兰德公司：美国如何培养将军？

打仗打什么？

有人说打钞票

有人说打装备

有人说打技术

但大家越来越忽视非常重要的一点，打仗，打将。

毛主席曾说过，存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存。换言之，和其他因素相比，人是最活跃、最重要、最首要的因素。同样的道理，只重装备技术不重将才人才，两者都将失去。如果只能在装备技术和将才人才之间选一个，显然应该留下“将才人才”，保住了将才人才，装备技术还可以再来（反之则不然）。

20年前笔者分配到一支高科技部队，当时有一句很有名的口号：“宁要人才等装备,不可装备等人才。”当时装备十分有限，大家只能采取轮训的方式轮流进行实装操作，多数时间没有实装可操？怎么办？总不能老K混时间吧。于是做出模型装备甚至在地上画出装备，展开模拟训练。不知道现在还提不提“宁要人才等装备,不可装备等人才”的口号，但现实情况似乎反过来了：我们的装备技术正在突飞猛进地发展，人才反而有点跟不上趟了。

甩

随着现代战争的演进，我们既需要懂新装备的技术人才，也需要新一代的指挥人才，而两种人才缺口都不小。军队是一种特殊的组织，人才结构呈金字塔型，最重要的一个层级是将官。自1927年以来，我军历经百年的发展，在将官培养上有自己一套成功的经验和方法。但由于承平日久等原因，指挥员队伍（包括部分将官）已经跟不上现代战争的节奏。2015年改革启动之初，我们大方承认部分指挥员存在“五个不会”的问题：（1）不会判断形势；（2）不会理解上级意图，（3）不会定下作战决心；（4）不会摆兵布阵；（5）不会处置突发情况。”为解决这个问题，我军采取了很多办法措施，比如2018年历史上首次组织全军陆军军长集训。

仅

自己不够强大的时候，需要瞄准潜在对手，向强者学习。了解对手、学习对手、超越对手，这是我们的出发点、着重点、落脚点。

之前，相信各位通过网络多多少少了解一些美军培养将领的独到之处：比如，参联会主席邓福德参加体能测试；年过六旬的西点军校校长参加室内障碍赛，美军将领做俯卧撑……在信息化战争时代，体能似乎越来越不重要了，而美军将领仍然没有放松体能方面的要求，不免令人惊讶和感叹。

这些了解让我们看到不足，激起忧患意识激发追赶意识，当然重要，但还不够。上述关于美军将领的信息，主要集中在“体能方面”，过于狭隘了——如果美军将领仅仅在体能上更强，不足以打遍全球无敌手。要真正读懂看透美军培养将领的经验和方法，学到其精髓，需要进行全面系统的了解，而兰德公司这份报告《美国如何培养将军》是最佳的材料之一。尽管这份报告发布于去年（2020年），但美军培养将领的方法比较稳定，在较长时间内都不会过时。

那么，兰德公司为什么会做这样一个研究？这份报告到底讲了哪些内容？

该报告是兰德公司受美国国防部委托进行的研究，旨在探寻美国各军种高级将领的成长规律以及未来可能的变化，并研究了各军种高级将领的典型特征，以便国防部的文职领导更好地与军队将官们打交道。

目前，国内同行还做不到兰德公司这份报告的水准，最主要的原因是该报告基于“大数据”——美国国防部提供了国防人力资源数据中心的人事数据。兰德公司以此为基础，结合大量的案例分析与访谈，系统分析了各军种的作战文化、军官人事管理制度、各军种不同岗位类别军官的成长历程、各军种将官的选拔制度，同时还研究了人脉关系等“潜规则”对军官成长的影响，最后通过对比，总结出各军种培养高级将领的普遍规律和不同做法。

根据此报告，我们可以系统全面地了解美军各军种高级将领的共同特点、成长规律，为我军人事制度改革和将官培养提供参考借鉴。

下面是该报告的目录：

该报告的结论有些符合大家对美军的认知，如指挥官经历是更高级别将官最重要的参考因素；而有些结论则可能与大家对美军的刻板印象有所不同，如不少人认为美军充满创新意识，敢于冒险，但实则不然。兰德公司这份报告写道：“冒险而导致的失败可能不会得到正确的评价——尽管去承担这些风险意味着创新性和前瞻性。相比保守的军官，即使很小的失败也可能对晋升产生负面影响。”

升任

该报告有两个特点，而且这两个特点是国内同类报告很难做到的。

第一，包含了不少图表，非常直观地体现了美军将领成长的特点和规律。比如下面这个表，从中可以看到，各军种对准将之前的“联合经历”全都不太重视，全都重视的是“指挥经历”。

当解放军开始注重中级军官的联合任职经历，美方就有点着急了。2021年美国国防大学出版的一本关于研究“解放军人事”的报告合集中写道：

“历史上，军官在达到军级以上主官并在参加国防大学学习之前，很少有参加正式的联合训练。然而，这种情况正在开始改变。2017年，国防大学启动了为期10个月的课程，从10月到次年7月，共有200名指挥官和参谋参加。指挥官从营级或副团级的军官中选拔，所有参谋都在5大战区总部（包括联合作战指挥中心）或不同的军种总部工作过。参谋人员还来自各军种总部以及师、军及以上级别的司令部。每个学生都将获得结业证书，国防大学计划每年举办两个班次此类课程。”

