为什么丰田能成为2020年销量世界第一的汽车品牌？

大家好，欢迎来到五哥读书。今天我为大家解读的这本书叫《丰田传》。

说起丰田，大家一定都不会陌生，这是我们最为熟悉的汽车品牌之一，也是全球销量最大的汽车品牌。如果只说丰田这个名字，更像是一种化肥或者一款农机产品的名字，但就是这个听起来很LOW的品牌，却发展成了汽车行业的巨头。它是如何做到的呢？带着疑问，我们接着往下看。

众所周知，影响一个企业成功的因素有很多，比如说研发、供应链、营销和售后等，这些环节中间的任何一项，都有可能决定着企业的生死存亡，特别是在这个万物互联的时代，客户的需求是高度个性化，显性需求也已经基本被满足，而那些潜在的需求也在快速地变化。面对这种前所未有的挑战，大部分企业如临大敌，甚至有很多企业就在这种挑战面前轰然倒塌。但丰田却截然相反，在面对这种挑战时，丰田做出了足够的应对措施，并在挑战中抓住了机遇。它的具体做法是，建立一个完整的产业社区，其中包括消费者社区、经销商社区和供应商知识共享社区。

我们先来看看消费者社区。丰田建立消费者社区的目的，就是为了拉近丰田和消费者之间的距离。丰田真正进军乘用车市场是在1955年以后，当时的日本才刚刚变成一个富裕的国家，乘用车市场的需求特点是多品种和小批量。为了适应市场的需求，当时的销售负责人神谷正太郎，就与经销商一起构建了消费者市场。在当时，每一个地区都有一名经销商，而每个经销商也都有业务员，但每个业务员的责任区域是由丰田公司来划分的，他们的任务就是挨家挨户上门推销，每天要拜访50家以上的客户。除了推销之外，业务员还有两项非常重要的工作。第一，将有效的信息反馈给公司。他们一般都会搜集消费者喜欢的车型，另外还会记录那些有购车需求的客户，并且还会登记他们购车的时间和预期的车型。通过对这些信息的汇总，丰田就能很快做出产品的规划，并且也能够制定出合理的销售计划。 第二，提供服务。消费者之所以会给业务员提供自己的信息，就是因为这些业务员，为客户提供了一系列服务，比如说，他们为了吸引那些还没有驾照的客户，丰田公司专门创办了驾校，在练习开车的过程中，业务员们就为客户提供了很好的服务。再比如，业务员们还会帮助客户上牌保险，给他们提供紧急救援和车辆年检等服务。

通过这些举措，丰田建立起了一个以家庭为单元的商务社区，这就能让丰田得以近距离接触最终的消费者。

我们再来看看经销商社区。在之前，汽车厂商和经销商之间是一种双向往来的关系，但经销商与经销商之间却没有直接的联系，更没有任何的利益往来。为了改变这种单一的商业关系，丰田就成立了协力会，把丰田公司的经销商们都组织在一起，形成一个网状的关系网。丰田公司这种做法的好处有三点，其一，众多的经销商共同参与到维护市场的工作当中，这就有效避免了恶性的价格战，统一了销售政策，也维护了丰田的品牌形象。其二，为经销商提供了交流经验的平台，这样一来，经销商都得到了学习的机会，他们的业务水平提高了，当然也就提高了品牌的竞争力。其三，经销商之间能够一起协作，联合行动，这就达到了一加一大于二的效果。

通过协力会，丰田将众多的经销商拉入一个共存共荣的生态体系中，这就大大提高了丰田汽车的销量。

我们再来看看供应商知识共享社区。在这个社区中，丰田和供应商之间形成了一种信息共享的关系，他们密切地配合在一起，共同研发新产品，并且还会派出工程师到对方的企业提供一系列指导。这样一来，丰田研发新品的效率就得以提升。就拿通用汽车来做对比。通用研发出一种新车型需要18个月时间，而丰田只需要12个月。

由于研发新品的效率提高了，丰田公司就很容易占领市场的先机。

也正是因为丰田公司能够很好地把控市场的发展趋势，并且为此进行不懈的努力，这才让丰田汽车取得了巨大的成功，并且创造出一个难以复制的商业模型。

总体来说，一个企业想要取得非凡的成就，就需要在生产、销售、售后等各个环节做出一定的努力。不过，我们本期要讲的《丰田传》并没有面面俱到，而是着重讨论了丰田的生产方式，也就是精益制造，因为这是让丰田汽车，能够风靡全球的核心竞争力。

