房企频“动刀”的冷思考

导语：变是永恒的主题。2020年，房地产一大关键词就是“架构调整”。

发展不止，思变不停，适者生存。房企利润率下降已成为不争的事实，背后是复杂多变的市场环境。房企组织架构，决定了他们在复杂环境中的应对姿态。

今年以来，房企组织变革频现，12家典型房企进行了较大的组织变革，不仅有碧桂园、恒大、万科等龙头房企，还有像大发、中骏等快速发展的企业。不少房企加大对城市更新、物业管理等领域的投入力度。

房企纷纷变革的背后，是难言之隐，还是顺势谋变？

作者/ 小博君

出品/ 博志成地产观

VUCA时代
房企掀起一场“组织架构“革命

众所周知，从2018年下半年开始，房地产行业的震荡形势尤为凸显，在市场下行背景下，又赶上突如其来的疫情，这场从2018年开始频繁发起的房企组织架构调整也自然而然延续到今年。

今年以来，旭辉组织变革及区域整合明显加速。

6月3日，旭辉合并了原浙江、福建两个区域的业务，成立东南区域集团，旭辉集团高级副总裁、原浙江区域集团总裁汝海林出任东南区域集团总裁。此次广桂区域的成立，进一步彰显了旭辉组织变革的决心。

6月5日，旭辉集团宣布，成立广桂区域事业部，合并原广州事业部和南宁公司。这已经是旭辉在三天内宣布的第二次进行组织架构调整。

为了提高拿地的灵活性，让“听见炮火声”的人做决策，旭辉自2019年开始把管理架构由二级改成三级体系，确立“大平台+小集团+项目集群”的模式，总部（大平台）管控战略、资本、财务指标，区域公司（小集团）负责拿地、销售和管理项目集群。

旭辉集团副总裁、首席人力官葛明表示，“旭辉自推进组织转型以来，先后设立的7个区域小集团，在规模体量和市场占有率上都得到了很好的发展。”

此前，旭辉已成立浙江、江苏、皖赣、上海、西南、山东、华北共7个区域集团，后续预计还将增加数个区域集团。业绩报告显示，2019年，旭辉7大区域集团贡献销售均超百亿元，江苏、浙江区域集团销售更突破300亿元。

根据旭辉方面介绍，该集团将在明年基本完成组织转型，为二五战略的实现，即在2021年达到3000亿销售额，提供有力支撑。

从2019年至今，碧桂园在相关领域已前后实施了7次比较大的调整，次数之多实属罕见。

3月，碧桂园经历了一场人事与组织架构的大调整，主要以“合”为主旋律。

在4月初的管理会议上，碧桂园集团总裁莫斌曾释放信号，“未来碧桂园还有可能会根据市场、内部管理的需要进行细分，然后聚焦深耕、提高效能。另外，总部的精干高效还要继续进行。”

5月，在区域架构方面，“凤厂”碧桂园最近选择了“拆”。对沪苏、安徽、湖南、湖北等规模较大的区域进行了拆分，调整后，碧桂园下辖区域数量由47个增至73个。

碧桂园方面表示，区域架构调整的目的，始终围绕提高管理效能，调整依据主要是根据所在区域市场容量、业绩规模、管理半径、区域运营团队的综合能力水平等方面的实际情况，“让瘦子增肌”或“让胖子瘦身”，从而使区域达到相对均衡的“体态。

有拆有合，“凤厂”的每次操作都看似很有道理，却让普通人捉摸不透。

10月11日，碧桂园（HK.02007）内部发文新成立29个区域，此轮调整后碧桂园下辖区域增加至104个。

据内部人士消息，碧桂园新成立的区域既覆盖了长三角（如苏南）、环渤海（如辽西、冀东）、长江中游（湘中、鄂东、鄂南）、成渝（如川中、川西）等五大城市群区域，也有中原地区（如豫中、豫西、豫西北、南阳）、西北地区（如陕南、陕北、甘北、南疆）。

