案例拆解酒类品牌差异化竞争方法论

文：云酒头条（ID：YJTT2016）
本文获云酒头条授权转载

独特、够强势、够创意，那它们输在哪？差异化是品牌生命的灵魂。

文 | 李振江 张志超（ID：YJTT2016）

李振江系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员，和君咨询高级合伙人、酒水事业部总经理；张志超系和君咨询高级咨询师

在白酒行业，差异化是个有效竞争的手段。但大多数人所谈的差异化，更多局限于产品差异化。

笔者认为，真正的差异化竞争，本质上是品牌的差异化，产品差异化本身难以构成有效的竞争优势。

品牌差异化

❶

什么是品牌差异化？

品牌差异化，即品牌定位。品牌定位要在潜在顾客心智中与众不同，基于竞争对手的位置，确立有利于自己的位置。

以下将从三个层面来解读。

1 在竞争中建立自己区别于竞争对手的差异化价值

首先，品牌不是独立存在的，其市场成绩取决于与竞争对手之间的强弱关系。

其次，要想胜出竞争，必须要与竞争对手不同；如果竞争对手比你强势，对方做什么，你也做什么，那势必会淹没其中，永无出头之日。

再次，品牌要构建与竞争对手的“不同”，必须要为潜在消费者带来显性的利益价值，才构成真正的差异化，如“小窖酿造”的差异化带给顾客“更绵柔”的利益价值。

2 基于竞争对手的弱势来构建自己的优势

所谓竞争对手的“弱势”，并不是他们的弱点，而是他们强势中的弱势。事物是辩证的，竞争对手强势的一面，背后往往隐藏着其不可逆转的弱势。

① 宝马VS奔驰

奔驰的优势在于尊贵、宽大而舒适，宝马找到了其优势中的弱势：奔驰的宽大而舒适，决定了它在驾驶时的笨拙，缺失了“操控感与驾驶的乐趣”，这是其无法逆转的弱势。

于是，宝马为自己定位“终极驾驶机器”，强化“驾驶的乐趣”。如果喜欢宽大舒适，奔驰是最好的选择；如果喜欢体验驾驶的乐趣，宝马则是最好的选择。

② 百事可乐VS可口可乐

可口可乐发明了可乐，是“经典”的可乐，这是它的优势。百事可乐承认它的优势，对其重新定位，告诉人们可口可乐是经典的可乐，从而将自己定位为“年轻人的可乐”，与可口可乐划清了界限，俘获了大批年轻一代消费人群，从此与可口可乐并驾齐驱。

百事可乐的“年轻化”定位给可口可乐巨大的市场带来了压力，而可口可乐在多年后终于找到了反击的手段。它对百事可乐的年轻消费者说：“孩子们，你们长大了，大人就应该喝大人的可乐，只有小孩才喜欢百事。”一大批认为自己绝不是“小孩”的消费者开始倒戈，回到可口可乐的阵营，可口可乐由此追回了近10个点的市场份额。

③ 云南白药创可贴VS邦迪创可贴

邦迪是全球创可贴的领导品牌，在中国市场占据头把交椅。云南白药创可贴发现它的强势是“不含药”，从而反向诉求：“云南白药创可贴，有药好的更快些”，以“含药”的差异化给予顾客一个“伤口愈合快”的显性利益诉求，不到两年时间市场份额便反超邦迪。

几年后，邦迪终于找到了反击的方法，针对云南白药的“含药”特点，重新找到了诉求：“邦迪创可贴，没有任何药物成分，不刺激伤口，实现更好愈合”，依此重归王位。

战争总有结束，而商战永无休止，博弈是其最大的乐趣。

3 给予顾客一个购买你而不购买竞争对手的理由

品牌差异化（品牌定位）就是购买理由。换言之，在顾客购买时，要给予顾客一个不同于竞争对手的选择。只有与竞争对手不同，才能实现顾客选择的动力。即基于差异化的顾客利益价值，才能成为顾客购买产品的驱动力。

❷

从白酒行业案例来看“品牌差异化”

以下，笔者将以白酒行业的案例来解读品牌差异化。

案例1：青花郎

酱酒品类中，人们只知道茅台排名榜首，却不知谁排在其后。

青花郎利用关联定位，以“中国两大酱香白酒之一”确立自己“酱香老二”的地位，给予了顾客在选购高端酱香酒时除了茅台外的另一种选择。

案例2：宣酒

宣酒发现，安徽白酒乃至中国白酒多为“大窖”酿造，从而树立“小窖酿造”的差异化，给予顾客一个“更绵柔”的利益价值。同时，面对同价位竞争对手的柔和种子酒，以“更绵柔”有效回击了“好酒自然柔和”。