下面我们将从三个方面来介绍，丰田汽车独特的生产方式。第一，丰田与老牌福特之间的生产方式有哪些区别？第二，传奇人物大野耐一，是如何将一种抽象理念变成具体生产方式的？第三，丰田公司是如何将企业优秀的生产方式推广至全世界的？

我们先来看看丰田与老牌福特之间的生产方式有哪些区别？关于这一点，大家需要注意，核心问题还在于丰田汽车的创新。

福特是世界上第一家民用汽车厂商，也在1913年推出了汽车行业的第一条流水线。通过批量生产的方式，福特公司大幅度提高了汽车的生产效率，也把汽车的价格削减了70%以上，这也让美国绝大部分的家庭都能买得起汽车。从此之后，汽车行业就把福特这种批量生产的方式，当作是行业的生产标准。不过，在丰田公司进军乘用车市场时，并没有全部照搬福特公司的方法，而是对全部的生产线进行了优化，最后把汽车的价格削减了79%以上，而这一切都是丰田的创始人丰田喜一郎的功劳。

当时的丰田家族可是日本社会上家喻户晓的名门大户，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，发明了一种新型的自动织布机，最后就建立了日本最大的纺织企业之一，丰田喜一郎在大学毕业后就直接加入了丰田纺织，主要负责生产工作。但是，丰田喜一郎喜欢的并不是纺织行业，而是汽车制造。等到他父亲去世后，丰田喜一郎就急不可耐地宣布进军汽车行业。当人们听到这一消息时，都表示不敢相信，因为汽车行业在当时的日本，还是一个比较陌生的领域，况且丰田公司也没有做过相关的准备工作，于是人们就认为，丰田佐吉辛辛苦苦建立起来的家业很可能就要败在这个纨绔子弟手中了。

更加令人吃惊的是，丰田喜一郎并不是从最基础的汽车装配开始做起，也没有从美国进口先进的生产线，而是打算进行自主研发和生产。如果按照当时的情况看，丰田公司没有任何汽车行业的基础，且不说生产，就连研发都是不太可能实现的。

不过，当丰田喜一郎于1933年正式成立丰田汽车公司的时候，还是做出了一定的妥协，在公司成立两年后，丰田生产出了第一批实验车型，也就是A1型轿车，这款轿车的大部分零部件都是从美国进口的。在研发这款汽车的过程中，丰田喜一郎也意识到，汽车的生产并没有想象中的那么简单，但是，这款轿车发动机的基础零件还是由丰田公司自主研发的。当时的丰田公司能够做到这一点是非常难能可贵的，因为当时的汽车行业里，没有一家公司能够在刚刚接触汽车行业时，就自主生产发动机的零部件。

从这里我们也能看到，丰田汽车在起步阶段就非常注重自主研发，也正是因为这一点，丰田喜一郎才会被称为是日本汽车工业的先驱者。

在以后的发展中，由于生产的需要，丰田汽车也引进了美国的全套生产线，但是，丰田喜一郎并没有拿回来用，而是想方设法去优化已有的生产线。最后，丰田喜一郎通过亲身实践，确实也发现了美国这种批量生产的缺陷。

在当时，日本的经济发展水平还远远比不上美国，因此老百姓的购买力也非常有限，能够买得起汽车的还都是一些企业和极个别富裕的家庭，这就决定着日本的企业不可能像福特那样进行大规模的批量生产。但如果生产的批量小，汽车的成本也不可能像福特那样低廉，再加上日本的汽车工业发展的比较晚，技术水平还比不上美国。考虑到这些问题后，丰田喜一郎一度非常地忧虑，因为他知道，他们这些本土生产的汽车，仅仅在价格上就比不过从美国进口过来的汽车，如果一直这样的话，他的企业也就面临着破产。因此，丰田如果想要生存下去，就必须找到既能少量生产，又能降低价格的方法，而福特这种生产方式只有在生产规模很大时，才能体现出价格优势，因此就不太适用于丰田汽车的发展需求。

