行需要将数据应用与业务和管理真正融合，以客户为中心，赋能整个业务条线和管理流程，将数据的“资产”价值 发挥出来，形成相互促进、相互赋能的机制，构建数据网络。比如，江南农商行在内部数据治理和外部数据引入的基础上 开发银行大数据平台架构，形成“江南汇、江南库、江南盾、江南镜”四大数据平台，以数据服务于业务领域。

最后，银行还需要按照监管部门的要求，与监管报送等工作紧密结合，严格数据安全管理，坚守风险防范底线，完善客户 个人隐私保护机制，强化数据合规。这有赖于中小银行制定全覆盖的数据安全管理办法、加强技术工具的使用，在保障安 全可控的情况下使用数据、发挥数据价值。

表4：中小银行数据层面变革典型案例

应用层面：实现“智能-效率-融合”的突破升级

金融科技在业务条线和管理流程层面的融合应用，是中小银行数字化转型升级的核心。

金融科技的应用，一方面，要结合重点领域、重点方向实现精准赋能、深度融合，打造核心业务的关键增长点。比如，台州 银行坚定推进依赖客户经理的传统小微信贷技术向“数据驱动、线上流程、行业专家、现场交叉”新模式转型，建设“一站、 一分行、一平台、一中心”，促进金融科技与小微金融服务融合提升;广州农商行以“多码聚合”的线上收银产品为抓手，实 现服务行业、客户、业务领域的拓展，对支付业务创新形成明显带动作用;盛京银行通过“战略-技术-应用”联动，打造科技 支撑体系，明确发展“轻资产、轻资本”业务，构建“一主体、两中心”，积极赋能零售转型。

另一方面，要从渠道、营销、风控、产品、运营等层面进行整体化改造，将各种科技手段真正嵌入银行的具体业务场景中。

中小银行在渠道上着力以客户为中心优化线上渠道建设，加速线下线上渠道一体化整合；通过渠道和营销的线上化建立多元获客通道，并借助客户画像等营销能力提升客户运营效率；借助智能化风控，从审查、审批、贷后三方面为银行风控 决策赋能，建设贷前、贷中、贷后全过程、全时段的监控体系，并以数据治理为基础不断改进优化智能风控；通过组件式、 模块化的产品应用实现流程的自动化，灵活配置产品、快速提升产品迭代能力;通过平台化运营有效解决后端运维能力 无法应对业务智能化转型的难题等。比如，长沙银行坚持“科技引领、数据驱动”的数字化转型理念，积极推动金融科技在 日常业务的全局应用，聚焦渠道布局、生态构建、服务提升、智能风控等多个领域;好的金融产品也需要依赖银行全方位 的科技能力，比如，宁波银行的“快审快贷”就是一款综合运用金融科技的信贷产品，以大数据和人工智能技术支撑线上 办理、智能定价、贷后监测，入选了国家首批金融科技监管试点。

在管理流程方面，结合组织、技术、数据和生态层面的建设，将科技赋能融入到前、中、后台，在组织结构智能化再造的框 架下实现运营效率的全方位升级。从银行的创新实践来看，真正实现了科技赋能和价值提升的中小银行，都是将金融科 技手段与业务和运营深度结合，广泛地将ABCD等创新技术应用于传统业务，特别是在普惠金融、小微金融、零售信贷、供 应链金融等方面做出了实质性的突破。在此基础上，通过内外结合进一步赋能管理体系和运行机制，反过来又作用于组 织架构的优化，做到了“科技无处不在”。比如，桂林银行在移动端部署实时联动的中央风控平台和客服平台，配合业务部 门的风险分析岗与风险审核岗，实现交易实时风控、提升实时处理效率，有效降低银行业务风险;广西北部湾银行基于客 户运营中台和身份认证等业务中台，融合前、中台的三大服务平台，构建互联网开放平台，以业务应用带动服务整合。

具体而言，从金融科技应用的创新突破点来看，应用场景方面的供应链金融将是中小银行重点布局和业务升级的新趋 势。5G时代下“新基建”的全面布局，加上区块链等新技术的快速成熟应用，将促使供应链金融重构中小银行业务模式。通 过供应链金融连接生态场景、拓展服务边界，可以使中小银行在小微普惠金融领域构筑差异化的比较优势，带动数字化 升级，提高金融科技的核心竞争力。比如，富民银行围绕“产业链数字金融”主题，以开放平台为手段，推动“产业+金融+互 联网”模式，联合组建“产融网共同体SPV”，为供应链上的中小微企业提供标准化的解决方案;亳州药都农商行围绕本地 中药材产业，综合采用本地企业电子信息档案、供应链核心企业授信、引入大数据等方式，打造供应链贷款产品，着力解 决产业链金融面临的数据获取、系统支撑、专业人才培养三大困难。

在应用维度，中小银行需要借助金融科技赋能业务和管理，推动智能银行建设，提高银行运营效率，与银行自身的业务特 点和经营模式相互融合，实现“智能-效率-融合”一体化的全面突破升级。

