房企做好人力资源规划，记住这6点！

博志成创新研究院院长、G50董事长俱乐部会长黄博文对于房企HR的定位是实现企业经营业绩、支撑企业持续成功、帮助员工成就人生。HR要通过对企业团队数量、质量、结构和组织能力的优化，以及核心竞争力的塑造、机制的打造，来帮助企业实现当下的经营业绩或经营目标。

然而在地产行业三低一高与管理红利时代，仍旧有很多房企在招兵买马后疯狂裁员，或者能力突出者得不到发掘，尸位素餐者大行其道。这些都阻碍了房地产企业组织能力的提升。

为何会出现这种状况，除了VUCA时代复杂多变的外部环境影响之外，主要还是因为HR没有做好人力资源规划。

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何为人力资源规划？

众所周知，企业的人力资源管理分为六大模块——人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发、绩效管理、薪酬管理与劳动关系管理。

人力资源管理工作可以简单概括为事得其人，人尽其用两大类。

所谓“事得其人”是让每件事都有人去做。获取即招聘，维持即薪酬、福利、绩效及劳动关系。在这个过程中实现“人尽其才”，即每个人都发挥其最大作用，

如何让每个人都能发挥其最大的作用呢？有两个概念，一个是持续的激励促进发挥最大作用，另一个是促进其潜力开发，潜力得以释放，即培养和发展的概念。所以说不仅要进行绩效的管理，还要进行培养、赋能，才能保证人尽其才。

为了实现“事得其人”与“人尽其才”的耦合作用，先行的基础工作是分析事、了解人，分析预测人力资源供给和需求，并在此基础上制定人力资源各模块的工作标准以及实施方案。因此“事得其人”、“人尽其才”的分析制定过程可称之为人力资源规划。

因此，人力资源规划是人力管理工作的起点，然后才是招聘、配置、薪酬、绩效、激励、劳动关系等，它可以帮助组织预测人员特征、人才配置等一系列的要求，最终形成人力资源规划有效的循环。

人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其它资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。

人力资源规划也有广义与狭义之分，从广义上来看，企业整体人力资源战略规划、组织、人力资源建设及开发、系统调整规划等都是人力资源规划的内容。从狭义上来说，人力资源规划的内容则只包括人员储备计划、人员补充计划、人员晋升计划。

从人力资源规划的定义来看，首先是为了实现企业的战略发展，这也是先决条件，在过程中根据企业内外环境和条件的变化，且相对计划来说，是一个长期的工作。

人力资源规划首先要对企业未来人力资源需求及供给进行估计，要了解行业数据、企业能力现状，运用科学的方法进行设计，而不是盲目为之。

例如如果企业未来拿地数量，项目性质（现金流型/利润型）不同，根据项目业态配置的人员也将是不一样的，土建、安装、建筑、结构设计师等人员配置比例不同，要根据不同的业态实现合理配置。然后根据公司接下来要实现的业绩，要尽可能了解项目的经营数据和项目定位，运用科学的方法进行测算。

具体来说，人力资源规划有以下五点作用：

1.满足组织总体战略发展的要求

人力资源规划是组织战略发展的重要组成部分，组织要想发展，人力资源规划是组织发展最重要的组成部分，也是实现组织战略目标的重要保证，要想实现组织目标，人力资源规划至关重要。

2.规划人力发展

人力预测、增补、培训，三者紧密相连，密不可分。一方面通过现状分析，了解人事的动态，另一方面对应人力的需求做一些预测，主要是为了人员增减进行通盘的考虑。所以说人力资源规划是人力发展的基础，同时人力资源的合理运用非常关键。

例如只有极少数的企业的人力配置是理想的状态，大部分企业都存在员工忙闲不均的问题，也许有些人能力有限，还有些人有能力但未被充分利用，人力资源规划就可以改善人力分布不平衡的状态，从而辅助实现人力资源战略的发展路径。