碧桂园方面称，此次区域裂变有利于聚焦深耕各线市场，以及区域持续提升产品力和服务力，及时专注响应市场和客户的需求。

为未来而变，房企组织架构调整的路径大致可分为裂变、整合以及发展新业务。但无论如何变动，降低成本、优化管理、提升效益成为房企组织架构调整的重要目的和核心思路。

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房企变革不是请客吃饭
每一步都不能错

房地产面临的未来行业发展趋势仍旧没有改变，包括疫情时代、VUCA时代、高位盘整窄幅震荡时代、集中度上升时代、超级分化时代、微利时代、高质量发展时代、向存量过渡时代、智勇兼备者胜的时代这九大方面。

面临行业下行，战略收缩、开源节流成为很多房企的当务之急，过冬的“利器”。促销售、拓业务、控成本，成为房企的主题。一是开源，通过拓展新业务、新的区域占领更多市场份额。二是节流，精简组织、控制成本。更加灵活的组织架构、能力更多元化的稳定团队将是企业变革的主要方向。

第一，根据企业规模调整

房企到了多大的规模，就要匹配相应的组织架构。基本上迈过千亿门槛的房企，在组织架构调整方向基本上都有相似性。

第二，根据市场环境和政策调整

不同的形势，打法不同。管理红利时代，房企纷纷降杠杆增效，向精细化管理过渡。

在这样的形势下，如何激发组织活力，让个体形成协同，为共同的目标去努力，并释放出最大的效率是当下房企组织架构调整的目标。

第三，当领导发生变化而做调整

俗话说：“问题出在前三排，根子就在主席台”，主席台的C位正是老板。无论是国有企业还是民营企业，能不能做好，主要看老板。

不同的领导有着不同的管理风格，他们通常调整组织架构来布局自己的战略，这样往往也会造成组织架构的调整。

在房地产行业增速逐渐见顶以及行业竞争加剧的现实情况下，房企积极调整组织架构，既能最大程度地整合各类资源，又能进一步降低管理成本。

想要持续发展，企业在成长中必须经历多次变革。根据变革的时机，企业变革又可分为应变、控变和创变。

应变是从企业过去入手，着眼于企业内部，通过复盘寻找自身问题并解决，或者从外部对标找到企业内部短板，以此来变革。

控变则是展望未来目标，明确路径，为未来发展做准备；

创变则是基于企业未来，并且基于外部变化，提前研判，制定方向，创新模式。

三种变革方式并无对错之别，却有高低之分。发展越好的企业，更多的则是在控变与创变的层次进行变革，而发展相对较差的企业，则始终为在解决当前问题的应变层面进行变革。

应变属于被动变革，而控变与创变则属于主动变革。据相关研究表明，企业变革的成功率总体上是偏低的，只有30%的企业的变革能获得成功，但如果是主动变革，成功率可以提升到50%，与被动变革相比，主动变革具有更高的成功率。

但是很多中小房企经常会存在这样一个误区：当问题火烧眉毛时才开始考虑变革创新，其实这已经类似于危机处理了。即使企业当下不存在突出问题，但并不代表未来不会有，在处于被动地位之前主动变革，才能在激烈的市场竞争中先胜一筹。

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房企赋能新力道
顺“势”而为

从房企组织变革频现来看，不少房企加大对城市更新、物业管理等领域的投入力度，集团总部层面变革主要围绕城市更新等政策热点项目。

在尝试招拍挂、代建、产业勾地等多种土地获取方式后，雅居乐（HK：03383）又将目光投向了“行业风口”——城市更新领域。

今年，雅居乐宣布成立城市更新集团，由雅居乐控股副总裁兼首席财务官潘智勇以及雅居乐控股副总裁、地产集团董事长刘同朋共同出任城市更新集团联席董事长。旨在加大城市更新业务拓展力度，抢抓城市更新市场窗口期。

