华博咨询：平衡记分卡教你玩出新花样（四）

华博咨询：平衡记分卡教你玩出新花样（四）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《平衡记分卡教你玩出新花样》。

接下来比较关键的东西就是基于平衡记分卡的战略地图的企业应用。第一个问题，用战略地图解码，就是用平衡记分卡的战略地图这种方式对战略进行解码。大部分的公司都不缺乏梦想家，尤其是公司的老板都是梦想家或者叫做幻想家，富有有想象力，他们的主要的工作是什么？是建立公司的愿景以及制定公司的战略。但是大部分的公司制定了战略以后，在战略解码这个层面上是非常糟糕的。基本上就变成一个老板与员工的博弈，最后带来这种结果不好。那么怎么改变？就涉及到用平衡记分卡做战略解码。战略解码的过程一般是这样，大家也可以据此去脑补你们公司操作的过程，你想它的价值在哪？

首先第一点，如果我们进行战略解码，我们开的一个会大概3~4天。第一天的时候，公司老板把自己对于公司财务的想象，或者公司3~5年的战略跟大家说清楚，例如今年我们做多少。大家注意这不是博弈，也不是讨价还价，在这一基础上，首先老板要说清楚收入或者利润来源于哪几个部分？就是战略地图的第一块财务层面的这些指标的讨论或叫做简单的分解。分解完以后要求销售总开始主持会议，他要把客户层面的东西拿过来跟大家来讨论，这个时候生产总来支撑他，要把这些客户跟所有开战略监管会的管理层，在汇报的时候做沙盘推演。那么要实现刚才老板讲的这些不同的渠道的目标，我们要做哪方面的客户开拓的工作？生产要给我们提供什么样的支撑产品，产品要达到什么样的性能，他们要从这些方面来主持这个会。然后研发总或者是生产总做他的副手，等于他们俩要主持整个会，让所有人对客户很熟悉。当他们把这个会主持完了以后，也就是说他套的是战略地图客户层面的一个公式。套完那个公式以后所有的指标都形成一些数字，接着开始进入到内部流程。这时所有的部门都说一说要想实现刚才客户类的或者叫做生产类的或者研发类的目标，我们生产、研发、职能等所有其他的部门需要做哪些流程改造，那么就要用到第三个层面的一个公式了。总的来讲，先讨论客户界面流程；然后讨论内部管理流程，又叫做运营流程；再讨论创新流程，哪些流程可以创新；最后讨论法规和环境的一种需要。把这些讨论完以后，又形成了一系列我们要做什么、要做成什么样？那么这些讨论完以后已经到第3天下半天或第4天了，此时HR开始领导会议。基于前面大家讨论的所有指标、目标，我们从人力这一块，即人工的数量、编制、成本、人才培养都要做什么？对于整个内部管理流程的信息管理系统，我们需要做哪些优化、需要多长时间？然后企业团队怎么合作、文化怎么做新的调整和优化。这样就把第四个层面做一个讨论，又形成了我们做什么、做成什么样、什么时间做这一系列的工作。把整个四个层面都这样梳理完了以后，每一个部门都形成自己在今年的核心工作、时间点以及结果。这个一般到部门层面的话称为关键绩效指标——KPI。整个这个过程就是一个战略分解和讨论的过程，所以大家注意如果我这么描述这个过程以后，你就清楚的知道我是用平衡记分卡这么一个工具，能够强迫高层和中层合在一起形成整体的一个对战略的分解和讨论的过程，其实这是大部分公司老板最期望的。他不希望员工来跟他讨价还价，他希望是看到员工怎么做到？这是第一个有价值的应用。

