从绿地到IPO，联泓新科的十年进取之路

12月8日，联泓新材料科技股份有限公司（以下简称“联泓新科”）正式在深交所挂牌上市，证券代码为003022。联泓新科此次公开发行数量为14,736万股，发行价格为11.46元/股，挂牌当日股价顶格上涨44%报16.5元/股，市值达169.5亿元。

联泓新科作为一家新材料产品和解决方案供应商，其所生产的高端乙烯-醋酸乙烯共聚物(EVA)、聚丙烯专用料(PP)、环氧乙烷(EO)、环氧乙烷衍生物(EOD)广泛应用于光伏、线缆、鞋材、塑料、日化、纺织、建筑、路桥、汽车、皮革、涂料、农化、金属加工等领域，且多个产品在细分市场份额领先。

公告显示，联泓新科2017年、2018年、2019年度归母净利润分别为5519.72万元、2.29亿元和5.32亿元。

利润持续增长得益于联泓新科通过战略、团队与文化所打造的核心竞争力。同时，联想控股的持续赋能也为其发展注入了源源动力。

早在联泓新科成立前，联想控股便已开始探索进入全新领域，来助力国家解决部分高端材料进口依存度较高的问题。随后，从绿地投资做起，联想控股通过资源投入、文化赋能来助力联泓新科持续“破局”，快速成长。本次上市发行后，联想控股间接持有联泓新科51.77%的股份。

成长过程中，联泓新科经历了哪些里程碑事件？其利润持续增长的原因是什么？在联泓新科背后，联想控股又起到了哪些作用？近日，微空间专访了联泓新科董事长郑月明。

联泓新科董事长郑月明

战略、团队、文化三要素

将“不确定性变为确定性”

郑月明说，他对联泓新科的上市很有信心，但有信心不代表可以轻心。

在临上发审会的前几天，他每天都睡得很晚。除了演练模拟答辩，更重要的是复盘和思考过去怎么走来、未来走向哪里。

从正式挂牌的那一刻起，联泓新科完成了“战略1.0+”的战略目标，而此前已历经三个战略阶段：

2010年至2011年的战略1.0形成阶段，核心团队正式组建；

2012年至2015年的战略1.0执行和“战略1.0+”形成阶段，滕州生产基地建成并一次性投产成功；

2016年至今的“战略1.0+”执行和战略2.0形成阶段，在做好运营提升的同时布局创新驱动的源动力。

一路走来，联泓新科的成长更是让郑月明坚信：要想成为一家优秀的企业，一定要有前瞻性的战略、进取的团队和一致认同的企业文化。因为有了这些要素，就有了“把不确定性变成确定性”的底气和能力。其中，战略是基础，团队是保证，文化是支撑。

联泓新科的战略基础，在郑月明2010年初次见到时任联想控股董事长柳传志时，就打下了。

2010年联想控股研究布局新材料业务时，我国新材料大部分依赖进口，比如聚丙烯专用料有50%依赖进口；EVA产品国内实际需求量约在70万吨，但国内年产量才20多万吨，约70%依赖进口。

这种被动的局面也引起了联想控股的关注。“产业报国”不只是挂在墙面上的公司愿景，更是落实在战略与行动中。在经过前期充分的论证后，联想控股决定进入这一领域，通过“绿地投资”的形式来创立一家具有新材料科技属性的公司。

决定了要做的事业，重中之重便是领军人物的选择。

在见到柳传志之前，郑月明心中早已有一幅新材料事业的战略蓝图。在那场直抒胸臆的面试中，郑月明详细分析了我国新材料产业高端产品不足、低端产品过剩的问题和部分高端产品严重依赖进口的现状，并当场提出了包括产业链布局、市场定位、技术路线、阶段目标、盈利分析在内的一整套思路和方案。

正是这一清晰的思路和未来可期的战略，让柳传志很快拍板定下了郑月明作为新材料项目的领头人，并决定出资80亿元打造新材料产业。

2016年12月，郑月明陪同时任中科院院长白春礼、时任联想控股董事长柳传志一行视察联泓滕州基地

当时，时任战略投资部总经理的联想控股首席执行官李蓬为了面试郑月明，还专程飞往南京。在机场附近，两人做了一次充分交流。李蓬回忆说，郑月明打动他的理由是“有主见、有掌控力，既懂战略又懂经营”。

目前，联泓新科已建成了甲醇制烯烃深加工产业链，包括“甲醇-丙烯-聚丙烯专用料”、“甲醇-乙烯-乙烯-醋酸乙烯共聚物高端料”、“甲醇-乙烯-环氧乙烷-环氧乙烷衍生物”等，产品在多个新材料细分领域占有领先的市场份额。

