建筑央企优化供应链管理及拓展供应链金融业务的研究

　　随着供应链理论以及信息技术在企业的广泛应用,供应链管理成为提高企业经营效益的一项有效途径。当前供应链管理在零售业、制造业、物流业得到广泛的应用,产生了巨大的效益。但是对建筑企业供应链的研究尚处于起步阶段,目前绝大部分建筑央企对供应链的管理仍然局限于货物采购,缺乏对建筑行业供应链管理的深入研究,而当前建筑行业已呈现出垂直生产系统裂解,社会分工、行业分工日趋细化的趋势,建筑央企已经完成从生产型到管理型企业的转型。因此,应深入研究企业供应链管理,积极探索供应链发展新技术、新模式,优化企业供应链管理,打造智慧供应链体系,利用国家鼓励政策,改革创新,实施产融结合,积极拓展供应链金融业务,成为建筑行业供给侧结构性改革的典范。

　　建筑央企供应链管理、供应链金融业务开展的现状分析

　　供应链构成:当前建筑央企主营业务以工程项目建设为主,供应链为工程、服务专业分包、劳务分包(以下合称“工程分包”)、设备物资采购、设备租赁及物流等构成。流程包含了供应链管理、供应链支付结算管理、物流管理、产业链金融管理以及数据分析等。供应链上下游企业包括了建筑央企、项目建设方、分包商、供应商、设备租赁商以及提供金融服务的企业。

　　工程分包情况:当前建筑央企工程分包的年度产值约为企业年度总产值的30～40%,数额巨大。虽然部分建筑央企对该项业务实施了集中管理,但仅限于对合格分包商信息的审查或备案管理,其采购招标业务仍由二级公司或施工项目部负责实施。该项业务信息化程度较低,仅限于对合格分包商的信息管理,其招投标流程普遍在线下实施,且合同签订、履约管理、支付管理也在项目实施,故大部分建筑央企没有将以上工作流程实施信息化管理。

　　设备物资集中采购情况:建筑央企中对设备物资实施集中采购管理的程度较高,设备物资的年度采购总额约为年度建筑产值的40%左右。大部分建筑央企构建了设备物资集中采购电子平台,对合格供应商实施注册管理,采购招标流程的信息化程度较高,部分企业具备全流程上线的条件。但是其合同履约、物流管理、支付管理多数在项目层面实施,没有构建统一的信息化系统。部分企业搭建了电子商城,主要进行办公用品、劳保用品、工器具、工程机械配件、易损易耗品等线上销售,交易额较少,大部分企业的电子商城年度销售额不足5亿元。

　　设备租赁情况:大部分建筑央企没有实施设备租赁的集中管理,其设备租赁由二级公司的施工项目部负责实施,每年度租赁设备的价值占自有设备原值80%～100%,租赁费支出约为本企业年度设备折旧额的二倍左右。虽然部分企业将设备租赁业务、合同履约及支付管理纳入项目管理信息系统,但均未实现业务的流程化管理。

　　物流情况。工程项目所需物资的物流由供应商以及物流公司负责,物流费用包含在物资的采购报价中,物流信息可以通过专业的物流信息网跟踪查询。

　　供应链金融是指以核心客户为依托,以真实贸易背景为前提,运用自偿性贸易融资的方式,通过应收账款质押登记、第三方监管等专业手段封闭资金流或控制物权,对供应链上下游企业提供的综合性金融产品和服务。它是一种独特的商业融资模式,可以降低供应链的运行成本,其融资模式包括预付账款融资、动产质押融资、应收账款融资。

　　供应链金融业务的基础:建筑央企之所以能够开展供应链金融业务,是因为其下游的分包商、供应商、租赁商绝大部分为融资困难的民营企业,其融资成本高企,平均融资成本是中央企业的2～3倍,在建筑央企与上下游企业之间开展供应链金融业务即是将建筑央企的融资优势贯穿到分包商、供应商,实现价值创造,并按照市场规则进行利益分配。

　　供应链金融业务开展情况:当前建筑央企普遍已成立财务公司,部分企业还成立了保理公司以及金融租赁公司,具备开展供应链金融业务的条件。部分建筑央企逐步尝试开展相关的保理业务,一定程度上解决了与建筑央企合作的供应商、分包商融资难、融资贵困局。但是针对采购招标阶段对分包商、供应商的融资工具尚未得到运用。外部从事供应链的金融机构、建筑央企的金融企业与主体企业供应链管理的结合度较低。

