中梁革新：换仓二线城市、强化产品力|房地产

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2016年，中国房地产市场销售额第一次突破10万亿，各大房企驰骋逐鹿。

同年，成立于温州的房企中梁把总部搬到了上海，准备大干一场，开启全国化。

楼市地市走向疯狂顶峰时，获得当头一棒——2016年下半年，全国新一轮楼市调控开启，“房住不炒”被第一次提出。接下来的三年，全国楼市调控共计超千次，房地产行业来到了分水岭。

这轮调控是中国房地产行业有史以来最长的，至今未见松懈，市场彻底进入分化时代，有玩家黯然离场。

时势造英雄，也有企业在新的竞争格局下迎来自己的高光时刻。

在全面收紧的楼市政策下，曾经籍籍无名的中梁控股，成为增长速度最快的房企之一。

2020年前11个月，中梁实现了1487亿元合约销售额，站稳了全国房企销售额前20强的位置。

中梁控股从2016年起规模扶摇直上，用三年时间完成从百亿到千亿的跨越，2019年销售额首破1500亿元，第一次打入房企TOP20阵营。2019年7月，香港中环铜锣声响，中梁控股(02772.HK)成为近9年来上市内房股中资产和规模最大的房企。

中梁的成功被一批后来者模仿，它的成长也伴随着质疑，被贴上了各种或正面、或负面的标签，比如：“黑马”“高周转”“激进”“小碧桂园”。

中梁控股执行董事兼联席总裁李和栗把过去中梁的成功归结于天时、地利、人和，主要指下沉三四线市场赢得政策叠加市场红利，组织上充分放权、授权的打法激发了组织活力等。

然而在2019年-2020年，中梁却选择迅速换挡，撕掉过去的标签，修炼内功、重新归整组织体系、回归二线强三线、改革跟投制度，以及积极应对“三道红线”融资之变。

投资：坚决快速“换仓”

“中梁为何发展那么快?依靠高杠杆、高负债发展是外界对中梁的误解。”李和栗对界面新闻记者表示。

中梁的营收年复合增长率在2016年-2018年三年间达到221%，李和栗认为中梁早在2014年就发现了一波市场行业并提早布局，打通了资金、组织、机制等必要条件，这才是规模增长关键。

2015-2016年开始“因城施策”，二线城市楼市受政策打压较大，而中梁主要布局三四线，避开了当时市场红利不足的二线城市。

下沉三四线，让中梁吃到了三四线城市的棚改红利。作为在温州起家的房企，中梁对三四线市场更加适应、研究得更为透彻，有一套独特的打法，在产品力、人才、成本等方面拥有完备机制，这对当年只有本土小房企的三四线市场造成了降维打击。

在扩张过程中，中梁采取了开放的组织机制，充分放权、授权以激发活力;全国化开拓时，中梁坚持打造标准化流程体系，注重高效率、高周转，卖房追求速度，首开去化率在行业领先，2018年之前的平均去化率维持在90%左右。

在拿地投资上，中梁下了一番苦功夫，用人海战术找合适的地。“投资有一千多号人，我们能研究一万块土地，避免少犯错误。”李和栗表示。

以上都是中梁异军突起受到业界关注以后，大家逐渐了解并熟知的中梁模式。

然而上市之后的中梁却放弃了过去的打法，开启了新的变革，主要包括投资转变、组织归整和产品力全面提升。

“转二线城市，转省会城市，转都市圈里的中心城市。”中梁控股董事长杨剑今年曾这样介绍中梁的战略投资转向。

李和栗则告诉记者，中梁“换仓”的想法很早就萌生了。“2018年三四月份，看到了三四线市场的瓶颈，年中就提出了换仓，非常坚决。”

这种对市场的灵敏嗅觉带来的战略转折，曾多次发生在中梁历史上。

2012年前后，民间借贷危机曾导致温州房地产行业泡沫破裂，房价高位回落。但是中梁创始人杨剑巧妙躲避了这次灾难，在房价大跌之前，中梁在当地的1000多套房源被快速售出，那一年中梁的销售额第一次突破100亿元。

