像初创者那样思考！

财大咖 | CFO思想栖息地与财税话语策源地

21世纪初，杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾要求管理团队像刚进入市场的技术初创者那样，挑战通用电气的各个业务部门。他称之为“摧毁你的企业.com”（Destroy Your Bussiness.com），鼓励每个业务部门思考怎样才能利用网络资源和新兴模型打败自己的产品和利润模型。

韦尔奇要求企业中的领导者们超越假设，并把思考、战术和技术应用到他们为之奋斗的现实世界的企业之中。这就是通用电气的变革经历，其实就是向管理团队灌输一种初创者的心态。培养这种心态说易行难，但至为重要。

由于规模、经验不足和激情，初创企业通常比较谦逊和饥饿——会寻求更大的突破，并对发展路上的每个机会都毫不懈怠。它们同样无情地以顾客为中心或聚焦于摩擦。缺少历史包袱，意味着它们无旧路可借鉴，收益稀薄和现金储存较少，意味着会更努力的追求盈利。

本文摘编自商业战略家、趋势预测家迈克尔•麦昆的畅销书《未来已来：大变局时代发展指南》。

作者：迈克尔•麦昆（澳大利亚）

摘编自《未来已来：大变局时代发展指南》

出品：清华大学出版社

编辑：李小白

关注财大咖（ID:caidaka2019）

与财能创变者同频共振

初创者心理通常包括以下三个关键的因素： 警惕性强和响应快； 以行动为中心； 目的驱动和企业家文化。

警惕性强和响应快

大型且成熟的机构倾向于习惯其核心文化。本质上，就企业而言，规模越大，警惕性越低。 因此，对大型企业或成熟组织而言，模仿微小初创企业的警惕性和响应性是否可能？

伦敦商学院的加里·哈默（Gary Hamel）教授认为，尽管这具有非常大的挑战性，但却是完全可能的。 他认为，最核心 的挑战是这些大型组织在基因上就缺乏机警性 ，大多数公司在公司基因上就没有适应性的 DNA 。

为 了解决这一点，需要采取与基因疗法类似的努力。 重新组织公司内部的权力、信息和权威的分布方式是必要的。 需要对心态进行检测，改变预设，对系统重置。

对控制作用的再思考

在大型组织需要作出的心理改变和实际改变中，转变层级和官僚体制的管理模型被证明对获得机警性非常关键。

谈论网络型企业结构不是一个新概念。尽管以授权和去中心化进行比喻，但大多数领导和大型组织仍然坚持19世纪的管理模型。僵化的官僚体制方法可能会促进纪律性、联合性、一致性，以及可预测性，但是这些收益却以牺牲21世纪商业成功所需的机警性和响应性为代价的。

这个原则当然存在例外。像荷兰国际集团（ING）、美国戈尔公司 （ W L Gore ）、海尔集团、美国钢铁公司集团（ Nucor ）、京瓷集团（ Kyocera ）、米其林公司（ Michelin ）、通用电气航空集团（ GE Aviation ）等公司都是使用通常属于小型公司的体系和文化来行动的强大案例。

从任何尺度上来看，美国戈尔公司都是一个令人印象深刻的商业公司。 从公司1958年成立以来，它就从来没有发生过一次亏损。 它被连续评为“最佳工作公司”之一，到目前为止是一家宣称拥有超过7500件注册专利的创新性企业。

然而，尽管在所有传统衡量标准下如此成功，但是美国戈尔公司获得成功的非传统性的策略才是最为出色的。和每一个竞争对手不同，美国戈尔公司中没有一人拥有头衔。没有老板，没有正式的层级结构。这造就了新想法和创新的自由流动，由此产生机警性的公司文化。所有员工都是公司的“主人”，产生了强大的当责和负责意识。

美国戈尔公司任命和评估领导的方法同样与众不同。领导的选择不是基于经验、时间长短或技能，而是基于同事的反馈和评价。对领导力的最基本的考验是：其他人愿意跟随你吗？

每个员工都有一个评价过程，被20-30名同事评价，同时评价20-30名同事。同事排序的标准是围绕对公司的贡献度，工作中与其他人的融洽程度，以及个人价值与公司价值的一致性。你可以只对你所了解的同事评价或被他们评价，排序的结果对他们成为领导的机会，甚至工资有至关重要的影响。