第二个有价值的应用，我们在会议过程中间使得大家的指标形成相互的支撑关系了，那么这种支撑关系一定会出现这种情况，例如销售总要在3月1号第一季度就要完成其部门任务的25%，那么就需要三个销售进到部门里面来，但是对于人力资源经理来说，即使从现在开始招聘，4月份才能招来第一个人。那么如果销售部门要是想在3月份招来三个人，而人力部门只能招来一个人的话，也是要通过猎头公司要增加成本的，如果销售部门也认可，那就可以在3月份招来一个人，4月份的招来另外两个人。那么3月份这个人是通过猎头公司招的，4月份两个人的话就是通过正常渠道招的。这种情况下大家形成一个内部的相互承诺，这种承诺的确定使得相互之间考核的这种关系就建立起来了，那么内部协作毫无疑问就加强了。也就是说做销售的就知道HR哪些工作它是多少人能做出来，能够心中有数了，无非要加急的时候就给他施加压力，但也知道即使施加压力最快什么时间能够招到人，就可以知道这个概念了。这种协作就会使得相互能理解上下游之间的工作的节奏和工作的界限，有助于加强内部协作。 一般这种情况在我们的工作会过程中间明显很容易出现相互争吵，但是大概经过两三次以后，大家都知道相互之间工作的节奏和界限以后，就会逐渐演变成说你能不能做一点优化，或者把速度加快，就形成了相互之间的讨论。那么这种讨论通过客户那边传递压力也好，还是通过后台部门自我优化也好，最后使得整个公司的协调性就变得非常强，整体内部协作就会加强。这就是战略地图的第二个有价值的应用。

那么第三个有价值的应用是什么？就是能够让大家关心核心要素。大家知道考核到每个人的时候，可能考核指标是10余个，但其实有些人的考核指标跟公司大指标的关系很密切，而有些人的考核指标跟公司大指标关系不密切。在考核部门到员工这个的指标一般称为KPI；现在在企业层面的话，一般KPI都是量化的东西。事实上不是，实际上KPI是跟公司最终的最上面的财务指标关联性很强的一些指标叫KPI。有的指标它不见得一定是数字化的指标，但是它也对我们很重要，比方说技改项目的报批实施，这就很重要；或者房地产公司的土地报批程序，决定了未来房地产这个项目能不能开工，其实也是很关键的。有时候这种情况在很多这公司，目前把这类的指标称为OKR。但事实上用平衡记分卡这个概念也是完全可以把它涵盖进来的。那么想象一下，你如果是一个司机的话，你开车时是不会去关注你的曲轴转的有多快的，你只需要关注仪表盘。那么也就是相当于领导看到的这几个关键指标，这样的话我们总能够看到最核心的要素，我们来控制、纠偏和推动核心要素。那么这个就是平衡记分卡和战略地图最关键的应用之三。

所以你会发现有很多公司开季度会时事无巨细地一起讨论，根本不如就把平衡记分卡每个季度拿来讨论一遍，比方说你们部门平衡记分卡完成的怎么样，哪些迟了、迟成什么样了、为什么、怎么才能赶上进度，如果是赶不上全公司整个都需要调。这样一来核心要素就关注得非常好，而且让整个公司能够平衡的、稳定的一起往前走。 所以我的建议是凡是应用平衡记分卡思想的公司，且不说用这个工具，你们在每个季度做季度总结，或者每个月度经营分析会，最好是用这种方式去讨论问题，效率高，而且真的有效果。 其实在我们做咨询的客户里面有一些客户，我们给他们公司也建立过这个体系。建立完这个体系以后，我们特别建议他们公司还成立了一个企管部，企管部的负责人就是推动平衡记分卡。大家开会讨论完、承诺完以后，企管部的负责人就负责往下推动、监督。然后经营会上大家把所有的指标讨论一遍，经营部再给大家意见，来做平衡和稳定的工作，事实证明效果非常好。这是第3个要点。