品牌差异化以顾客认知为基础、以竞争为导向，其目的是为了在竞争中占据有利位势，获取更多顾客选择。当竞争发生变化时，品牌定位诉求需要发生改变。

面对宣酒品牌压力，柔和种子酒改变了策略，采取了以“单品销量过亿瓶”的诉求来确立自己的优势地位，以此回击。

随后，宣酒迅速调整了战略，采取了“安徽畅销白酒”这个更具压制性的“热销流行”的定位诉求来打击竞争，通过连续2年、3年、4年、5年的“安徽畅销白酒”传播，创造了“安徽人都在喝宣酒”的热销氛围，持续抢夺柔和种子酒的市场份额。

案例3：小酒

在小酒市场，江小白品牌定位年轻族群，以表达瓶为代表品项，强化链接年轻消费者沟通格调与互联网“社交货币”属性，从线上到线下渠道布局，打造了强势品牌。

小郎酒针对江小白进行差异化竞争，以“酒质好”为支撑，确立“全国热销的小瓶白酒”定位诉求，大量占领餐饮渠道，俘获了大批消费者。

面对两大小酒品牌，五粮液歪嘴如何差异化定位自己？笔者认为，五粮液歪嘴有一个显而易见的差异化可以助力其在竞争中构建优势：以“100%五粮液基酒酿造+天然竹荪精华配方”为支撑，确立“更有料的小酒”的定位，来抢夺小酒市场份额。

案例4：琢酒

琢酒以“北派酱香缔造者”为品牌支撑，运用关联定位，缩小在承德区域，确立了“承德贵宾两瓶酒，其中一瓶在琢酒”的定位诉求，驱动顾客“在承德招待贵宾，不喝茅台就喝琢酒”的认知，成功打造了区域高端品牌。

案例5：习酒·飞满天

酱酒须有足够年份存储时间，是众所周知的特点，但在瓶装生产之前的原酒存储时间对消费者而言是难以感知、无法辨识的。

为了解决消费者痛点，强化“存储时间”的概念，习酒·飞满天直接将成品酒存储一年后再上市销售，在行业内率先推出“瓶储时间长，老酒量更多”的差异化概念，依此打造“品质卓越·价格敦厚”的高性价比酱酒品系，成功实现业绩增长。

❸

品牌差异化原则

1 市场早已进入“心智时代”

品牌差异化战略本质是“竞争战略”。要在当今时代把握好品牌差异化战略工具，必先洞悉消费市场的发展轨迹与时代脉络。

中国30多年商业环境变迁，其内在驱动因素的核心是“供求关系”的变化。30多年来，我们消费依托的市场经历了工厂时代、市场时代和心智时代三个阶段。

工厂时代物资匮乏，供应远远满足不了需求，消费者没有话语权。在这个时代，企业竞争的实质就是工厂生产效率的竞争。

市场时代竞争的焦点是在解决生产的基础上，进一步掌握市场资源，占据市场和渠道，其本质就是如何更好地让“产品”来满足“需求”。市场时代的供求关系开始趋向平衡，产品极度依赖渠道满足顾客需求，于是催生酒水“盘中盘”，以终端为王的中国白酒开始进入“营销时代”。

从传播上，中国白酒也进入了广告主导的时代，由于媒体数量有限，信息传播稀少，人们原意追逐信息，广告的作用变得极其显著，从而出现了“标王”秦池，“叫人想家”的孔府家酒……

近30年的商业的发展，推动了产品的极大丰富、产品数量的急剧增加，供远远大于求，中国市场已由原来的产品时代进入“心智时代”。

心智时代主要体现为产品的过剩和信息的爆炸。消费者面对成千上万的新产品，心智疲于应付，购买选择极其困难。媒介大量增加尤其是互联网的出现使信息极度充分，传播环境日趋复杂，信息干扰程度也呈现加剧的趋势，人们由原来的追逐信息变为对信息的排斥，品牌进入“顾客心智”已经成为现代竞争的关键。