作为丰田的掌门人，这时候，丰田喜一郎就走进车间，亲自到生产现场去寻找突破口。他穿上工作服和一线的员工打成一片，而从这方面来看，我们也能看出一个创业者身上，应该具备的优秀品质。经过长期的观察和研究，丰田喜一郎最终果真找到了削减成本的突破口。他非常意外地发现，福特这种批量的生产方式，从表面上看虽然效率非常高，但实际上还存在着大量的浪费。在本书中，作者就为我们举了一个生产零件的例子，在生产某一个零件的时候，从原料到成品一共需要9道工序，分别是进度安排、铸造、运输、排队等候、调试、机械加工、检测、组装，在这之后，还需要经过一段时间的排队等候才能成为真正的成品。在这个过程中，只有铸造、机械加工和组装这三个步骤是必要的环节，也就是说，只有这三个环节才能真正创造出价值，而其他的六项工序实际上都是辅助环节，根本不会创造出任何的价值。但是，丰田喜一郎发现，这三个能够创造出价值的环节只占了不到10%的时间，而那六个不创造任何价值的环节却占了90%以上的时间。丰田喜一郎由此得出结论，福特这种大批量的生产方式，事实上只提高了创造价值环节的生产效率，却并没有提高全部生产流程的效率，但能够创造价值的环节就算生产效率再高，却因为它占用的时间短，因此就不可能大幅度缩短整个流程的时间。除了时间的成本外，还有非常致命的一点就是，这种生产方式会制造出大量的中间产品，这些中间产品一时半会儿不能被很快消耗掉，大多都要等到几个星期后才能被送往下一个生产环节，这样就会造成两个很大的弊端，其一，这么多中间产品需要找到一个足够的储存空间，这就占用了大量的资金。其二，由于这些中间产品不能被很快使用，所以就很难及时发现其中的问题，等到它们流入下游才暴露出问题时，这种中间产品就会堆积如山的情况，这就又造成了资金的浪费。

看到了问题的根源之所在，当然就很容易找到解决的办法。为了改善批量生产过程中存在的缺陷，丰田喜一郎提出了一种叫做“just in time”的生产方式，翻译为中文就是即时生产的意思，具体做法就是在必要的时间，按照必要的数量，生产出必要的零件，这种做法能够让材料和零部件在整个生产过程中同时流动，这样就避免了零件的堆积，它的好处是，一方面减免了储存零件的成本，削减了生产的成本，另一方面还能及时发现零件的缺陷，这就能在最短的时间内做到最大程度的止损。

丰田公司正是采用这种创新的生产方式，才让丰田汽车能够在少量生产的情况下，还能保持很大的价格优势。

总的来说，丰田的生产方式与福特最大区别在于，福特是通过提高创造价值环节的效率和大批量的生产，来降低生产的成本，而丰田则是在这个基础上，尽可能多地去除无用功，提高不创造价值环节的生产效率。另外，福特在生产过程中会出现大量中间产品的积压，而丰田在生产过程中几乎不会出现闲置的中间产品。综合这两方面因素，丰田汽车做到了最大限度地消除浪费。

不过，虽然即时生产这种概念是由创始人丰田喜一郎最先提出来的，但让这种生产方式真正落地的并不是他本人。丰田喜一郎在刚刚提出这种概念时，并不知道该采用什么方法，也不知道具体该怎么去做。当他正在紧锣密鼓地筹备这项工作时，二战爆发了，丰田汽车被纳入了军工体系，这就让他的计划无法再继续进行。更加可悲的是，丰田喜一郎还没有等到这项计划正式实施就英年早逝了。不过，好在一个叫做大野耐一的传奇人物，接纳并吸收了丰田喜一郎的思想，继续着他未完成的事业。下面我们就来了解一下，大野耐一是如何将这种理念，发展成为一套成熟的管理工具的。

我们先来看看大野耐一的个人简介。在日本人眼中，大野耐一是日本复活之父，是生产管理的教父，也被称为是穿着工装的圣贤。大野耐一之所以能够赢得如此美誉，大概还是因为他在丰田汽车公司的经历。在普遍的印象中，大野耐一是一个脾气暴躁的人，他在发火的时候往往会暴跳如雷，员工们看到他就像看到了活阎王，因此就有了恶魔这个称谓，但不可否认的是，大野耐一是一个典型铁腕改革的人物。