除了权力去中心化的文化外，美国戈尔公司的结构支持和加强了非层级化的模型。

业务部门或工厂有意保持小规模（不超过300人），基于功能聚焦在更大的场区—例如，研究、制造、销售部门在一起运行。

尽管美国戈尔公司没有执行副总裁（EVP）、高级副总裁（SVP）、副总裁（VP）等职位，但是公司却有一名总裁，她的名字是泰瑞·凯莉（Terri Kelly）。凯莉承认美国戈尔公司的管理方法可能非常耗时，但是它产生了强有力的责任和巨大的收入。

在考虑美国戈尔公司的模型对其他企业有多少可转移性，凯莉认为，其他机构可以很容易地复制美国戈尔公司的成功模型，但是需要首先问自己以下这些重要的问题：

过去有哪些行为被奖励或加强？这些行为将会产生一系列需要被执行的潜意识期望。

你的公司是否有一种真正信任和鼓励个人贡献的文化？虽然大多数组织赞成赋权的重要性，但是许多组织却强调位于个人之上的服从性。

你的公司文化培养的是一种协作精神，还是一种竞争和保护主义的精神？真正的协作文化通常聚焦于想法和结果，而不是谁获得了荣誉。

什么能激发领导的积极性，他们又重视什么东西？如果是头衔、权力和优待，那么挑战这些奖励源泉的任何企图都将会遭遇积极的或消极的抵制。

根据凯莉的说法，从层级模型转变的最大拦路虎通常是公司的领导： 你必须评估你的领导模型。 我们的模型需要领导以不同的视角来看待他们的角色。 他们不是指挥官，他们不是核心。 他们的工作是让组织的其余部分成功。 他们必须放弃权力和控制，允许这种混乱过程的发生 。

凯莉谈到，转向去中心化的模型可能从文化上来说是一种挑战性的转变，但这是值得的。 她指出这样一个事实，年青一代追求授权和工作的意义。 他们想知道工作的目标是什么，他们的贡献产生了一定的意义。 进一步，他们希望工作在一个协作环境中，可以自由共享信息。 “如果一个机构没有这些情况，那么你不能吸引（年轻）的智力人才，你当然留不住他们。 ”她说。

海尔的更高层次思考

中国电器制造商海尔就是一个去中心化和保持机警性工作场所结构的光辉榜样。

海尔总裁张瑞敏受到伊曼努尔·康德（Immanuel Kant）的启发，他谈道： 我们鼓励员工成为企业家，原因是人不是达成目的的方法，他们本身就是目的。我们的目标是让每个人都成为自己的CEO，帮助每个人实现自己的潜力。

这不仅仅是一个比喻。 通过多年的努力，张瑞敏把海尔的文化稳步推进到一个真正的授权和自我导向的文化。 今天，海尔4万名员工已经 分解为2 500多个不超过15人的小型商业部门或微型企业。 每个微型企业自负盈亏，对达到特定的成功标准负责。

与公司曾经流行的国企文化形成对比的是，整个公司只有三层领导：CEO、平台团队领导及微型企业员工。转向这种简单领导结构的过程并不是没有遭遇挑战。海尔在这一过程中损失了1万多名中层领导干部—有一些被解雇，而另一些在失去权力后努力调整心态并选择离开。

从机警性和创新角度来看，海尔的结构非常出色。从公司总裁向下流行的心态是消费者向员工付费，而不是向公司付费。这就加强了公司和消费者之间“零距离”的概念，可以积极获得实时的市场反馈和输入。

海尔的Air Cube是一个很好的例子，就是根据消费者反馈和输入而开发出的一款创新性产品。Air Cube是一款家用空气净化器，可以消除250多种常见污染物。这款产品最出色的地方是它产生的过程。Air Cube是根据80多万名消费者对市场现有产品痛点和不满的分享而在创新产品平台上产生的。海尔团队把这些反馈用于Air Cube设计的方方面面。

尽管这种众创产品甚至可能出现在层级化非常严重的公司内部，但海尔的例子却清晰地表明，创新的速度需要内部和外部响应——这是一种传统结构毫无帮助的灵活性。

看看海尔的内部文化，创新的关键驱动因素之一是，每个微型企业可以与公司内部的其他微小型企业签订合同。更为简单的合同业务使得微型企业从其他业务单元获得新项目的风险投资，前提是，那些寻求资金的微型企业也需要自己投入资金。这在海尔公司内部产生了一种内部风险资金池，近年来产生了一系列突破性的创新，包括非常成功的游戏笔记本雷神（Thunderrobot）。