在心智时代，产品满足顾客需求已变为最基本的保障因素，而非驱动因素。面对顾客需求的多元化、个性化与碎片化，品牌差异化变得无比重要。

同时，任何一个行业都充斥着无数个能满足顾客需求的生产者与经营者，对企业而言，如何应对竞争，如何赢得某一类顾客选择，成为当今企业的基本生存之道。

这是一个极度竞争时代，企业价值已由原来的实体资产（土地、劳动力、资本）变为品牌资产，而企业在竞争中所争夺的最核心的因素就是顾客的“心智资源”。

当打开电脑进行信息搜索时，“百度一下”已经成为了引导行为的动词；当消费者有去除头屑烦恼时，脑海中第一个闪现出的名词叫“海飞丝”；好空调，选“格力造”；喝酱酒当然是“茅台”；选绵柔，想到的是“洋河”；运动装还是选“耐克”；老人鞋是“足力健”；买个拖把，还有个专家品牌叫“大卫”；装吸油烟机，当然选大吸力的“老板”牌……

有人说，可口可乐即便关闭了所有工厂，一年后重启依然是市场王牌；有人说，耐克根本就没有自己的工厂，它只拥有一个牌子……商战的硝烟实际上弥漫在顾客大脑中，而不是市场上。一切都是为了顾客来选择你，一切都是为了把品牌植入顾客心智。

当今时代，得心智者，得天下。

2 品牌差异化四大原则

在极度竞争的“心智时代”下，构建品牌差异化到底需要坚守四大原则。

原则①：以“竞争”为导向

成果是由竞争对手决定的。无论你有好的产品和优秀的队伍，都与竞品有显著区隔的差异化，而这个差异化正是顾客的显性利益价值。

企业成果在外。作为经营者需要永远盯着你的竞争对手，时刻关注对手的风吹草动。经营者切忌内部视角看问题。所有内部的建设都是为了在市场上胜出竞争而构建的基础配称，它是保障因素，而非驱动因素。

热衷向管理要效益是个伪命题，它会导致企业事倍功半。向市场要效益才是经营的重心，而市场效益的来源是顾客对你的购买选择。

外向视角，关注竞争，关注消费者，是企业经营者特别是掌舵者必须具备的最基本的思维方式。

原则②：以“认知”为基础

企业成果在外。德鲁克说，企业存在的根本目的就是“创造顾客”，除了营销，其它都是成本。特劳特认为，所有营销的过程就是为了在顾客大脑中创建品牌。“创造顾客”的本质就是把你的品牌植入顾客心智，也就是说品牌必须驱动顾客认知获取首选。

品牌要想有所作为，就必须确立其在竞争中的优势，而这个优势是以顾客认知为基础的。竞争是相对的，不是比竞品更好，而是与竞品不同。

青花郎不是基于茅台的差异化，而是基于茅台以外的竞争对手的差异化，驱动顾客认知，给予顾客一个仅次于茅台但优于其它酱酒的高端身份的价值认同。

琢酒异曲同工，它只是将范围缩小到了承德。

宣酒首先是基于白酒行业，以“小窖酿造”的差异化，给予顾客一个“更绵柔”的利益价值；进而更聚焦于针对柔和种子酒，以“更绵柔”打击“柔和”，以“连续X年安徽畅销白酒”的热销火爆回击种子酒的“一年销售过亿瓶”。

无论如何，其目的就是获取更多消费选择。无论如何，必须确立在竞争中的优势，即差异化价值，而这个差异化价值必须要构建在消费者的“大脑”当中，否则无效，这就是认知驱动，以认知为基础。

原则③：顺“趋势”而为之

必须顺应趋势而为之。趋势是一个长期形成以及长期延续的过程，把握趋势才能业绩长青。但短时间的流行“风尚”（如直播带货、P2P网贷等），这些裹着“趋势”的外衣，往往会误导企业管理者错判。这种错判会导致企业战略偏离或战略迷失，最终产生恶果。

中国商业变迁从工厂产品时代到今天的竞争心智时代，是不可逆转的趋势。白酒行业十多年的黄金时代是一个趋势，它催生了百亿乃至千亿企业，催生了一批优秀的酒水品牌。

当下的酒水行业品牌愈发集中，是一种趋势；白酒消费者口感偏好由原来的绵柔走向绵厚的变化，以及酱香、多香持续升热，是一种趋势；疫情带来的长期影响，短期的消费降级与长期的消费升级，以及消费档次的两极分化是一种趋势……

时代创造英雄，而不是英雄创造时代。管理者需要开放格局，擦亮慧眼，甄别趋势，规避风尚，顺势而为，趋势而行，方能大成。

原则④：建“优势”为目的

品牌所构建的竞争优势是指你的品牌差异化价值，它必须构建在顾客大脑中才有效。

❹

“战术、战略、配称”的关系

战术是一个竞争性的心智视角，是品牌在商战竞争中胜出的“优势”，如宣酒的“小窖酿造”、青花郎的“两大酱香白酒之一”、瓜子的“没有中间商赚差价”的“二手车直卖网”、海飞丝的“去头屑”、王老吉的“怕上火”……

