娃哈哈父女档：传实业之“宗”

罕见地，素日里低调的宗庆后和宗馥莉父女，“携手”登上了最近一期媒体杂志的封面。

八年前，这家媒体曾给宗庆后的报道画过一副父女的插画。同样的姿势、相同的偏分发，不同的是，随着宗馥莉的蜕变，比起八年前的温情，她与父亲之间多了一层商业搭档的气力：驰骋商场半生的宗庆后看起来依旧坚毅，他有力地握住了身侧女儿的手，而宗馥莉自信、稳重。

聚光灯再次打到这对中国商业父女的身上。在这次媒体报道中，宗庆后不吝赞美，大方肯定宗馥莉，不仅说宗馥莉近年来愈发成为一位成熟的企业家，对女儿独立管理的公司表现出满意的态度，更表示“比我厉害”。

宗庆后和宗馥莉的关系，不仅仅是家事，外界更多地把这视为两代企业家之间的关系。中国民营企业正普遍面临代际交接期，这对中国商业父女是传承课题的典型代表。

这个课题里，传承的对象不只是财富、企业，更关键的是，面对变化的时代背景如何“万变不离其宗”。对宗庆后和宗馥莉而言，这个“宗”是关于为何要做实业、如何在不同时代做好实业这个问题的终极思考。握手之间，实业之宗已成为两人的共识。

对成立34年的娃哈哈来说，宗庆后和宗馥莉的携手，赋予了这家企业实现基业长青的可期路径。在娃哈哈基业生长的这条绳子上，父女俩是合力的两股来源：宗庆后负责绳子的强度，把握这艘大船的行驶方向，宗馥莉负责绳子的韧性，吸纳新能量并突破延展。合力交织，指向娃哈哈的百年大业。

坚守实业：父女俩的价值默契

宗庆后43岁才创业。经过在舟山、绍兴长达十几年的农场工作，回到杭州接替退休的母亲，又在校办工厂工作十几年。当改革开放的风从南方之滨吹来，宗庆后以娃哈哈儿童营养液为第一款产品，踏上了他的半生饮料事业，传奇地打造出AD钙奶、营养快线、非常可乐等标志性产品，独创了联销体制度。

选择实业，对宗庆后来说是机缘巧合，也是来自基因里的价值观。曾经在接受媒体采访时，宗庆后说，自己是一个从底层崛起的凡人，是普通人赶上了一个创业的好时代。这种朴实致简的人生观，与选择慢热的实业，有着相通之处。

“实体经济不会来钱很快，但这是一个真正创造财富的过程，让人踏实。”宗庆后的一个核心企业观是“小步快跑”，不做自己没有能力做的事情，走稳健发展的路，做百年老店，不做昙花一现。

如果说，宗庆后的选择有时势造英雄的因素，宗馥莉的选择则更有自发性——22岁毕业即进入生产线管理，17年来一直坚守在饮料行业，没有挪动半步。

和父辈的时代际遇不同的是，宗馥莉这代人面临的选择要多得多。而她选择的路绝非轻松和容易。和她父亲一样，宗馥莉对实业有着超越她年龄的热爱。

不同于其他企业的二代培养模式，宗馥莉的路径被媒体描述为“创业式传承”。不是照抄照搬地接过，而是以创业的心态，重新独立开辟了一方自己的事业。

对女儿，宗庆后是“放养式”，自己不插手，放手让她去做，自由发展。于是有了这样的故事——14年前，25岁的宗馥莉拿着父亲交给她的、仅有的一条饮料灌装线，自己带着员工在全国各地，买地，建厂，调设备。在宏胜饮料集团，宗馥莉就这么一砖一瓦建起了自己的食品饮料全产业链，并创立品牌KellyOne，摸索新的饮料产品打造模式。

在2014年的中国民营企业500强榜单上，宗庆后的娃哈哈，宗馥莉的宏胜，同时在列。同榜单相望的，还有两代人选择实业的默契。

两代人的开放包容：跃入消费者的新世界

宗馥莉不仅有自己独立管理的公司，还在父亲的商业版图里担任重要角色——给娃哈哈的品牌注入新活力。

2018年，宗馥莉出任娃哈哈集团品牌公关部部长，大胆试水品牌的破圈，带来一系列诸如营养快线彩妆、哈哈棕、AD钙奶雪糕等品牌跨界创新尝试，建立和B站、英雄联盟职业联赛LPL等平台的深度合作，由浅入深地构建了娃哈哈焕然一新的品牌画像，和不同时代的消费者同频共振。

在和消费者对话的过程中，宗馥莉消除了隔在“年轻品牌”和“老品牌”之间的界限。在她看来，品牌论英雄的是看谁能和消费者达成有效的沟通，只有方式方法的新旧，从无品牌的新老。

不只是宗馥莉，宗庆后创业30多年，依然把消费者放在首位。他在采访中表示，娃哈哈的产品灵感来源于对消费者潜在需求的了解。

让娃哈哈赚到第一桶金的儿童营养液，是创业之初最为鲜活的例子。在经营杭州市上城区校办企业经销部的过程中，他发现很多小孩面黄肌瘦。在当时国家推行的独生子女政策下，家长的宠爱造成孩子偏食和营养不良。为此，宗庆后请来浙江医科大学营养学教授朱寿民，合作研发出娃哈哈儿童营养液。这是娃哈哈的第一款产品，1988年一经上市便销售过亿元。