那场面试中的“纸上谈兵”，如今已成为现实。上市，也是当初发展战略中的一个阶段性目标。

郑月明认为：“公司制定战略，要坚持产业导向、市场导向、能力导向的原则——要符合国家的发展战略和行业的发展趋势，要有明确的需求和足够的发展空间，自身要有能力和资源去做。”他说，联泓的战略1.0阶段主要做“高端Me too”，瞄准进口依存度大的产品，要提升运营能力和盈利能力，实现企业上市；而上市后的战略2.0阶段，联泓新科还将沿着产业升级和消费升级方向，继续专注于新材料领域，尤其是新材料“卡脖子”领域，打造在新材料细分领域的产业集群。

有了前瞻性的战略，能不能实现就要看团队的执行力了。

郑月明要求，联泓团队要有共同的特质：愿意干事的进取心、有干成事的能力和有长期专注干事的韧性。因为只有这样的团队，才能形成高效的执行力。而他本人在面试团队成员时，也是用这一标准来进行衡量。

从最初的“联泓速度”，不难感受到联泓团队雷厉风行的执行力。

联泓新科滕州生产基地2012年5月奠基，2014年11月建成投产。从总承包（EPC）合同签订到2014年11月底建成投产仅用15个月，创造了行业内同类装置建设时间最短、一体化开车一次成功和连续运行时间最长的记录，被称为“联泓速度”。

由于项目规模大、工艺复杂、施工难度高，计划建设周期短，当时一些行业专家质疑其能否按时竣工。毕竟难以计数的各类设备、管线、仪表、阀门背后，不确定性太多了。

项目建设初期，得益于联想控股的品牌影响力和文化感召力，联泓新科很快组建了一支专业性强又彼此互补的复合型人才队伍。

把小事做大，把大事做细。不论是根据项目进度调整组织架构，还是催设计图纸、盯设备制造和安装，联泓新科在建设时期的做法有许多不同于同行之处。

“但说到底，还是靠人。”郑月明说，从四方汇聚而来的联泓人抱着“想干事、能干事、干成事”的共同初心，项目的结果承载着大家的希望和梦想。在建设期，联泓人没有所谓的“甲方高姿态”，而是与EPC总承包商、施工方一起研究实施路径，把每一项工作拆解、细化，从面到线再到点，反复分析讨论其中的不确定因素，用数据说话，一处处地论证细节，一天天地压缩进度。最终在千头万绪中，按时完成装置建设并一次开车成功。

在联泓新科，郑月明始终强调团队合力。

“加入联想控股后，我的眼界豁然开朗。联想建班子、定战略、带队伍的‘领导力三要素’让我们非常受用，联泓的管理文化和价值观也都脱胎于联想文化。”郑月明反复提及，联想的管理思想与文化机制的赋能是支持联泓成功的重要因素，“核心团队是成功的关键，但团队合力需要文化支撑。如果文化走了样，那也就没有了共同语言。”

十年之路，让联泓“求实进取、创新专注、分享共赢”的企业核心价值观沉淀出了更为醇厚的味道。这种文化的生命力，也淋漓尽致地体现在今年抗击新冠肺炎疫情的攻坚战中。

2020年1月23日，农历腊月二十九，郑月明在驱车赶往湖北老家的路上听到了疫情开始蔓延的消息。他果断调头返回，在安排人员返岗的同时迅速调度筹措防疫物资。从大年初一下午开始，联泓新科的核心高管陆续到岗或者进入网上办公状态。彼时，他们最为担心的，莫过于处于连续生产状态的滕州基地的情况。

“首先人不能出事，只要有一个人感染，工厂就要全部停工；第二，物流不畅，很多原材料和产品进出厂困难；第三，下游工厂停工造成需求不旺。这给生产和经营造成了巨大压力和挑战。”郑月明说。

千钧一发之际，求实进取的联泓人想方设法，用实际行动去解决一个个问题。

联泓新科建立了若干个微信群，骨干能返岗的立即返岗，不能返岗的网上办公。滕州基地负责人更是大年初一就到岗，直到今年5月才第一次回到北京的家中。

交通物流方面，团队通过之前所积累的资源来协调解决，公路不通走铁路，铁路不行走海运，迅速重构了供应链和营销体系，将疫情的影响降至最低。

“疫情对我们团队是一次重大考验，也是决定我们能否顺利上市的关键。”郑月明说，与行业内对标的一些企业相比，疫情期间联泓新科的生产和经营保持了平稳，“这没有任何运气成分，而是我们将所有努力都用到了极限。这也是联泓求实进取文化的体现。”

上下同欲者胜。在联泓新科，认同这种企业文化的并非只有核心管理团队，其所实行的多层次人才培养体系，让承担不同岗位角色的员工在成长中实现价值认同，也让这种文化氛围浸染到了每一个岗位。