第4个要点叫做方便战术选择，为什么这么说？是因为在做平衡记分卡的时候，往往会有一些公司由于市场情况、客户情况、客观条件或者是某些人走失了，就会带来问题。这个时候大家注意，我们必须要做一些取舍。当我们不能够把所有资源投在所有的工作里的时候，我们要选择投什么、不投什么的时候要做好这种战术选择，或者说领导层的关键的工作，关键的精力要放在哪些任务上的时候，做这种战术选择。这个时候有平衡记分卡的话会一目了然，就是哪些属于我们目前做不到的情况，是因为哪些指标拖累了，那么拖累的这个指标我能不能舍弃，还是我一定得把这个指标给带上来。目前大部分的公司都是凭老板和高层的直觉，这种情况下一般也不会犯什么错误，但是你会发现如果不用平衡记分卡这种方式，他看的不全面，往往就只是头疼医头。前段时间我跟一个客户去沟通，他们现在外面欠款将近20个亿，催款是个特别头疼的事。实际上这是在前期定目标的时候就没有仔细考虑清楚，过程控制的时候没意识到这个问题的严重性，到了年底就需要去催款了，所有领导都出去跟别人喝酒去催这个款。其实这就是战术选择失败的一个特别明显的案例。假如要是用平衡记分卡这种方式去看这个问题的时候，一定可以很早就处理掉这个事了，这是第一个业务上的事。

第二个，我从08年到现在做了很多民营企业的咨询项目，他们老板跟我感慨的最多的一句话就是缺乏人才，缺乏到什么程度呢？大概大学毕业两年就可以当一个省区经理了，能看懂报表，其他人的都看不懂报表。但是你想这个问题，如果他要是在5年之前用平衡记分卡讨论到学习和成长层面的时候，人力资本、领导力这种必然要讨论到比如说技术类的关键员工有哪些、我们目前管理干部的水平、和我们对标企业达到什么样的一个比较情况。那么讨论这个问题的时候，很早就可以做初步的努力和一点点孵化的动作。但是5年以后你想起来了，其实已经晚了，可是你要现在不做，那就更晚了。

通过我自己的亲身经历和体验，目前我们国内的民营企业人才培养的动作比业务发展至少迟三年，也就是说几乎现在都属于人才紧缺。所以挖来的人不贴心，培养又没早行动，现在就处于这么一个两难的状态里。我们做了一些人才发展的项目，现在的经验是最短的时间是24个月能够把主管培养成经理，而且是称职的。我们的标准是什么呢？就是主管经过24个月的培养，到了经理职位上以后，他的业绩表现一定能得A的这个比例能达到70%，这是怎么衡量人才培养效果好的一个标准。这就叫方便战术选择，就是长期的问题能看到，同时在年度的过程中做舍弃的时候，也可以把这个事情做好。

那么战略地图的第5个最有价值的应用就是要形成数据闭环。你想象一下，战略地图讨论的时候，我们要分析营收的组成，所以财务一定把所有数字给大家去做演示，这一点一般公司都可以做到。但是如果到第二个层面——客户层面，要求销售和生产部门的负责人，要把他们的数据拿出来跟大家来分享、做分析、做推论，去支持他的想法的时候，他还要接受其他部门的质疑，那么这个时候他要是没有数据支撑几乎是不可能的。

这样的话可能第一年要求他的助理把数字统计出来，过程中他就会发现如果每个月都得要拿数字说话，那么他就建立一个统计体系了，其实这就是以前国有企业考虑的比较全面的一点，他们专门有一套统计系统，这套统计系统像神经系统一样，供高层做数据的分析和纠偏的动作。这个在很多民营企业里面做的是不健全的、有问题的，这就叫做管理基本功，就是你的决策完全靠主观的意向和直观的判断是很容易出问题的。

那么要是形成用数据说话的这个体系以后，因为用平衡记分卡和战略地图定数据说话，要平时做数据积累就得把这个数据统计的体系搭建起来，这样的话就形成一个数据闭环了，就是通过数据收集做定期的分析，反过来指导业务的发展和纠偏的动作，那么再把这数据收集起来，一遍一遍的循环。大家想象一下如果人没有神经系统那该多糟糕，把手一伸被火烧到了人都不反应。那现在有神经系统时马上把手收回来了，反应会很快，而且很有力、很有效率，同理在企业中也就形成一个数据闭环。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。