真正高明的领导者，绝不是“完美的”领导者

对于一个领导者，人们总是希望他是“完美”的，但这种对“完美”的追求正是一个误区。

企业的领导者需要破除这个误区，回到一个成为“真正”领导者的道路上。

以下，Enjoy:

作者：吉田幸弘

来源：华章管理

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看似符合常理的管理原则其实大错特错！“能干的领导”不等于下属心目中“完美的领导”。

01 无能的领导才会追求“零失误”

一家企业发生了重大失误。它与A公司第一次签订合同，负责该客户的销售人员却把合同弄丢了，而且，这是一个未来有望下大订单的客户。

于是，他们慌忙请对方再次发出合同，但对方的法务部大怒：“我们不和这样丢三落四的企业做生意。”结果明明好不容易在招标中获胜，却只能眼睁睁地看着A公司的合同落在竞争对手手中。

后来才发现，出错的销售人员平时十分忙碌，每天都加班到深夜。

公司还发现，在本次事件发生的两个月前，该销售人员还丢失过给其他企业的付款申请单，结果只好请对方再次走盖章流程。

该销售人员没有向身边的同事、前辈和上司汇报此事。原因是这家分店正在热火朝天地开展“零失误”运动。这是在每个销售分店推行的活动，分店只要连续6个月实现零失误，就能得到总部的嘉奖。

结果，在第6个月出现了丢失合同事件，嘉奖自然化为泡影。尽管之前就出现过失误，但因为“零失误”运动推行得如火如荼，致使员工很难主动向上报告。

你是否知道海因里希法则？它指一个重大事故、灾难背后必然有29个轻微事故存在，而这些事故背后又必定有300个异常征兆存在。

拿这个案例来说，两个月前发生的遗失付款申请单事件就是海因里希法则中所说的“异常征兆”。

尽管没有造成严重后果，但只要发生过令人捏一把汗的事件，就需要及时做好预防。防止出现“有惊无险”的事件，也是领导者的工作。

其实，在“有惊无险”阶段，只要能及时汇报错误，与团队成员共同分析，就能制定出正确的对策，防止类似事情再次发生。

但是，在这个案例中，由于企业正在开展“零失误”或“零事故”运动，上司对失误的过度在意致使下属陷入对犯错的恐惧。企业或团队过度强调规避风险，往往会适得其反，致使出现“隐瞒过失”的现象。

当然，坚决贯彻、表彰“零失误”“零事故”本身，是一个好的制度。我并不是说企业严格控制风险不好。不过，通过隐瞒过失而获得嘉奖，说得难听一些，与“靠作弊成为成绩优秀者”如出一辙。

另一边，能干的领导者通常主动公开错误。

以前我在学习班中遇到一位领导者，他在“零失误”运动正开展得轰轰烈烈之际，主动在成员面前公开失误，而且，他的失误是违反了公司“发邮件时附件文档需要加密”的规定。其实，这不过是个小小的疏忽，但他还是当着大家的面承认了这个错误。

当被问到这么做的理由时，他说：“以前我曾经把发给客户的邮件错发给竞争对手，结果保密信息泄露，出了问题。正因为我有过这样的经历，所以不希望下属重蹈覆辙。”

当团队中有人出现错误或造成类似“有惊无险”的事件时，同样的事也可能出现在其他成员身上。

因此，领导者应在团队中营造这样的气氛：在出现过失时，公开错误的具体内容及原因，并立刻制定出今后的对策。

02 能干的领导会向下属“求救”

在某部门担任领导职务的A在做普通成员时就非常优秀，属于那种用自身做出表率的人。此外，A认为“领导者必须在方方面面比下属更优秀”。他认为下属懂的东西，领导者也必须懂。

有一次，职员B从另一家公司转入A所在的企业，被安排在A的团队中。

B擅长设计，而A认为自己必须在设计方面比B强，因此，尽管他不懂设计，但拼命学习设计知识，用理论武装自己，试图胜过B。

然而，临阵磨枪得来的知识，不论在理论上还是在技能上都无法与B匹敌。

A意识到无论怎么用知识理论武装自己都无法胜过B，于是为了保住自己的地位，他对B提出的意见不问青红皂白一概驳斥。结果B没办法发挥出自己的实力，只好离职，转投其他公司。

你或许会想：“真有这种事吗？”在企业为了注入新鲜“血液”从外部引进人才时，新引进的人才常遭到现有成员的排斥与孤立，类似的事例屡见不鲜。

这种认为“自己必须全知全能”的领导者会成为团队力量的“天花板”，使团队的力量无法超越领导者自身的水平。

上司和下属的职责本来就不同。许多在做普通成员时表现优秀的上司有争强好胜的特点。

同时，从某种意义上来说，其中的不少人也有强烈的责任感。正因为如此，他们认为自己必须在方方面面超越下属，成为全知全能型人才。

然而，现实中常常出现比上司更优秀的下属。

有时还会出现这种情况：上司的综合实力或许强于下属，但在某个领域不及下属。

善于培养下属的领导者知道自己并不完美。因此他们认为，与其事事抢在前头，带领下属，还不如将下属放在前面，自己待在后方，等有情况时立刻跟进。

这样的领导者遇到比自己优秀的下属，不但不会与对方一争长短，还会主动向对方讨教。

甚至，有的领导者明明懂得，却在下属建议“还有这种产品”时佯装不懂：“我以前都不知道，谢谢你告诉我！”

换言之，他会成全优秀的下属，让下属感到面上有光。假如他回复“这种产品我早就知道”，下属心里必然不快，以后也不会再主动提建议，尤其是一些敏感的下属，或许之后再也不会提任何意见。

当下属提出反对意见时，这种领导者通常会表示欢迎。因为他认为，“各人所处的立场不同，对事物的看法自然不同”。他明白，反对意见对于提意见者来说一定是正确的，换言之，人人都认为“自己的意见是正确的”。

说句题外话，现在我们正处于从大批量生产向多品类、少量化生产转型的时代。

所有人听同一首歌，看同一部电视剧，看相同节目长大的时代已经过去了。就像亚马逊的长尾效应一样，在当今这个时代，每个人接触的东西不同，在不同的环境中长大。

在这个多元化变为必然趋势的时代，领导者需要充分利用这些多样性。从这个意义上来说，领导者应积极创造“向下属学习”的机会。今后的领导者应当做一个“认可他人，虚心学习”的人。