两三年后，中梁又紧跟上了碧桂园的步伐布局三四线，那时候多数龙头房企对是否需要下沉犹豫不定，中梁凭这一轮提早布局，进入了千亿房企行列。

中梁对市场变化的反应速度成为它的杀手锏，2018年开启的往二线城市换仓行动也获得效果。

截至2020年6月底，中梁超6300万平方米的土地储备中，二线城市的占比从2019年的36%提升到45%，三线城市和四线城市的占比分别下降至46%和9%。新增拿地金额上，今年上半年在二线城市投资金额占比达到64%，在杭州、温州、合肥、天津和苏州拿地金额排在前五。

目前，中梁在能级城市上的布局已经实现均衡，在成都、苏州、长沙、武汉等核心二线城市布局了很多项目，今年又在西安、银川等地区取得突破。

除了投资“换仓”，中梁还向组织架构动刀。

中梁控股执行董事、联席总裁陈红亮告诉界面新闻记者，2018年以前中梁有12个区域集团，2019年中梁开始对旗下区域集团收缩合并，调整为7个区域集团，分别是：浙江区域集团、南方区域集团、北方区域集团、中部区域集团、江苏区域集团、山东区域集团、西部区域集团。2020年，中梁继续优化组织架构，变为“6个大区+1个特区(粤港澳)”的模式。中梁的规模在不断增长，但组织却在减少，区域深耕加强。

高速成长期的中梁通过对组织充分放权，放出了规模与活力，但也放出了问题。“之前总部更多是管头、管尾，现在我们把经济权上收，把管理网格缩小，集团每月、每周到区域检查，主动去帮扶、支持，取得了良好的效果，因此在产品质量、服务方面有了很大提升。”陈红亮告诉记者。

跟投制度在地产黄金周期曾最大程度激发员工的积极性，把员工和企业的利益牢牢捆绑在一起，成为房企发展的一大动力源，但随后衍生出的强制跟投给企业埋下了风险。

“在上行期的时候，跟投确实是一个非常好的机制，但是下行期的时候，风险也是成倍放大，近两年，中梁顺应行业趋势，主动对跟投制度进行了改革。”陈红亮告诉记者。

他表示，从2019年开始，中梁的跟投制度有好几轮调整，强制跟投使得员工意愿不强，积极性降低，所以目前只有跟风控息息相关的岗位才需要跟投，如区域总、投资及运营负责人等。此外，要求的跟投比例下降、风险降低，并且给员工保底，减少员工的风险，使得该项制度还是以激励员工为目的。

“上行期有上行期的激励核心要点，下行期也有下行期的调整，现在我们加大了专项激励，比如节点奖、回款奖、完美交付奖等。”陈红亮说。

产品：交付力需要全面提升

回顾高速成长的历史，中梁的周期节奏踏得很准，在战略布局上堪称模范，但短板也很明显——在产品力、客户满意度上并不完美，因扩张过快，有一些交付的舆情中梁无法回避。

李和栗告诉记者，中梁内部喜欢谈企业的发展模型、思维。今年中梁提出了三大思维：“长期思维”“客户思维”“经营思维”。一是指要站在长远看现在，二指要站在客户角度去考虑企业发展，三是指要具备精细化的管理能力。

中梁也找到了三种类型的对标企业。

一是科技届的华为。“我们每天都在学习华为，思考如何以用户为中心，这不是一句口号，要通过体系、行动来实现。”

二是汽车界的丰田。“在地产行业，我们要做类似丰田那样的企业，高性价比、硬实，能给客户更好的感受。投入3000元的成本，要给客户超出3000元预期的感受。”

三是管理极为细致的地产公司。“在下沉过程中，我们发现很多四五线当地龙头企业表现非常好，因为老板亲自在管当地的几个项目，非常精细化管理，我们要对标这种经营管理细致的企业。”