3.有利于人力资源管理活动的有序化

大多数人力工作者不能预测第二天的工作内容，即无序状态，人力资源规划能让工作有序化，消除人力工作者迷茫的状态。

4.有利于调动员工的积极性和创造性

在人力资源规划的前提下，让员工知道未来职业路径是怎样的，充分调动员工积极性和创造性，既能实现组织目标又能满足员工的需求。

5.有利于控制人力资源成本

合理的人力资源规划会有效配置资金，清楚的规划可以检测公司实施成本和效益，适应变化调整结构，以保证组织发展。

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如何进行人力资源规划？

人力资源规划的工作步骤：确定人力资源目标→人力资源现状盘点→预测人力资源需求→预测人力资源供给→确定人员净需求→制定人力资源规划→执行、评估与调整。

1.确定人力资源目标，即确认现阶段企业经营战略。

明确企业战略决策对人力资源战略规划的要求，以及对人力资源战略规划所能提供的支持，同时对当前人力资源所处的外部宏观环境和企业内部环境进行分析。比如，三道红线、土地两集中政策这样的变化对于招聘的影响，根据公司战略、企业文化等确认人力资源的目标。

2.对现有人力资源进行盘点。

（1）要摸清人力资源家底；

（2）要判断企业人力资源结构是否合理；

（3）运用测评技术对重点人员进行评估；

（4）要对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。

3.人力资源需求预测。

人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测的过程。

4.人力资源供给预测。

人力资源供给预测是指为了满足企业未来对人力资源的需求，根据企业的内部条件和外部环境，选择适当的预测技术，对企业未来可从内部和外部获得的人力资源的数量和质量进行预测的过程。

5.确定人员净需求。

人力资源规划者应根据短缺岗位对人员技能的需求与富余岗位人员的技能进行比较，再从人力资源总量、人力资源素质、人力资源结构等方面入手进行规划。应对预期出现的供需缺口采取裁员、提前退休、临时解聘、雇佣临时性员工、外包、加班加点、招聘等方式予以弥补，并重视对核心人才的战略性规划。

6.执行、评估与调整。

企业应将人力资源战略规划当做一个项目来运作，制订具体的行动计划及分类规划，并设立一套报告程序来对规划项目进行监控。要一次规划、分期滚动实行，并根据实际情况进行动态评估调整。

在具体的人力资源规划工作中，我们可以运用人力资源规划分位4步法：

第一步，战略解析

对于目前企业处于什么阶段要进行战略解析，要了解公司是什么样及目前所处的阶段才能够知道人力资源如何开展，所以了解公司的公司战略非常关键。

基于战略发展和组织变革的要求，人力资源管理者必须从行政专家转型为人力资源专家，专注人员的培养与发展，积极倡导企业文化，成为业务单元的合作伙伴，主动推动变革和战略目标的实现。这就是人力资源角色定位和转变的方向，公司发展初期做的就是传统的人事基础工作，随着企业发展中期、成熟期做是人力资源管理和人才管理，最后到人力资本的管理。

例如，在企业发展过程，通过分析企业整体的战略规划和年度目标，各个部门要完成什么？战略如何指导招聘？公司要发展的这个时候需要什么样的人才？公司是强调快周转，还是强调利润，所对应的人才是不一样的，要非常清楚公司的战略规划才能指导人力资源规划。

第二步，现状盘点

从组织、机制、人才三个维度出发，才能算是一个合格的盘点。不单纯仅盘点人才，组织需要把脉、机制管理流程也要系统规划。比如整体组织能力强，但战略和系统方法较弱，那就需要在这两个方面加强。

盘点方法包括内部访谈、调研问卷、统计分析、行业对标（对标与本公司发展周期类似的、现状相近的标杆企业，切忌盲从）。比如，企业的人才培养好不好，可以用调研和访谈两种方式去评价人才培养的情况，首先通过发放问卷进行调研，对人才培养情况进行评价，从定性的调研以数据来判断；另外通过内部访谈进行数据分析、行业对标发现存在的差异。

第三步，规划方向

做人力资格规划的时候要认清公司所处的阶段，战略分析企业所处的阶段，规划方向的时候要看人力资源所处的发展阶段，主要分为起步、认知、发展和完备阶段。在做人力资源规划时，不一定要放在完备阶段去考虑。根据企业规模进行分析，不要盲目对标，分清现状才是展开人力资源工作的重点。

第四步，行动计划

大多数做人力资源规划中，通常只做到前三步，最后一步行动计划才是指导人力资源规划执行的重要步骤，比如，今年哪几项重点工作，计划表中明确展示工作步骤、时间节点、周期等，强调落地计划，行动才是硬道理，落地才是真功夫。