瑞典商业银行对银行业官僚制度的猛击

瑞典商业银行（SvenskaHandelsbanken）成立于1871年，拥有丰富的传统但并不沉湎于过去。

多年来，当一家大型企业采取授权和去中心化概念时，它就可能成为一个闪亮的例子。瑞典商业银行在25个国家拥有840家分支银行，员工规模达到12 000名，它有各种理由选择保留权力和控制中心化。但是，它没有。

这家银行的每一家分行都对他们如何参与当地市场有非常大的控制权力。分支银行有自己的网站，对市场营销计划、人员编制和员工薪水拥有决定权。每一家分支银行甚至按照当地水平对借贷等银行产品拥有定价权。

地区差异可能对银行品牌的一致性产生挑战，但结果是分支银行非常适应当地需求并对结果负责。差不多所有的消费者沟通都源于当地分支银行而不是总部办公室，这就产生了一种个人化的、相关联的和真实的氛围。

尽管分支银行的运行成本与相同级别银行相比要高，但总部机构更少的中心管理、官僚体制和中间管理层的费用远远弥补了这一点。 结果就是证据。 瑞典商业银行从1971年开始就胜出同级别的每一家欧洲银行。 从任何标准来看都是令人吃惊的胜利。

通用电气航空集团采取了一种类似的去中心化的结果，取消了83家工厂的车间工头。通用电气的26 000名一线员工现在以自我管理小组形式工作，结果是效率和效果的显著提升。有意思的是，通用电气的经验与艾奥瓦大学最近的研究结果是一致的。艾奥瓦大学的研究发现，自我管理的工厂工人比传统层级管理下的工人产出更高。

更小，更聪明

除了员工授权、改进动机，以及驱动责任感，转向更小的企业网络模型同样证实对思维和创造力的品质有益处。正如乔布斯观察到的：“项目产生的工作质量与参与到项目的人数成反比。”大型官僚体制的组织容易阻碍创造性—毕竟，新想法要获得推动，它们必须要在成长为连锁企业过程中经受“千锤百炼”并存活下来。

正是这个原因，谷歌把团队的平均规模限制到少于 7 人； 贝佐斯利用“两个比萨原则”保证亚马逊的工作小组不要超过 10 个人，或者少到两个比萨足以喂饱全部组员。

需要重点澄清的是，控制本身并不是坏事，不需要阻碍警惕性或创新。毕竟，企业需要质量控制保证安全性、可靠性和有效性。然而，当控制沦为权力工具的时候，控制就会限制机警性和责任性。它的交流同样会缺乏诚信，会抑制那种适应颠覆性所必需的变革性思考。

无论一个机构是否采取去中心化的全部模型，清楚的一点是每个企业或领导必须检查一下他们的文化、系统和权力结构是否适应未来的发展。毕竟，如果控制的欲望、可预测性和秩序都是以机警性和责任为代价的，这付出的代价可能就太高了。

2.以行动为中心

正如我们前面所讨论的，当一个商业成熟的时候，一种危险的动力学就会形成。企业精神，即让企业成长起来的冒险精神就会让位于对保守、管理和维护的聚焦。

由此，大型公司可能就是易于藏身之所。员工表面上非常忙碌，但产出却很少，很容易用会议、编写报告或编制漂亮的策略文件充满一天，但是实际上却没有任何进展。

这在初创企业中却不可能。全员各就各位，如果有人没有产出，那么很快就会显现。

对任何组织而言，关键都是培养一种与初创企业特征相同的行动力为导向的，渴望与驱动并存的氛围。毕竟，创新不仅仅是规划、分析和战略—事关行动。以托马斯·爱迪生的话来说：“不流汗无创新。”

除了分析瘫痪外，大型的和成功的组织常常会遭受一种斯科特·安东尼（Scott D.Anthony）称为“富裕的诅咒”（the Curse of Abundance）的问题。在位者大量的资源可能侵蚀行动迫切性的意识。“大型公司通常对结果很有忍耐力，”她说，“在位者富足的财力允许他们可以对错误的策略执行得时间更长一些。他们对待问题时不断抛出解决措施。”

澳新银行（ANZ）是澳大利亚的一家老牌银行，正处在从旧的层级管理模型向无情的行动导向和结果导向的转变过程中。

根据澳新银行总裁谢恩·埃利奥特（ShayneElliott）的说法，目标就是从海尔和美国戈尔公司的教科书中翻出一页，“大刀阔斧地向层级结构和官僚体系开刀”。埃利奥特的目标是“将劳动力资源向‘机警性’的团队转换，模仿谷歌、脸书等公司的运行方式”，抓住机会行动，更快地开发新产品。