目前，联泓新科有系统的人才培养体系，如针对中层骨干的泓才计划、针对基层员工的泓星计划和泓杉树管培生计划等。具体形式方面，一是核心高管言传身教；二是给年轻人才压担子，为其设立一个“踮脚才能摸到”的目标；三是可控的“容错”空间，给予人才成长锻炼的机会。

“成长没有一帆风顺，要通过容错纠错去给能者舞台。某些地方比你强的人才更值得培养，当然这要求我们自己也要不断学习，否则可能带不了人家。”郑月明说。

案例分析、沙盘模拟、厂区实习、一对一师徒制等人才培养模式

运营提升，创新布局

公司利润持续增长

新材料行业处于充分竞争的市场环境，企业的运营状态和水平对利润影响重大。企业能否在运营提升方面做好文章，或将成为是否行业领先的胜负手。

“运营提升”是联泓新科“战略 1.0+”的核心。通过持续的运营提升，联泓新科几乎所有装置的产能利用率和原料单耗均处于行业领先水平。通过产品结构调整，公司毛利率水平逐年提高。

公告显示，联泓新科2017年、2018年及2019年度归属于母公司股东的净利润分别为5519.72万元、2.29亿元和5.32亿元。

在行业细分市场中，联泓新科的EVA线缆专用料、EVA光伏料、PP薄壁注塑料、特种表面活性剂、减水剂等产品均处于行业领先水平。

除了在运营提升方面苦下功夫，联泓新科也十分重视对创新的布局。创新驱动和运营提升被称为联泓新科内部的双轮驱动。在创新驱动方面，联泓新科通过两种方式进行探索，包括“纵向延伸”和“横向扩展”。

在纵向延伸方面，联泓新科于2019年并购了江苏超力建材科技有限公司，在建筑路桥领域构建新的增长极；横向拓展方面，本次IPO募资所投的10 万吨/年副产碳四碳五综合利用及烯烃分离系统配套技术改造项目、EVA 装置管式尾技术升级改造项目、6.5 万吨/年特种精细化学品项目，都是为在细分领域横向开发新产品和进一步提升运营水平所做的布局。

投入资源、机制赋能

联想控股始终相伴而行

“十年树木”。无论是联泓新科还是背后长期陪伴的联想控股，这一过程均颇为不易。

联泓新科表示，联想控股通过资金、品牌和文化来为其搭建了事业的舞台，没有联想控股就没有联泓新科的事业。

联想控股董事长宁旻是滕州基地建设的亲历者，他曾多次前往滕州，帮助协调解决建设过程中的难点问题。宁旻感慨到，从一片荒地开始到如今的IPO，联泓新科经历了无数的困难，付出了极其辛苦的努力。与此同时，联想控股也尽己所能，全面予以赋能和支持，“从选方向、到确定领军人、组建起核心团队，提供品牌、协调各方资源，以及管理方法和文化输出；更重要的是一系列的重金投入支持，从最初提供资本金，再到为工程建设提供项目贷款、银团贷款、流动资金贷款等等。”

宁旻还特别指出，联想控股高度重视联泓新科的管理团队，并为他们提供了科学的激励机制，“我们努力让联泓新科的管理团队共同成为企业的主人，上市也是对他们很好的激励和肯定。”

从携手同行到价值共创，在奔赴共同目标的道路上，联想控股也有了对核心资产投资的最新思考。

“它证明了产业投资的道路可以走通，充分验证了我们能够说到做到。”李蓬将联泓新科IPO视为联想控股“制造卓越企业”的一个典型案例，“我们能在全新行业从绿地项目开始干起，充分证明了在打造核心资产方面，无论是股东还是管理层都需要长期的心态和定力。”

卓越企业同样是联泓新科追求的目标。而在前进的道路上，整个团队所展现出的强悍执行力，也让李蓬感触深刻：“事为先，人为重。联泓新科IPO再次证明了人的因素之于成事过程中的重要性，做核心资产投资一定要和优秀的做企业的人去长期合作。”

信任与支持也成为联泓新科持续成长的动力。

在IPO过会的那天晚上，郑月明与核心高管进行了一番交流。他说：“我们只能高兴一小会，未来的路才刚刚开始，离实现心目中的目标还有比较大的距离，我们还需努力！”

在进取的道路上，联泓新科仍在砥砺前行，联想控股的信任和支持也将一如既往。

在李蓬眼中，IPO只是联泓新科更辉煌的开始。宁旻则寄语联泓新科，要在坚持既有战略方向的基础上抓住上市机遇，未来在新材料领域能够有更深的布局和更好的突破。有了资本市场的更多资源支持，联想控股期待着联泓新科能够成为中国化工新材料领域的一面旗帜。