他在被调往丰田汽车公司之前，是丰田纺织的生产经理，在加入丰田汽车后，他最大的心愿就是把丰田喜一郎这种即时生产理念变成真正的生产方式，因此就会用非常挑剔的眼光去看问题，结果当然在意料之中，在他第一次走进丰田汽车的生产车间时，就发现了问题，他发现，在科技含量更高的生产车间，生产效率竟然远远不及他原来所在的纺织车间。在纺织车间里，一个工人就可以很好地照看20多台自动织布机，而在汽车生产车间里，一个工人只能操作一台设备。于是大野耐一就联想到，汽车生产车间是不是可以效仿纺织车间，让一个员工学会多种技能，这样就可以操作好几台不同的机器。他的这种想法在当时来说，是一种不太切合实际的突发奇想，因为当时的资本主义社会比较认同的思想是细致分工，因为分工越细致，工人掌握的技能越单一，最终的生产效率就会越高。因此，当大野耐一提出这种想法时，很快就遭到了众人的反对。但大野耐一并没有妥协，最终还是落实了这种想法。后来的结果是，丰田的每一个一线员工都学到了不同的技能，他们每个人都能够熟练地操作五六台设备，这样一来，车间的生产效率提高了，员工们也不再整天重复着单一无聊的动作，工作热情自然就高涨了许多。

解决了这个问题后，大野耐一又发现了另一个问题，就是车间里大部分员工都无所事事，只有少数人忙得不可开交。看到这种情况后，大野耐一当然是火冒三丈，当他询问之后才知道，原来那些闲着的员工，是在等待上一个工序的零件，前面工序的零件没送到，后面的工序自然就没办法进行。得知这一情况后，大野耐一就带着员工到前一个工序去取零件，如果零件还没有生产出来，他甚至还会加入到具体生产过程中。如此三番，大野耐一突然意识到，其实这种自取零件的方法就是去除浪费的一种方式。

在之前，前后工序之间做不到很好的衔接，如果前面的工序生产过快的话，就会导致中间产品的堆积，但如果前面工序太慢的话，就跟不上后面工序的需求，这两种情况都是一种极大的浪费，如果想要消除这种浪费，就需要让前后工序能够无缝衔接起来，而最好的办法就是让前面的工序提前知晓后面工序的需求量。沿着这个思路，大野耐一发明了一个叫做看板的管理工具，它的具体做法是，让后面的工序给前面的工序送去一个空箱子，上面写上所需的零件数量，而前面的工序就按照这个数量去生产零件，完成之后就立刻停工，直到下一个空箱子送来再继续生产。

不过，看板这种做法并没有完全消除中间产品的存在，也没有完全实现即时生产这种理念。如果按照丰田喜一郎最开始的设想，完美的即时生产制度，是不应该存在任何的中间产品，所有的零件都必须在产生线上流动，而看板这种做法，实际上是产生了一个箱子的中间产品，而且还非常有可能让前一个工序的员工，得到一定时间的空闲。但是，想要真正实现完美的即时生产是非常困难的，这就需要投入大量的机器设备和人力，必然会造成另一种浪费，而看板这种做法虽然在现实面前进行了妥协，但也把中间产品的存量，限制在一个可以接受的范围内，也在最大程度上减少了浪费。因此，看板刚刚推出就在丰田车间得到了普及。

除了看板这种做法，丰田汽车的车间里，还有一种叫做安灯的管理工具。

最开始，安灯是为了解决员工的内急问题而存在的，在生产车间里，生产线的每一个工作台上都有一个按钮，如果有员工想如厕，情急之下又找不到临时替代自己的人，就会按下这个按钮来提示组长，如果两分钟之后还没有人来顶替自己，那么这名员工就可以自行停止生产线。

在大型的生产线上，通过安灯这种做法来解决员工们的内急问题，确实是一个好办法，这给了大野耐一很大的启发，于是就发明了解决生产问题的安灯。具体的做法就是，在生产过程中，如果员工发现了问题，就及时按下按钮。得到提示的组长和技术人员就会前来协助解决问题，如果在短时间内能够解决问题，生产线就会恢复正常，但问题无法得到及时的解决，生产线就会自动停止下来。

