“阿米巴”模式为何产生争议？一边备受关注，一边落地困难

　　不久前，商道童言（Innovationcases）留意到管理学界和企业界就阿米巴这种管理模式对中国企业的价值和意义进行了热烈的讨论。但实际上，阿米巴作为近十年在中国传播最广的管理模式之一，是每一位管理者绕不过的现实，关于阿米巴的争论从来没有停止过。

　　阿米巴为什么受欢迎？

　　阿米巴简单来说，就是把一家企业的经营拆分成很多个独立的单元，每个独立的单元进行独立财务核算，每一个单元就好比是一家独立的企业一样运营。

　　这个模式是日本企业主稻盛和夫开创的商业模式。稻盛和夫创业初期，研发和营销都由一人负责。当公司发展大后，他非常渴望有很多自己的克隆人，可以去各个重要部门承担责任。因此，他用“阿米巴”的概念将公司拆分，将部门拆分为独立的财务核算运作，以解决员工缺乏独立运作意识的问题。

　　因为中国的企业家大多数都是粗放式管理，很多管理者期望有“一记绝招”就能管理好公司。阿米巴经营模式有两大好处：第一个，能立刻降低成本。因为连中后台的部门都要实行利润中心化。第二个，在大的压力下，每个部门都要去赚钱。

　　某些程度上，阿米巴是一剂猛药。对中国的企业来说，半年之内能够看到结果，这就是为什么中国企业家迷信阿米巴的原因。

　　这些企业大多改变了管理会计的传统利润中心方式，穿凿附会“阿米巴”的概念，提供以小企业主体、利润和收入分配为主要激励模式设计的服务产品。

　　但值得注意的是，与这些“中国版阿米巴”不同的是，在“稻盛和夫版阿米巴”的商业模式中，阿米巴成员并不直接参与经营收入的分配。经营业绩只与员工职位升降、薪酬晋级和个人荣誉挂钩。

　　稻盛和夫坚决反对将阿米巴的经营业绩与员工收入直接挂钩。它的目的是为了强调企业文化、经营哲学、个人领导力的软作用， 避免阿米巴组织与公司整体利益冲突。

　　为何阿米巴模式会水土不服？

　　阿米巴最大的尴尬是被误用。在实施中与员工个人利益的深度绑定，利益分配的功能被过度放大，其他价值被忽略，以至于阿米巴本身的缺陷被放大。

　　阿米巴的模式将大公司拆分为独立核算体系的小业务单元，让所有一线员工都参与到公司的运营中来，确实提升了团队活力、沟通效率、组织敏捷性和员工个人的主动性。

　　但是，阿米巴的管理不善很容易导致员工缺乏全局观，过分关注小团队的任务失去效率优势和成本规模带来的优势。

　　小团队虽然有时充满活力，但组织协调不到位。每一个阿米巴不仅无法与公司整体战略目标保持高度的一致性，还存在竞争或竞争，甚至可能相互背道而驰。

　　因经济利益走在一起的是团伙；因共同目标走在一起的是团队；因共创价值走在一起的，才是组织。稻盛和夫定义的阿米巴，通过弱化物质驱动，强化创业理念和企业文化基础，解决了上述问题。

　　由于中国市场竞争环境极其激烈和现实，“中国版阿米巴”在划分业务单元的同时，引入收益分成、竞争机制甚至股权激励等杠杆来激励管理者和员工。这就导致 “中国版阿米巴”以市场为导向，以材料为主导，自主经营。 与“稻盛和夫版的阿米巴是基于“心理”的独立经营，追求集体利益和社会利益，两者在核心价值观方面完全不同。

　　中国版阿米巴通过引入利润分享机制和竞争机制，更好地解决了激发内部市场化小企业团队活力的问题。但“如何形成合力”等问题的弊端暴露无遗。内部定价降不下来，阿米巴团队之间的恶性竞争各种内耗等等，这些都成为了一些企业家对阿米巴的诟病。

　　但实际上 ，阿米巴模式的问题并不是自身的问题，上述的一系列问题是所有企业都会机械复制任何先进的管理模式的问题。

　　经营企业是一件复杂的事情，因为客户和员工在不断变化。一个组织要持续发展，组织模型必须不断迭代。不同的公司有完全不同的团队基因、员工理念、内外部挑战。即使是同一家公司，在不同的发展阶段，也面临着相距甚远的矛盾。

　　因此，期望用一个固定的、完善的“套路”来一劳永逸地解决企业可持续发展的所有问题是不现实的。

　　企业遇到痛点问题、发展瓶颈时，病急乱投医，但世上没有包治百病的神药，那些一药见效的，往往毒性也最大。在当今这个变化莫测的时代，中国版和稻盛和夫版阿米巴都不尴尬，尴尬的是生搬硬套。

　　阿米巴模式为何要慎用？

　　类似于阿米巴模式好坏的争论很多，但是并没有标准答案。初创期的公司、发展期的公司、成熟期的公司、衰退期的公司，不可能否拥有相同的组织模式。也就意味着任何企业的成功都无法复制。

　　需要学习的是成功实践方法论背后的底层逻辑。企业将自身成功实践内化，积极回归外部经验输出，形成良性循环。因此，世上没有屡试不爽的固定模式，只有适合的、动态的、进化的模式。

　　组织发展和组织改革需要因地制宜，与时俱进，贯穿企业的整个生命周期。不同文化基因的企业也决定了他们最终的组织形式不同，机械照搬固定模式不仅不可取，而且注定没有生命力。否则，再先进的管理模式，也会被毁掉。

　　企业家也是组织变革者。只有战略更新和组织重启，才能成就更多人，赋能员工释放隐藏潜力、创新、绩效和创业精神，创造更大的客户价值。

　　数字时代，强大的个体正在崛起，但个体拥有和能够处理的大数据的数字化能力非常有限。只有在组织的协调下，才能实现从共识、共创，到共生、共赢。

　　互联网进入数字时代后，商业成功不再靠风口，而是靠组织效能和商业管理的能力。因此，组织是当今企业最重要的能力，而敏捷性、创新性和协调性是稀缺的组织能力。

　　在我们所处的 VUCA 时代，我们需要在混乱中保持有序的平衡。用科学的方法更新战略、重启组织，不断调整和形成适合自身的战略和组织，是企业保持活力的必由之路。

　　组织发展就像盖房子，需要“地基、顶梁、屋顶”。组织发展与创新也需要“底层逻辑、原则支柱、顶层设计”，相辅相成，缺一不可。

　　什么样的企业可以用阿米巴？

　　有很多企业用阿米巴用得非常好，比如海底捞、老乡鸡，还有一些大型制造业企业。这些企业有很明显的特征：

　　第一个，这家公司有非常正确的价值观导向，它的使命愿景、战略非常清晰。

　　第二个，业务上面有一套非常完整的管理体系。

　　第三个，有非常强大的文化支撑。

　　满足上述条件的其他企业，在一定程度上是可以适用阿米巴的。总的来说，以人为本，公司的价值观、使命愿景、战略、管理体系相互支撑建设，肥沃的组织土壤和企业文化的不断传承是基础支撑。

　　商道童言（Innovationcases）认为，任何组织模式都是为了提高效率、有序增长和可持续发展。随着具有管理个性的理性人的增多，每个人都是领导者，组织将变得更加有序和敏捷。

　　如稻盛和夫常说：作为人何谓正确。回归管理常识，回归组织发展的本质：价值创造。降本增效、提质激活、持续创新是价值创造的本意。

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