战略是方向一致性的营销行为，是围绕品牌的差异化，在运营的各个环节所构建的一系列环环相扣的、助力“战术”获取成功的经营活动。如产品、价格、区域、渠道、生产、传播、组织等等。其要点是“方向一致性”“环环相扣”。

所有围绕差异化这个源点构建的这些运营，我们称之为“配称”。

战略是个系统，源点是“致胜的战术点”，系统的各个运营模块是配称。战术是市场致胜的“武器”，犹如拿破仑的大炮。

为让“大炮战”发挥最大的威力达到完胜的目的，围绕大炮这个核心，拿破仑构建了独特的战场地形、与敌距离、炮兵步兵骑兵阵列布局、出击目标、出击顺序等的一系列差异化策略配称。这个整体的“大炮战”系统，就构成了战略。

以下，笔者将分享迈克尔·波特在《竞争战略》中阐述的一个经典案例——低价航空，来加强理解战略、战术、配称的关系。

美国西南航空号称“空中巴士”，其定位是“低价便捷航空”，其一切运营活动都围绕着该定位展开。

对航空公司而言，实施便捷性和低成本这一定位的关键：缩短飞机停泊时间，增加班次，提高飞机的利用率。西南航空的具体做法如下：

①地勤人员较好的薪酬福利和灵活的工会制度，极大地提高了员工的共工作积极性和生产效率。

②不提供高级舱位，不提供餐饮、不指定座位、没有行李联运服务（降低成本，减少服务时间）。

③对机场和航线进行精心选择（避免因航线密集而造成的航班延误）。

④避开收费昂贵的空港港口，使用较为便宜的小型机场，大大节省了停靠费。

⑤对航线距离和类型实行了严格的限制，就可以统一使用波音737机型。（737是一种小机型。只使用一种机型，节约培训和维护费用）

……

西南航空公司的核心竞争力是什么?它的关键成功要素又是什么?

正确的答案是：环环相扣。西南航空公司的战略囊括了一个运营活动系统，而不是各单项活动的简单集合。它的竞争优势来自各项活动之间的配称和相互加强。

❺

产品差异化与其它差异化方式

品牌差异化，依靠环环相扣的运营配称，形成了战略。

“产品差异化”是一种战术，必须围绕这个差异化构建一套方向一致的不同于竞争对手的运营体系，才构成了战略。

战略是个体系，所以它是难以复制的。正因为难以复制，才成为坚固的竞争壁垒。单纯的产品差异化，或者其他某一点、某一局部的差异化，都很难有效，因为它很难构建竞争壁垒，很容易被对手模仿。

当今时代，从产品本身寻找差异化，已越来越难。

新产品大量涌现：提出的主张相互冲突，相互间的差异微乎其微。

竞争对手抄袭：抄袭导致产品越来越相似。

产品更新速度太快：每隔一段时间就要进行产品更新，才能在市场生存，那么就很难只靠产品本身的不同来实现差异化。

当产品本身具有显性的差异化价值，就紧紧抓住它，尽快依此为“圆心”构建环环相扣的的战略运营体系，以真正形成差异化竞争力与竞争壁垒。否则，成果将很快就会落入别人的口袋。

差异化无处不在，抛开产品，品牌或将拥有很多差异化可以挖掘，正如前边所述，反而产品更难以形成差异化。

品牌差异化不仅仅包括产品差异化，它可以是其它更多元的角度，如：制造工艺（宣酒的小窖酿造，就是工艺差异化，而非产品差异化）、拥有特性、身份地位（成为第一、领先地位、市场专长）、传承经典、热销流行、最受青睐、新一代等。

案例：会稽山——“最受青睐”定位方法的运用

众所周知，古越龙山是黄酒品类中最为知名的品牌，它是绍兴地级市的企业，而会稽山是绍兴县的品牌。

长期以来，会稽山市场不彰。2010年，会稽山开始重新定位，经调研发现：所有市场中，会稽山只在“绍兴县”的销售份额超过了古越龙山。

于是会稽山将这个可以放大的具有竞争力的差异化点作为定位，并运用了“最受青睐”的定位方法进行诉求：“会稽山，绍兴人爱喝的绍兴黄酒”。

所谓“最受青睐”，是指具有权威第三方的认同。比如很早以前佳洁士牙膏诉求的“中国牙防组认证”；比如Brigg“英国皇室御用伞”，即必须有一个第三方认同，而且这个第三方必须是有影响力的、能为品牌赋能的、权威的人或组织。