在福特公司的车间里，停止生产线可是一桩重大的责任事故，一旦发生这样的事故，从生产经理到一线员工都会被追责，而丰田却反其道而行之，不仅通过安灯这种方式赋予每一个员工随时停止生产线的权力，而且还会对按下按钮的员工说一声谢谢。

这看起来很不可思议，但道理也非常简单。在大野耐一看来，安灯是一种重要的质量控制工具，如果员工能够及时发现问题，并且能在第一时间按下按钮，那么问题就能在生产过程中得到解决。这种做法的好处是，能够从源头上把住质量关，避免残次品流向市场而造成更大的损失。

另外，安灯这种做法还培养了员工主动观察、主动思考和自主行动的能力，在这种环境下成长起来的员工，他们不仅掌握着多种多样的生产技术，更有一种善于思考和发现问题的能力。与之形成鲜明对比的是福特公司，福特的创始人亨利.福特曾经抱怨说，我明明只是雇佣了一双手，可为什么最后却来了一个人。他的意思就是说，他想要的员工只是那些能像机器一样进行重复工作，而且非常听话的人，而不是经常给他提出问题的人。从这个对比中我们可以看到，福特只是把员工看做是生产设备的延伸，而丰田则更注重发掘人力资源，在生产过程中体现的价值。抛开人道主义方面的考虑，丰田这种做法的好处也是显而易见的，因为只有人类的智慧才能不断改进生产效率，冰冷的机器是不能做到这一点的，这也是丰田能够发展壮大的一个重要因素。

不过，大野耐一在推行这些优秀管理工具时，并不是很顺利，虽然丰田的这种生产方式，并没有增加一线员工的劳动强度，甚至还让生产节奏缓慢了许多，但在刚刚推行的时候还是遭到了众人的抵制，究其原因，还是在于人们抗拒变革的本能，人们往往会认为自己以前的做法是最好的，而大野耐一的做法，恰恰推翻了他们曾经深信不疑的东西，这就难免引起别人的嫉恨。

总之，不论在什么时候，推行改革都是一件极其困难的事情。但是，大野耐一却顶住了这种压力，最终成就了丰田的辉煌，也成就了自己的伟大。

最后，我们再来看看丰田的生产方式是怎么被推广至全世界的。

丰田汽车的生产方式能够在丰田内部得以落地生根，这是大野耐一20年努力的结果，此后也成了丰田上下，一致认同并且一直坚持的理念，而丰田汽车也正是靠着这种独特的生产方式，从一个汽车行业的门外汉，成长为日本汽车行业的带头人，并在最终赶超了富士重工、三菱汽车等一些老牌的汽车企业。可以说丰田的生产方式，就是丰田最为核心的竞争力，那么，丰田公司会不会把这种特有的生产方式，像祖传秘方一样永远封存起来呢？

说实话，丰田公司的高层一开始的确是这么想的，因为他们有一种非常强烈的危机意识，他们最担心的问题就是早晚有一天，美国的汽车行业会进军日本市场，如果到了那一天，他们能够和美国汽车行业对抗的，也就只有生产方式这一秘密武器，既然是秘密武器，当然是不会轻易示人的。但是树欲静而风不止，丰田的成功引来了众多同行的觊觎，他们纷纷认为丰田公司发明了一种，叫做看板的神秘生产方式，而且也添油加醋地说，丰田公司之所以能够获得高额的利润，主要就是通过压榨员工和上游的供应商。谣言越演越烈，最后还惊动了日本国会。为此，日本国会还对丰田公司进行了一番调查。

不堪其扰的大野耐一在不得已的情况下，还专门写了一本书来进行辟谣。在这本书中，他解释了丰田公司的生产方式，但书中的内容大多晦涩难懂，这主要是为了防止同行的效仿。同行企业把这本书视若珍宝，但并没有学到其中的精髓，照搬过去后，不仅没有提高生产效率，反而引起了生产的混乱。

