中小型企业ERP管理与内控的实施研究

一、ERP与企业内部控制结合的路径

大多数中小型企业正处于初创期或成长期，企业自身的规模小，管理模式单一，应遵循先抓重点后抓非重点、先进行基础建设后拓展提高的原则，在进行ERP管理模式框架设置时，结合公司自身的具体情况和基本需求来进行核算、预算、内部控制的框架设置，并留足空间，以方便后期发展扩充。

在成本控制方面，可根据企业自身销售产品的特性、工艺流程特点选择适当的成本核算方法，比如项目核算、分步核算、品种核算等；事前，进行预算编制；在各个生产工艺流程当中，通过需求跟踪单据的形式，进行成本和费用的归集，并与预算数据进行比对，设置超支预警功能，进行时时反馈，及时分析差异产生的原因、进行有的放矢，采取有效措施，从而实现在生产过程事中进行有效的成本控制。

在资金控制方面，通过ERP对客户和供应商进行管理，进行信用等级划分，账期管理，结合财务核算数据，进行分析和预测，合理安排资金收付，从而实现对营运资金的合理安排、高效使用；为筹资和融资计划提供数据基础。

在费用控制方面，根据企业财务管理制度的要求和内部管理需求，设置ERP审批流程，层层落实，严格把关。

总之，ERP与企业内部控制的结合，是在充分考虑企业经营战略，分析企业实际状况，进行会计核算和管理设计，方便及时进行数据分析，从而进行有效控制，以达到企业经营目标的动态过程。

二、ERP在中小型企业内部控制方面的重要作用

（一）通过ERP的流程设置和权限设置控制，进行企业内部控制

ERP管理系统有灵活的流程设置和权限设置功能，可直接用来进行企业内部控制。不相容职务相分离原则，是企业内部控制的主要原则之一，在ERP管理系统中可以通过权限设置，对不相容职位的操作人员和审批人员进行定义，区分操作权、查看权和审批权，从而实现不同岗位尤其是不相容岗位由不同的人员来操作；针对授权审批控制，在ERP管理中根据实际内部控制需求，包括会计人员在内的ERP系统操作人员进行岗位分配、权限分配、职能分配：ERP管理系统的流程设置和权限设置功能，在实现企业的内部控制当中，设置简便，可操作性强，更易取得考核和内部控制绩效的指标数据。

（二）通过ERP强大的核算功能，将会计核算和企业内部控制结合起来，达到时时分析控制和反馈的目的

传统的会计核算，往往只能在经营事项发生后进行数据归集和汇总，相关分析更是滞后。中小型企业在引进ERP管理系统实施后首先可以达到如下几点需求：

1.满足企业外部和企业内部管理层对财务的会计核算需求；

2.通过整合业务、财务、人力资源等，核算与信息管理集中统一，实现财务与业务一体化资源共享，信息共享；

3.建立预算分析系统，会计核算与财务预算在系统中有机结合，并通过系统对核算控制点与预算的比对和分析，进行时时反馈；

4.通过成本核算，针对销售产品特性开通成本核算方式，加强对成本费用过程中的控制；

5.在资金控制方面，通过在系统设置账期、信用等级等方式，建立对客户与供应商的管理，与核算数据相结合，制订资金收、付计划，提高经营资金的使用效率，并对客户和供应商设置控制指标，时时进行分析和比对，使出现的问题能及时得到反馈从而进行处理，保证了资金的安全、高效使用，更是资金内部控制有效性的保证；

6.在费用控制方面，通过系统的流程设置，严格付款审批流程，既保证了资金收付当中的资金安全，又能通过预算与实际支出情况的时时比对，达到控制的目的。

三、ERP实施中结合内部控制的困难与问题

（一）内部管理不完善

大多数处于成长期和初创期的中小型企业，其管理制度尚未完善，加上管理层管理理念不强，内部控制多依赖管理人员的个人风格和领导魅力，并未形成系统的制度和方法，甚至有些企业是在实施ERP管理的过程中，不断地发现问题，并在ERP管理系统的流程设置和规范化操作当中不断的强化管理方式方法以及完善管理制度执行细则。