　　供应链管理及金融业务存在的主要问题及解决措施

　　供应链运营及管理水平有待提升。当前,建筑央企在分包商、供应商管理、采购模式、支付管理、风险管理和物流管理方面,与一流供应链的目标还有很大差距,对供应链管理的深层次服务,包括商流增值、资金流增值、信息流增值、物流增值等多方面的协同效应和平台运作模式缺乏深入的研究和有效的挖掘,在供应链管理以及供应链金融业务领域有很大的提升空间。

　　上下游企业融资成本高进而推高采购成本。上下游企业融资渠道不畅,融资成本高,95%以上的分包商、80%以上的供应商属于在银行融资比较困难中小型规模的民营企业,其平均社会融资成本在12～15%,为建筑央企的2～3倍。分包商、供应商承担项目垫资建设和回款周期长的压力,将较高资金占用成本转嫁给我们,从而造成我们的采购成本升高。

　　供应链管理信息化、系统化亟待提升。大部分建筑央企的供应链管理没有实现招标、合同管理、支付等流程信息化,大部分均为线下执行,信息化程度较低。当前,各建筑央企在供应链业务分配上仍然沿袭传统的管理模式,工程分包、设备物资采购、设备租赁业务等流程信息分属于不同管理主体的信息系统,没有形成数据交换规则和信息共享机制,供应链管理的整体化、系统化程度较低。建筑央企供应链管理流程和内外部金融业务的结合度较低,供应链金融业务无法充分利用供应链管理的系统资源,供应链管理信息系统对供应链金融业务缺乏支持。

　　供应链产融结合度低、融资模式单一、效率有待提升。当前仅有部分企业开展了应收账款融资,尚未开展采购阶段的预付账款融资以及履约阶段的动产质押融资,供应链金融业务与供应链管理流程结合程度低,供应链金融融资模式单一。建筑央企虽然分包、采购业务总量巨大,且合作企业多为融资能力有限的民营企业,但当前绝大部分企业的供应链金融业务总量不到其供应链总规模的5%,产融结合差,对金融业务的贡献度低。建筑央企普遍存在供应链管理分属不同部门的状况(市场开发部、工程管理部、设备物资部),其业务分割、管理信息系统化程度不足制约了供应链金融业务开展的方式。当前,内部金融机构获得供应链流程信息的方式落后,只能依靠传统的营销模式,业务标准化、信息化程度不高,供应链金融业务的效率有待提升。

　　供应链风险管控能力不能满足金融业务风险管控的要求。当前建筑央企供应链流程管理中,对有关合同签订、物流、货权转移、存货、债务账期、支付等环节无法做到动态控制、时点管理,不能满足金融业务体现资金时间价值的要求;内部金融企业缺乏对供应链的认识和理解,难以提供有针对性的服务并实施有效管理,存在一定风险隐患。现阶段对分包商、供应商履约能力、商誉、财务资金状况、银行信用等级、法律等方面征信情况的管理评价仅满足采购招标工作的要求,尚不能满足金融业务风险管控的要求。

　　具体解决措施如下:

　　健全供应链管理体系。将建筑央企工程分包、设备物资采购、设备租赁等主要的供应链业务进行梳理,优化工程分包、采购招标、合同管理、物流管理、支付管理流程,做到动态控制,实时管理。在集团层面构建统一的供应链管理规范,标准化供应链管理各项要素和管理流程,实现业务集中统一管控,全流程管理。

　　供应链管理全流程信息化、系统化。整合企业的工程分包、劳务分包及设备物资采购招标各业务板块流程信息,建立规范统一的供应链管理信息平台,将供应链管理流程全面信息化。按照开展金融业务对供应链流程信息的要求,标准化供应链管理各项要素及管理流程,实现供应链管理以及供应链金融业务的全流程在线。