表5：中小银行应用层面变革典型案例

生态层面:打造“服务-场景-开放”的未来银行

开放银行是商业银行数字化转型的最新趋势，也是当前大中小型银行发力争夺的制高点。中国人民银行发布的《金融科技(FinTech)发展规划(2019-2021年)》指出，要拓展金融服务渠道，借助应用程序编程接口(API)、软件开发工具包 (SDK)等手段深化跨界合作，借助各行业优质渠道资源打造新型商业范式，实现资源最大化利用，构建开放、合作、共赢的金融服务生态体系。这实际上是为中小银行如何进行开放银行布局和平台生态建设提供了系统的指导。

在经过了 2018 年中国“开放银行元年”之后，中小银行通过金融科技赋能，在拓宽金融服务场景、打造金融合作全生态方面积累了一定的经验。从现实情景来看，大部分中小银行的开放银行建设正处在“引进来”和“走出去”同步 推进的阶段，在研发、业务、场景、渠道、客户等方面建设整体化开放生态。在研发开放平台方面，主要是与第三方金融科技公司合作，通过整体采购技术解决方案或利用智能开放平台提升银行信息技术应用能力;在金融业务开放平 台方面，主要是通过整合服务资源，提升受托支付能力、联合风控能力和智能信审能力等，实现流程全覆盖；在场景 服务开放平台方面，主要是聚焦主营业务和优势领域，开拓 toB、toC、toG 等业务场景，比如服务智慧城市建设、 打造产业链金融生态圈等，通过“生态”赋能“金融”;在客户渠道交互开放平台方面，主要是提升数字化能力，融 合线下和线上业务渠道，改造传统网点模式，建设新型智能网点，利用移动平台引流获客等，核心目标是建立全渠道 的客户服务模式，更加有效地提升客户体验。

从需求端的视角看，银行要积极构建金融生态，将金融产品和服务嵌入到合作方的场景和平台中，实现“获客、留客、活 客”的生态赋能。通过与政府在数据资源层面进行合作，搭建服务企业和个人的融资平台;通过与核心企业的合作，搭建 企业金融生态，进行深入的产业合作，利用行业核心企业信用打造供应链融资模式，构建线上融资产品体系。比如，济宁 银行自主研发“金融+生活”服务平台“慧济生活”，触及G端、C端、B端客户，深耕居民生活服务和产业链，集成吃喝玩乐购 等高频应用场景，依托场景平台实现与中小微企业的生态共建;众邦银行自建互联网开放平台，与互联网头部平台、供应 链平台型企业深入合作，2019年全面建成开放银行“2+4”顶层架构，覆盖供应链、大商贸、大旅游、大健康四大金融生态;九江银行发起成立绿色金融平台，搭建绿色金融生态圈，打造“绿色普惠银行”和“绿色科技银行”，建立绿色金融事业部， 推出绿色信贷、绿色债券等产品，有力推动了银行开放生态建设;渤海银行与行业专业委员会合作，搭建业务合作平台， 聚焦“圈链、平台、场景、生态、系统”五大核心要素，形成旅游出行、房地产物业和物流三大开放生态圈。

表6：中小银行生态层面变革典型案例

从供给端的视角来看，如前所述，较为有效的方式是与第三方金融科技公司紧密合作，建立技术层面的开放合作模式，形 成多层次的生态伙伴网络，实现自身科技能力和业务价值的同步提升。比如，金融壹账通提供互联网银行平台和移动银 行解决方案，为包头农商行、厦门农商行、瑞丽银行等银行赋能;京东数科、蚂蚁金服、神州信息等第三方金融科技公司也 为众多中小银行提供多领域的金融科技解决方案。金融科技公司还可以助力银行打造产业链金融生态，更好地连接金融 与实体，提升中小银行服务实体经济的深度和广度。比如，在金融壹账通的赋能下，某省多家肉食品供应链上的核心企 业、银行以及供应链上下游单位共同打造的省健康肉产业联合会产、供、销、融一体化平台，在疫情期间为肉联企业提供 贷款，充分确保了特殊时期市民肉食供应。

表7：金融科技公司与中小银行合作典型案例

分析各银行的创新实践可以看到，真正通过“开放”实现了业务赋能和价值提升的中小银行，都是将提高金融服务质量放在首位。中小银行应以客户为中心，嵌入生态场景，不断探索实现用户开放、模式开放、服务开放和技术开放的新机制，进 而在ToB和ToC的供应链金融、消费金融等各类专业化场景中，获得流量、客户和资源的拓展，打造真正意义上“服务-场 景-开放”一体化的未来银行。

综合来看，金融科技已经成为银行业共同关注的新变量，中小银行在不同层面践行创新性举措，形成创新产品、提升效 率、加速智能化的前沿模式。但整体而言，中小银行还需要遵循金融科技的赋能原则，以科技为手段实现创新，目的在于 更好地适应当前的业务趋势和经营模式，更深层次的目标在于服务小微企业、让利实体经济，适应产业结构优化与同步 促进落后地区的技术进步，实现回归本源、服务实体的核心要求。

End.

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