也许，这就是“弯道超车”。虽然美军各军种对准将之前的联合任职经历不是那么重视，但看到中国军队在加强这方面的培养，似乎又有些着急……

二是采访了大量美军军官（包括将军）。这些将军有的已经退役，所以没有顾忌，讲了不少真话。

从这份报告中，我们不仅可以看到美军培养将领的特点和规律，而且可以学习借鉴，毕竟无论国别如何，军队将领的成长规律有相似之处。

值得注意的是，该报告透露，美军越来越重视在印太战区的履职经历。比如海军将官队伍中，“曾经在太平洋地区任职的要比在大西洋地区任职的比例更高”。报告还用数字为证：在275名海军现役将领的官方简历中，有150人的简历提到了太平洋地区的任职经历；94人的简历提到了大西洋地区的任职经历。具体来看一下舰队，有28人的简历提到了“大西洋舰队”任职经历，相比之下，提到“太平洋舰队”任职经历的有69人。兰德公司最后甚至写道：“缺乏太平洋地区的任职经历对于军官的晋升来说很可能会是减分项。”

特别值得注意的是，兰德公司在该报告最后一章提出了9个需要进一步研究的领域和课题，其中一个是：未来地缘战略格局的变化对人事管理程序有何影响？兰德公司提出：“目前正在进行的以大国竞争为目标的战略调整，是否会影响各军种的传统做法？”该报告在“结论”部分进一步写道：“鉴于军官军事生涯的长度以及人事管理程序发生重大变化需要一定的时间，展望未来,预计各军种典型将官的任职经历和特征在短期内将基本保持不变。为应对地缘政治环境的变化，军官的培养模式必然会有相应的调整，但是各个军种的传统和文化都是根深蒂固的，因此这种调整将非常缓慢。”

为应对与中俄的大国竞争，美军在人事安排（特别是在将官层面）还会进一步做出怎样的调整？

如果要等美军相应的制度规定出台，那太慢了，而且美方很可能不会公布，“外人”看不到。

怎么办？

有一个很简单很直接但也很有效的办法——观察和分析美军在印太战区的用人特点与规律。美军在全球划分了六大战区，中国在其印太战区责任区内。美军多数将领一般2-3年轮换一次，通过观察美军在印太战区主要职位军职领导的变化，可逐渐摸清其在该战区用人的变化和规律，以便我方提前做好预判和应对。

基于上述考虑，本工作室自2020年初启动了“印太战区美军现役军官信息资料”（从上将司令到中校舰长）的课题项目。目前，已经积累了69个主要职位126人的情报资料（注：人数比职位多，是因为包含了部分离任的将领和军官）。从印太战区离任的人去哪里了，接任者从哪里来，具体是什么情况，本工作室将持续跟踪人事变化动态，及时更新有关将领的信息资料，不断积累数据库。

需要指出的是，如果一个美军将领离开了印太战区，并不意味着此人的信息资料就没用了。第一，离任者过几年可能重新回到印太战区。这种情况曾屡次出现，如现任印太将领中就有一部分人有过在印太战区任职的经历。第二，离任者一般是平调或者高升，平调者如果到了中央战区，战时将就近支援印太战区；平调者如果到了总部，将拥有更多资源来对付中国——印太战区空军司令布朗升任美国空军参谋长就是非常典型的案例。

同时，我们还策划组织了“美国太空军主要将领信息资料”、“美军参联会主要将领信息资料”、“美国国防部主要领导人信息资料”等配套课题项目，截至目前已经积累了美军指挥（管理）链条上52个主要职位领导人的信息资料。

回到《兰德公司：美国如何培养将军》这份报告的正题，该报告长达325页，考虑到第一章“引言”部分是对主要内容的概括，与后面重复；第二章“研究方法”对读者也缺乏实际做，因此本工作室选译了其中最精华的6章（第3-8章）。报告涉及的内容十分广泛，如果对美军不够了解，甚至可能看不懂，如果不多方查证核实，有可能译错。这份报告的参考价值很大，借鉴意义很强，及早出来最好，但本作室本着“质量第一”的原则，没有赶时间，而是慢工出细活，用了近一年时间，可谓耗时日久。我们不能说自己的译本尽善尽美，但敢说尽力了自己满意了，然后才拿出来面向大家。

“许述工作室”创始人简介

许述，四川人，军事学博士，曾在战区级机关工作，并在《解放军报》、《书屋》等媒体发表文章70余篇，接受过凤凰卫视等媒体采访，受邀到华为等演讲十余次，出版专著《这才是美军》（中将王洪光作序），出版第一年5次加印，在京东新书热卖榜常居TOP3，登上三联书店畅销书排行榜，进入美国纽约公立图书馆和澳大利亚国家图书馆。 现在成立了工作室，专注于研究美军。

最新与耳闻合作出版《兵道》一书（乔良和余戈两位老师作序推荐，王洪光中将和任国强大校，姜鸣、江晓原、杨浪等名家封面推荐），主要内容是古今中外21次重大军事改革。