　　加强产融结合,实现降本增效。坚持产业为本、金融为用、产融有效互动的原则。将金融工具引入供应链,把中央企业的优惠融资政策扩展到以真实交易为背景的民营企业,通过降低民营企业的融资成本来降低采购价格;加大供应链金融对供应链管理业务的覆盖,为分包商、供应商、租赁商等下游企业提供高效便捷的融资渠道,创造新的盈利模式,在巩固产业优势的同时拓展金融收益;进行融资模式创新,进一步扩展供应链金融的业务模式,除债权债务以外,积极开展订单融资、反向保理、存货、预付款、战略融资以及将不同模式融资分阶段进行组合的综合性融资等模式;通过标准化流程管理、具体化融资产品条款等,可以大大提高供应链金融业务开展的效率,从而更好地实现供应链管理系统的增值。

　　优化供应链金融风险管控机制。完善供应链金融风险管控要素,制定金融风险管理要素标准规范和要求,确立供应链金融业务标准;加强风险识别,利用各专业各管理环节立体获取信息,实施流程控制,共同做好风险识别及风险防范,把单个企业的不可控风险转变为整体的可控风险,将风险控制在最低水平;与分包商、供应商建立战略合作关系,将单一项目不可控风险变为整体风险可控,更好地保证金融资产的安全。

　　供应链增值效益分析

　　根据建筑央企供应链的特点,供应链金融的重点业务应集中在工程分包、设备物资采购和设备租赁业务三个方面,工程分包、设备物资采购总量大,大部分建筑央企每年总额普遍在5000亿元以上,部分企业(如中国建筑)已突破上万亿的规模。因此,工程分包、设备物资采购是供应链金融业务的主要资源。同时,设备租赁费用规模虽然较小,但租赁业务控制物权,是供应链金融业务的优质资源。

　　宏观效益分析:通过供应链金融业务的穿透作用,按照建筑央企向商业银行贷款利率4.9%,建筑央企的金融企业向分包商、供应商按照当前供应链金融市场的最低融资利率8%计算,假定每年发生1000亿元一年期的供应链金融业务,将至少为企业创造效益近30亿元。

　　降低采购成本。当前民营企业融资利率平均在12%以上,建筑央企金融企业向分包商、供应商提供8%利率的融资服务,按照如上假设,民营企业将减少近40亿元的资金成本,在竞争条件不变的情况下,将大大降低采购成本。

　　边际贡献。为建筑央企的金融企业拓展了业务空间,产生持续的资金流,发挥出资金高效周转的叠加效应,将大大提高金融业务的效益;通过供应链金融业务的开展,提高了建筑央企供应链风险管控的水平,促进了供应链管理的标准化、规范化、信息化,提升了供应链管理能力和水平。

　　对建筑央企优化供应链管理、拓展供应链金融业务的意见与建议

　　将优化供应链管理和拓展供应链金融业务作为建筑央企重要发展战略。党的十九大报告提出,要深化金融体制改革,增强金融服务实体经济能力,产融一体化是必然的大趋势。供应链金融符合国家的需要,是产业资本与金融资本跨界的融合,是新形势下企业发展的助推器。应充分利用国家产融结合鼓励政策,抓住机遇,深化改革,将优化供应链管理和拓展供应链金融业务作为建筑央企重要发展战略。以提升供应链管理能力和开展供应链金融业务为抓手,实现提质增效、转型升级。

　　优化企业供应链管理体系。整合企业供应链管理业务,科学构建供应链管理体系。面对新的管理理念、新的业态、新的信息化技术,应打破传统业务藩篱,将工程分包、设备物资采购招标业务、设备租赁等业务全面集中,设立供应链管理机构,配置熟悉掌握供应链管理理论以及供应链金融业务的人才,建立健全供应链管理的各项管理制度,整体提升供应链管理能力。

　　制定供应链管理、供应链金融业务标准、搭建大数据平台。制定供应链管理、供应链金融业务标准,科学设计供应链运营能力管理、服务传递管理、资金融资管理等三大管理流程,提升供应链运作的整体协调能力和效率;搭建供应链管理大数据服务平台,将所有涉及供应链管理及供应链金融业务管理要素进行全面的归集和整合,实现供应链管理及金融业务全流程在线,整体提升企业供应链管理的能力和水平。

　　总而言之,未来的时代不是单个企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争,谁拥有供应链的优势,谁就拥有了竞争上的优势。建筑央企应充分借鉴商业、制造业、物流业等供应链管理先进行业的经验,积极开展本企业供应链管理研究,将供应链管理与供应链金融业务的要求深度融合,优化供应链管理,拓展供应链金融业务,打造建筑行业智慧供应链,提升企业核心竞争力,为创建世界一流企业做出贡献。