财务思维：用预算管理驱动业绩

1、计划与预算管理普遍存在的问题

（1）计划存在的问题

• 较弱的计划编制与汇报技巧
• 计划与指标与公司的战略和目标不符
• 主要关注财务指标
• 各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突
• 信息很难传达给员工并影响员工的行为
• 管理者“擦边”管理，没有集中于计划
• 员工的目标和评估与业务目标的关联性小
• 个人表现与奖惩结合不紧密

（2）预算管理存在的问题

• 认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化
• 认为预算是财务部的事情
• 认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式
• 各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标
• 预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配
• 各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况

2.预算管理的概念

预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。

• 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划
• 预算涉及公司所有部门以及各项经营活动，其有效推行为各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范
• 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
• 预算也是公司各部门绩效考核的基础和比较对象

3.预算管理的作用

在战略上：

激发与价值创造相一致的长期行为举止；保证整个组织的目标一致、战略相互联接；明确原因与结果的关系；验证战略的计划假设。

在战术上：

沟通协调战略目标的实施；根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标、接收反馈；修改业绩改进计划以达到营运目标；通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成；以增值的计划活动为中心。

4.预算管理体系框架

①　根据商业环境和内部的能力制定公司战略；

②　将战略细化到目标和考核指标；

③　为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门；

④　根据确认的执行措施编制预算；

⑤　执行；

⑥　将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正；

⑦　对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进；

5、年度计划的制定步骤

6.全面预算的制定步骤

7.预算过程控制

借助ERP平台，实时对预算项目进行控制、实时查询各部门预算执行情况。

借助ERP平台，实时查询各部门预算执行情况。

8.预算差异分析

周期性的差异分析

目标利润和实际利润的差异、产品结构差异、标准成本和实际成本差异

关键是要理解驱动力

内在因素：成本管控不到位 外在因素：政策变化，上下游市场变动

差异分析是一个寻本溯源的过程，即从最终的财务指标入手，逐步向上追溯，最后落实到具体的各项指标的变动影响因素。

9、预算差异管理

针对预算差异分析的结果，制定相应的行动方案，形成闭环管理机制。

实施年度计划与预算：

由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据

在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调

由财务部门进行对计划与预算的关键回顾

持续计划与预测：

要有随市场条件变化而变化的灵活性

采取相应的控制手段

调整行动并进行下一阶段的预测

10、预算考核

预算考核是对预算执行效果的认可过程，是预算执行的有效保障。

针对不同的责任中心确定不同的考核指标

利润中心——收入指标、费用指标、利润指标

成本中心——成本指标、费用指标、生产率指标

考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析可以剔除非可控因素的影响，从而使考核趋于公平。

以上内容来自网络，不代表本号观点，仅作剖析之用。

评析：

文章内容与财务思维相关度很低，可以换个题目，比如，如何做好预算管理工作。

如果说预算管理跟财务思维有关系，那么就在于预算管理里面可以提炼出一些财务思维的具体内容来，但并不是文章所写的那些。

财务思维来源于财务，但更高于财务。所以，从“思维”的角度来讲，财务思维必然不是某个专业知识点，也不是某类人的思维特点。至于什么是财务思维，我们在前面的文章里面讲过：财务思维的本质：趋利避害、优化决策的方法论。

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