丰田公司的目的达到了，但大野耐一很快意识到，一味地保密并不是一种高明的做法，因为汽车行业跟其他的行业有所不同，这是个需要上下游之间密切配合的行业。大野耐一很清楚，每生产一辆汽车都需要3万多个零部件，这其中的大部分零部件都需要向上游的供应商采购，这个比例高达70%。也就是说，每一辆汽车只有30%的零部件是由自主研发而来的，那么自己能够控制的成本也就只有30%。因此，如果丰田一味的保密自己的生产方式，并不能够大幅度降低汽车的生产成本。于是，大野耐一就做出了一个大胆的决定，就是把丰田的生产方式，传授给上游的合作企业，让他们也能够大幅度降低生产成本。上游企业的生产成本降低了，丰田公司的采购成本自然也就降低了。这些上游的企业得到好处后，也会把这种生产方式传授给他们的上游，这样一来，丰田的生产方式，就会在整个相关的产业链中传播开来，那么，丰田的生产方式，自然也就不再是一个秘密武器了，可是，这样做的好处也是显而易见的。

到后来，大野耐一甚至还派出了专门的指导员前往合作企业的生产车间，手把手指导他们去掌握丰田的生产方式。

只是，大野耐一为什么要多次一举呢？这是因为，很多企业并没有真正地理解丰田的生产方式，在他们眼里，丰田的生产方式，无非就是增加了看板和安灯这些管理工具，并没有意识到，最精髓的地方在于，持续地消除现场的无用功。也许有人会问，丰田公司难道就不能直截了当地把这一点说明白吗？我要说的是，这当然可以，但就算他们知道了这一点，也并不能够很好地发现无用功的藏身之地，只有那些经过长期训练的指导员才能够做到这一点。

在这里，我们可以举一个例子。本书的作者在为丰田写传记之前，曾对丰田的生产车间进行了70次参观，他每次参观的目的都非常明确，就是为了能够找到生产过程中的无用功。但是很可惜，他一次也没有成功，而陪同他参观的负责人，却很容易就找到了这些问题。有一次，他们在参观一条新建的生产线时，本书的作者毫无头绪，但负责人却一眼就发现，员工们在撕掉零件包装上的胶带时，非常费时费力，于是就下达了改进的命令，把原来的包装换成没有胶带的包装。

那么，这些指导员的本领是怎么练成的呢？我们不妨来看看大野耐一的接班人，林楠八的经历。林楠八在刚刚大学毕业的时候就进入了丰田，之后被分到了，负责改善现场的，大野耐一的学校。在他上班的第一天，他早早就来到了公司，但他刚在办公桌前坐下来，就遭到了上司无情的训斥，说他们的工作是对现场进行改善，他们的工作场地也应该在现场，而不是办公室。当林楠八询问该去哪个现场时，却再一次遭到了上司的训斥。

在走进生产车间后，林楠八也很快和一线的员工们打成一片。他虽然跟一线员工们进行了深入的交流，而且每天也都非常认真地观察着生产线，但从来就没有看出来有什么需要改善的地方。

正在他万分苦恼的时候，大野耐一出现了，他为林楠八指定了一名员工，然后又掏出粉笔在地上画了一个圈，命令林楠八站进去，除了上厕所之外，其他时间都要站在这个圈子里进行观察，就观察这一名员工动作中存在的无用功。

正是通过这种刻苦的训练，林楠八和其他一些优秀的指导员，才能练就一双洞察细微的火眼金睛。而在其他企业中，他们的员工和技术人员并没有接受类似的训练，因此就很难发现生产过程中存在的无用功，这项工作也只能交给丰田的指导员去做。

后来，陆续从大野耐一学校毕业的指导员们，都不知疲倦地奔走在各个合作企业的生产现场，将丰田这种优秀的生产方式，扩展到丰田所有的合作企业。最终，丰田用这种做法大大削减了生产成本，一方面为自己的企业带来了高额的利润，也为整个汽车行业创造了全新的生产标准。

至此，我们本期要讲的核心内容，就为大家讲解完毕，下面让我们做一个简单的总结：从以上内容中，我们知道了丰田汽车虽然是以零基础起步，但却创新出一种独特的生产方式，这让丰田汽车在强大的竞争对手面前，能够永远站在不败的位置上，也让丰田汽车发展成为世界上数一数二的汽车品牌。到后来，丰田公司虽然是出于自身利益的考虑，才把这种优秀的生产方式传递出去，但最终却带动了整个汽车行业的发展。总体来说，丰田作为一家优秀的企业，确实也尽到了自己的社会责任。

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本文由董浩读书app创始人、《粉丝经济学》作者吴高远先生（网名五哥）原创撰稿。感谢关注。