会稽山巧妙地将“绍兴人”作为了这个第三方：黄酒原产地的人，当然是最懂黄酒的人群。

会稽山在品牌故事中说道：“绍兴黄酒，闻名天下。”这句话会让消费者产生很强的认同感，对绍兴产的黄酒是最好的概念表示认可，这就是顾客认知，会稽山的品牌故事一上来首先是“顺着认知走”，以普世认知（常识）将顾客引入。

“在绍兴黄酒的故乡绍兴，人们更爱喝会稽山。”是营销的重中之重，黄酒原产地的人们才最有品鉴权威，既然当地消费者更爱喝，那这酒肯定是好的。一句话中出现了两个“绍兴”，承上启下，既强化了原产地，又为原产地人群的“青睐”做了铺垫。

“会稽山，始于1734年。”会稽山为什么会被当地人青睐因此有了解答。久远的历史是“品牌信任状”。品牌信任状是品牌的核心要素之一，它是品牌逻辑的核心支撑点。

会稽山把竞争对手直接锁定为古越龙山，围绕“绍兴人爱喝的绍兴黄酒”的定位，构建了一系列精彩的战略配称体系，强化“竞争打击”，切割古越龙山市场份额。一下为会稽山的一些做法。

1 将在绍兴县卖的最好的、超过古越龙山的产品，作为原型，打造为代表品项。

2 调整、提升产品形象，使其支撑更高价位。

3 将该主打产品提价，价格高于古越龙山。

4 锁定古越龙山，进行贴身打击：

① 区域贴近：古越龙山哪个市场卖的好，就先打哪个区域。

②渠道贴近：进入古越龙山所在渠道。古越龙山哪个渠道卖得好，就主攻哪个渠道。

③陈列贴近：切近古越龙山进行陈列并置，陈列位置优于古越龙山，陈列排面大于古越龙山；价格标签规整摆放，清晰展示比古越龙山高一些的价格；古越龙山在哪里有堆头，会稽山就在旁边设一堆头。

④宣传凸显定位价值，实施传播打击：盯准古越龙山的宣传媒介，进行近身传播打击；宣传物料凸显“绍兴人爱喝的绍兴黄酒”的定位与品牌故事；宣传物料紧贴古越龙山，比如古越龙山有招贴画，会稽山就在它旁边贴一张，告诉人们，同是黄酒原产地绍兴的产品，会稽山更受当地人欢迎；电视广告、分众视频紧贴古越龙山，比如，播完古越龙山的15秒，紧接着播会稽山的15秒，以“绍兴人爱喝的绍兴黄酒”，贴身打击。

⑤话术打击：上更多的导购员，统一话术。“喝黄酒当然要喝绍兴的，古越龙山也是绍兴的，酒蛮好的。我们会稽山跟它就有一点不一样，我们在绍兴卖的比它好，在绍兴，当地人更爱喝会稽山。不过，就是比古越龙山贵一点。您可以到那边去看看，古越龙山也蛮不错滴，它还便宜一些……”看似温雅，却句句如刀，还刀刀“致命”。

……

一年之后，会稽山销量翻番增长，利润增长近10个百分点。

不过，后来经政府出面勒令绍兴县的会稽山停止定位广告的宣传，会稽山只好更改诉求。

品类有大小，黄酒虽然比白酒市场体量小，但我们也不要低估它的容量。一个品类只有呈现火热竞争特别是两强争霸才能走向繁荣。只有容纳竞争，才能促进品类繁荣。

结语

品牌因差异化而生，无差异化而亡。

差异化是品牌生命的灵魂。

但为差异化而差异化，或单点差异化，或局部差异化，都是舍本逐末的做法，将难以构建差异化竞争优势，亦无法架设差异化竞争壁垒。

差异化本身只是战术，围绕差异化构建方向一致性的运营动作来实现营销目的，就形成了战略。战术是一个竞争性的心智视角，战略是一致性的营销方向。

战术差异化难以成立，因其易于复制。一体化的战略差异化才能驱动最终取得持续成功，才能构建真正的竞争壁垒为成果护航。

“在竞争中把握企业发展的最大机会，在认知中找到驱动顾客购买力的差异化价值，并依此制定品牌致胜战术，构建环环相扣的运营战略系统，驱动企业品牌成长，获取市场成功。”