经历过跟进创新、引进创新、自主创新的三个阶段，凭借着AD钙奶、营养快线、纯净水、非常可乐等多款风靡市场的产品，娃哈哈连续多年坐上中国饮料企业龙头的位置。这几年，健康成为新时代消费者的生活方式。宗庆后亲自带队，将娃哈哈从食品安全向食品健康方向发展，实施“大健康战略”。为此，娃哈哈扩建两期厂房，新增十余条健康产品智能生产线，新建运营大楼，总投资近十亿。

上直播带货、开发娃哈哈自己的电商体系、对年轻人的品牌跨界尝试包容支持，70多岁的宗庆后总在尝试新事物的一线。这是商人的开放哲学，出自天性。面对记者询问如何看待互联网品牌进军饮料的问题，宗庆后不急不慢地说：“没有竞争，企业不会进步。他们挑战传统企业，是好事情，能刺激我们进步，刺激整个行业进步。”

技术厚积薄发：百年老店的长期主义

“很多人认为食品饮料行业没有门槛，实际上食品饮料行业的门槛是很高、很深的。”宗庆后在接受采访时表示。

这几年，媒体乐于报道娃哈哈探索工业机器人的文章。看似“不务正业”，却是娃哈哈打造企业壁垒之举。食品饮料是个规模效益凸显的行业，对于想做百年企业的娃哈哈来说，重资产地去布局全闭环的技术壁垒，事关企业长远。

不只是一家卖饮料的企业，娃哈哈把新的产业发展方向之一放在了“高端机电装备制造业”，并开始对外提供装备制造的服务。目前，娃哈哈机电研究院正在自主研发无人仓库、自动装卸、智能化配料系统、无菌灌装机等智能装备，推动关键部件国产化和降成本。2019年娃哈哈还成立了智能机器人公司，专门研发飞机发动机叶片抛光技术等高精尖项目。

厚积薄发的风格，是宗庆后带给娃哈哈的底色。早在1993年，娃哈哈就成立起企业技术中心，目前设有食品研究院、机电研究院，形成一支以博士、硕士、高级工程师为学科带头人、具备较强专业技术能力的科研队伍。从最早期整线引进国外先进生产线，到后来引进单机自己集成自动化生产线，到目前娃哈哈已经有能力自行设计规划智能工厂，通过这样“三步走”的战略，娃哈哈初步实现了从自动化向智能化的转型升级。

这在宗馥莉的宏胜是同样的景象。宗馥莉一直的梦想，是完善中国食品行业产业链。为了打破国外食品企业对核心技术和设备的垄断局面，宏胜旗下的松源机械公司通过自主研发，实现了PET瓶和瓶盖等饮料包装模具的国产化，改变了此前必须高价采购进口模具的受制局面。

技术等于话语权，这在宗庆后和宗馥莉看来，是毋庸置疑的。

家文化和制度：刚柔共济的哲学

娃哈哈和达能的官司，是轰动一时的商战，最后以娃哈哈据理力争告胜。在此期间，达能曾通过猎头公司千方百计挖角娃哈哈的人，但“一个都没有挖动”。

一个都没挖动的背后，宗庆后构建的“家文化”在发挥作用。“这一套系统是我设计出来的，我是当家人，要考虑这个问题。”宗庆后深知家文化和制度管理各执天平的两端，需要精妙的平衡。光是家文化，会造成大锅饭；光是制度管理，就成了冷冰冰的公司。

“企业搞得好，要激励机制和竞争机制相结合。”宗庆后说，一方面，要关心人，要帮人解决困难，要有和谐的环境，强调有话当面说；另一方面，娃哈哈正在进行内部流程改造，落实岗位职责制。“我希望每个员工知道，应该做什么，做到什么程度，什么是不该做的，同时赋予员工责任和权利。每个人都能自觉工作，才能实现基业长青。”宗庆后说。

曾经传闻娃哈哈内部一把扫帚都需要宗庆后审批、没有设置一个副总经理，虽不符合事实，却反映了过去娃哈哈决策机制的过于集中。这已经被改变。宗庆后在天平的两侧，更多考虑如何加入现代企业管理的机制和精神。

与宗庆后相比，宗馥莉是从极度理智的制度派，逐渐融合家文化的内核。在企业文化层面，父女俩从不同方向出发，目的地趋同——一个长青企业应有的管理平衡体系。

流程化、系统化依然是宗馥莉管理企业的基本面，在她的企业，每一元钱的使用，都是由系统分配权限的，任何人都不能超出系统的权限去使用资金；每一份文件的盖章，都必须走完审批流程，进行风控和备案。

随着在国内的人情世故中浸染更久，宗馥莉对家文化的认同加深，意识到这是制度和规范无法覆盖的空隙：人与人之间更人性化的连接。宗庆后的家文化是“凝聚小家、发展大家、报效国家”，强调“以人为本”。同样的内核在宗馥莉的话语体系里，有了另一种表达——“成为最好的自己，成就最好的公司”。在她看来，企业对员工来说，最重要的是个人价值的成长。

放到历史的长河中观察，那些基业长青的企业，无不经历过起起伏伏，而企业的领导者往往隐藏着企业的命运密码。宗氏父女身上难能可贵的是，他们对实业的初心坚守、开放包容的创新态度、在技术上秉持的长期主义、刚柔共济的管理模式，这些写进了娃哈哈的企业基因，构成了娃哈哈未来的价值基础。