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洞悉人才盘点核心要点

人才盘点就像是女生每年整理衣柜，哪些衣服淘汰，哪些衣服可以调整后再穿。人才盘点是企业人力资源规划中现状盘点环节的重要组成部分，指的是通过对公司人力资源状况的摸底调查、绩效管理及人才能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高方面，这样的过程即为人才盘点。

但是在人才盘点的过程中，很多房地产企业存在以下四大误区：

• 目的错误：应将人才盘点作为一项常规管理流程，这是提高团队优质性、团队组织有效的过程；

• 标准缺失：盘点标准如胜任力模型/能力素质模型缺失，无法匹配现有人才需求与供给的要求；

• 工具不足：盘点工具不足或使用方法不明晰，没有有效工具和标准测评人员的能力和潜力等等；

• 流于形式：尤其是业务部门，认为人才管理/盘点就是人力部的事，盲目跟风，没有进一步跟进和应用盘点结果。

人力工作者必须认识到，人才盘点的目的是帮助人力工作者辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜力人才浮出水面；也可以发挥实战练兵的作用，展示并提升管理者的识人用人水平。另外，因为不同管理者评判员工的标尺不同，人才盘点有助于统一语言，也就是统一衡量标准。最重要的是，人才盘点能够将人力资源与企业战略真正连接在一起。

其次，人力工作者需掌握人才盘点的两大方式：

1.封闭式盘点（闭门盘点）：HR 与被盘点人员的少数业务领导完成盘点工作，这种方式适用于被盘点员工范围小、数量少，盘点的结果只有 HR 等少数人知道，盘点结果主要应用于内部晋升选拔。比如，企业想从一群人里面选拔一位担任更高的职位，通常是人力资源和少数业务领导进行打分和测评，这类操作方式相对比较简单，耗费人力及时间成本较少，属于小规模的盘点工作。

2.开放式盘点（开门盘点）：由 HR 与各级业务领导共同完成盘点工作，这种方式适用于被盘点员工范围广、数量多，盘点结果会在一定范围内共享，盘点结果主要应用于选用育留全流程。要进行大范围的盘点工作，要让各层级的领导充分意识到盘点的重要性，可以使盘点准确性更高。

关于人才盘点的维度与方法，都要看企业以企业做人才盘点的目的倒推。

例如维度方面，人才盘点的维度包括绩效、能力、潜力、价值观四个方面。我们可以根据企业的需要及能力选择其中两项要素，比较常见的盘点维度是能力、潜力维度，前者代表当前的能力，后者代表未来的能力。另外，根据不同类别人员的工作特点、以及影响其未来发展的关键因素，也可以选择其他的盘点维度。

方法方面，根据企业盘点的目的选择使用的盘点工具和方法：访谈、测评、绩效、个人述职、360°、敬业度、Q12、九宫格。具体选择哪一个方法，还是看企业盘点的目的，比如,年底时候可以进行员工的敬业度、360°测评；在每年 12 月末的时候盘点年度绩效，半内进行一次复盘。

需要注意的是，人才盘点必须按照以下四大流程分步骤实施：

1.盘点前的准备工作尤为重要，目的分析，人群选定，工具的选择等，形成计划方案；

2.人才盘点启动会：主要针对大范围的开门式盘点，看似动员或者形式，充分显示公司对于人才盘点的重视和支持，正确传达人才盘点的目的和意义，避免引起误解；

3.人才盘点实施，主要是问卷统计、测评及汇总；

4.盘点结果公布，通过测评后结合盘点情况对相应人员的任职、调薪、培养等有相应的动作。

最后，人才盘点必须输出结果才能体现价值，如以人才地图的形式，根据盘点维度不同，输出结果也就不同。

假如从绩效和潜力两个维度进行盘点，可以盘点出公司超级明星和问题员工，可以设置适当比例。人才盘点还可形成人才的继任计划，比如，公司需要一个 CEO，哪个可以是马上提拔，哪个是通过一年培养可以提拔等等，都可以通过盘点来看。

通过绩效盘点，高绩效高潜力可以进行提拔，低绩效低能力可以考虑淘汰，高绩效中潜力通过培养提升，这就是人才盘点的结果应用。

（本文部分观点来源于网络，一并感谢原作者）

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