虽然早在2017年，雅居乐就已经与广州黄埔区政府签订合作框架协议，迈出了城市更新的第一步。但截至目前，其城市更新的项目依旧屈指可数。

房企涉足城市更新领域，拓宽了经营范围。同时，可以辅助企业新增拿地。尤其是广州、深圳这样的城市，核心地块较少，旧改是企业获取核心地块的重要方式。新增城市更新集团，对雅居乐在大湾区的进一步深耕有较大作用。

同样，物业公司出圈成为热潮。伴随着万科物业正式宣布出道，各中型物业公司纷纷出圈并搭建自身的发展模型。从碧桂园服务到保利物业，从招商积余到新大正，物业公司的城市服务版图不断被外界所熟知。

领先型物业服务公司已经开始介入到社区治理和市政运营之中，在更大面积和更多内容上提供城市服务。从社区服务到城市服务，物业公司正在试图摆脱对母公司的依赖，开始自主探索新业务。物业服务的管理理念、方法、平台在新的领域上被重新定义，物业企业发展空间又扩大到一个量级

风起了，房企纷纷发力物业IPO。根据克而瑞物管数据显示，截至今年10月，全国上市物企已达到34家，其中2020年上市数量已至10家，已递交招股书尚未上市交易的物企有10家，融创服务、金科服务已通过上市聆讯，将于近期上市。

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博观思考
新时代对组织结构变革的新要求

管理大师泰勒和韦伯提出，过去主流组织管理模式是金字塔型组织。当时他们认为：第一，层级要多元，层级越多元，团队规模越大；第二，分工要细，熟能生巧、专业分工。因为高管看得全面看得远，权利全部集中在顶层。

这种典型的科层式组织设计思路，在环境相对明确稳定，工作内容和性质能够标准化下适用。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态。

而房地产行业已经进入VUCA时代，企业的组织挑战是敏捷、创新、活力。新时代对组织结构变革提出新要求，稳定且灵活的平台型组织适应组织建设及反应的敏捷化，组织管控转型主流是去科层，建平台。

优秀企业的各组织层级前、中、后台定位与职能相应日渐清晰。

前台：为一线运营全过程，增强对市场和客户行为深刻洞察，服务客户的产品质量和项目“双效“管理。

中台：运营中的专业类支持，提供标准化、个性化解决方案，形成资源包，服务于前台的不同场景。

后台：各级组织的职能支撑，主要将为中前台提供保障和专业化支持。

企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程，组织结构演变出现一些规律，从股东到利益相关者，从垂直管理向水平管理演变，有形组织结构向无形结构组织结构演变。

组织结构合理并不能保证组织绩效的出色，但是结构不合理必然妨碍组织取得出色的绩效。组织设计的基本原则有哪些呢?

1. 注重关系逻辑要清晰

明确指责地位、获取信息的渠道等。

2. 注重经济性

取得绩效的力量应该保持在最低限度，鼓励自我控制。
3. 明确的愿景与工作方向

共同的愿景，以结果为方向，为未来工作。

4. 理解个人任务和共同的任务

了解组织的工作要求，贡献要求。

5. 决策检验

必须就正确的问题有恰当的组织层级作出决策。

6. 稳定性与适应性

有足够的稳定性，能适应突发情况的变化。

7. 自我更新与自我发展

为未来规划可持续发展。

在VUCA时代，更加符合技术创新时代的管理，是从过去管控式的科层组织转变为市场化的网络组织。一个是解决架构，一个是解决文化管理的应用模式。在这种组织管理模式下，强调的不是控制，而是人的能力。因为是人的能力而非流程，成为决胜的关键。

部分参考资料：

[1]《房企组织架构设计》 ，博志成燕子领跑营1期6课 刘云帆

[2]《三天两次大区组织架构调整 旭辉成立东南、广桂区域事业部》

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