（二）ERP管理人员素质待提高

众多的中小型企业，实施ERP管理系统后，一方面信息量大多而杂，因人员配备不足，往往一人多个岗位，出于成本效益原则的考虑，在人员操作上分工有交错，甚至一人多岗多权限；另一方面，因ERP管理系统设置流程复杂，加上系统只认流程和规则的特征，实际操作当中，大大影响了工作的效率。

（三）产品项目的成本和费用归集取数不准确，影响数据分析效果

企业进行成本核算时，应将数据归集中，选择恰当的成本核算方法，所有的成本和费用按一定的规则归集，但在实际数据归集当中，因各项目分散、项目或产品之间有交叉，项目工期或产品的阶段划分模糊等原因，项目或产品的成本和费用归集取数往往不准确；或者记录不及时，不能及时入账；或者财务基于收入确认谨慎性原则，收入确认与实际完工期间有偏差等，导致当期的收入和成本及费用不匹配；可比性差，影响分析数据；如果不能保证基础数据的准确性，会直接影响分析数据的效果。

（四）对客户与供应商实施控制不全面

在对客户和供应商信用化管理当中，往往因为认识不够，或设计不全面，或推行不畅等原因，考核标准制订困难，继而影响了资金估算的准确性，ERP并不能智能识别，很难实现对资金的控制。

（五）对费用的控制流于形式

费用审批流程的执行当中，如果只注重ERP系统流程，往往会让审批流于形式，导致流程与实际业务脱节，没有真正起到逐级审批，确保业务审批流的实际工作意义，或者流程设置过于呆板，加上人员协调与配合度不够，往往导致工作效率低下，流转不畅，审批的力度不够。

四、ERP实施中更好地实现企业内部控制举措

（一）结合ERP，提高公司管理整体水平

ERP管理系统的实施，内部控制的加强与公司整体管理水平的提升，是一个相辅相承的过程，在实践中应不断完善管理制度管理方法，并将这些方法和理念融汇到ERP系统的控制措施当中去，理论联系实际。中小型企业，人员少，规模小，在ERP实施和控制过程当中，先从最重要的地方出发，抓大放小，根据企业的现有规模和需求，同时兼顾成本效益原则，在流程设置方面，采用的形式可灵活多样，能达到控制、审批的目的即可，对把关人员的要求和考核，应及时准确，重结果也重效率。适时变化的同时形式多样，甚至可以一人多岗，添加有效的交互控制即可。

（二）提高内控措施执行力

针对核算当中的数据归集不准确不及时，核算与实际有偏差等现象，前期应严格控制标准，统计数据应标准化、程序化，中期强化执行、措施到位，后期及时反馈和修正，按进度和阶段及时与预算进行比对，分析差异及其形成原因，以便及时处理，进行有效控制。

（三）从公司实际经营情况出发制订适合公司的制度和方法

除了加强对生产和供应部门的要求，提高工作效率之外，一方面改善核算方法，使之在符合会计法规的前提下，机动灵活；另一方面，在无法有机结合的情况下，在内控分析时，对核算数据根据实际需求进行再加工，使取舍后形成的数据作为内部分析和内部控制的数据依据，更加符合公司实际的生产经营需求。通过设置过渡科目等方式方法，在保证会计核算严格执行财税要求的同时，又可以从实际出发对公司内部进行分析，确认实际的收入，设置恰当的成本中心，使用相匹配的费用分配方式方法进行财务数据的分解和分析，以满足管理层内控目标的考核需求。

（四）全面提升公司整体水平

针对在管理当中因认识不够，推行不畅导致的标准制订困难，执行不到位等情况，首先，要加强企业的管理理念，提高人员素质，然后还要加强对ERP系统实施和内部控制的重视。使之认识到ERP管理系统实施和内部控制不断加强和改善的过程也是管理理念强化和管理措施不断推陈出新，企业执行力不断提高的过程。

五、结语

中小型企业在进行EPR核算和内部控制管理的同时，要优化自身所有的流程和管理措施，并考虑企业实际情况及未来的战略方向，有重点有针对性的进行核算和内控设置。一切应以公司正常的运营管理为主导，使ERP管理系统能优先解决主要的实际问题，并使所有的核算、内控、预算等管理措施都能从企业实际情况出发，加以灵活运用，最终提高企业的经济效益。

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