在新的结构下，这家银行将会重组成10人“方队”的小组，组队成“部落”。除了限制小组规模和采取新的语言，澳新银行还将彻底改变公司的领导方法和权力方式。方队和部落的领导将根据他们在多个团队间的适应能力和工作能力来被指派，而不是以他们的工作时间长短或由职业经理确定。

除了围绕内部银行功能高度专业化的部门外，团队还将围绕消费者结果进行组织。

日常活动也将改变。团队成员将被要求按6周的全速进度来考虑项目交付时间线，同时他们对行为和进度的责任也由日常的站立会议评估。

澳新银行是澳大利亚采取如此激烈改变的第一家重要公司，它的运行并非没有危险。在传统的命令—控制层级过程中，风险管理和制度服从仍然非常重要，尤其是对一家银行而言。

为了培养初创企业那种以行动为导向的紧迫性，尝试缩短交付时段，让小组为每日或每周的进度负责，就像澳新银行开展以周为单位的全速冲刺一样。在这个过程中加入一些竞争和刺激，可以看到员工以行动为导向，开始超速运转。

要警惕的是，通过更短的工作时段驱动行动导向也会培养出危险的短期行为。为了克服这一点，领导人通常必须保持更为长远的观点，保证试验、创新、执行的步伐保持一致性和具有战略性。

3.目的驱动和企业家文化

初创企业着重于对差距、需求或机会的响应而迅速成长。进展、权力游戏和传统是不相关的—这是为了解决问题，或者尽可能快、尽可能有效地获得结果。这样，企业家精神的技巧如发明性、好奇心和试验性就是关键。

然而，一家企业或组织存在的时间越长，这种企业家精神就越容易让位。

在沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）为乔布斯所写的传记中，乔布斯描述了当一家企业成熟后保持企业家精神和冒险文化将是多么困难。杰夫·戴尔、赫尔·葛瑞格森和克莱顿·克里斯坦森合作在他们的《创新者的基因》一书中也描述了相似的危险动力。他们解释了在任何企业的早期阶段，发现技巧（如探索、创新和创造）比传送、执行或管理技巧更受重视。然而，当公司繁荣壮大，这种优先级将会逆转。企业家精神将被职业经理人所代替。职业经理人对达成结果有丰富的技巧，但其对创造新想法却不一定好。

不幸的是，在成熟组织中盛行的官僚体系永远不会对促进内部创造、好奇、热情和对人类的想象力有好处。官僚体系的创造者，马克斯·韦伯（Max Weber）认为“官僚体系发展得越完美，它在消除逃离算计的纯粹人为的、非理性的、情绪化的因素方面更有效”。换句话说，正是这些因素创造了企业家精神。

网络鞋品和衣服零售商Zappos为成熟企业重新捕获创业根本提供了一个很好的例子。近年来可以看到公司已经开始废除传统权力结构并向员工自治管理方向发展。Zappos的总裁谢家华（Tony Hsieh）指出，这一趋势的好处是员工不再需要为尝试新的或创新的事情获取批准。向去中心化的模型转变创造了奇迹，但是谢家华也承认，公司确实丧失了许多坚守旧结构而不愿拥抱新自由的员工。

除了变化的结构，Zappos保证清晰的目标意识渗透到机构内部。公司建立了基于目标而非利润的强有力的文化—鼓励员工把完全的、创造性的和冒险的自我带入工作之中。

你的企业，有足够的初创者精神吗？

3月13日，财能书院再次邀请郑培敏先生分享“股权激励的道与术”，大湾区专场，不见不散！

财能科技旗下视频号三巨头：

华哥聊财务、财老谭、财小炳

覆盖CEO、CFO、财务经理及财会专业大学生人群

分享创业和财务有关的一切！

每天一分钟，为你赋能！

建议果断扫码关注！

也可打开“朋友圈”下方“视频号”，

再搜索“华哥聊财务”、“财老谭”、“财小炳”即可关注。

大咖小咖都在看，你还不来吗？

汇总财税资料精选

1、华为公司治理与内部控制.doc 公众号后台回复数字【1】

2、

3、

4、

5、

6、

7、

8、

9、

10、

11、

12、

13、

14、

15、
16、

17、

18、

19、

20、

21、