新晋三甲医院大多沦为「夹心层」？党委书记这样说......

在我国，「三甲」是综合医院的最高等级，可谓是医院功能、规模、管理水平、质量水平、技术水平和服务水平的标志，是医院综合竞争力的「金字招牌」。

对于一家医院而言，评上「三甲」意味着政策资源的倾斜：更多的医疗技术准入，拥有更高端设备的购置资格， 享有更多科研项目资源，吸引更多高端医疗人才……同时对增加外部合作、提高自身知名度等无形资产的储备大有裨益。

能够成功晋升三甲的好处是显而易见的，但是，冰山下的问题也不容忽视。评级提升的背后，是管理成本、服务成本、维护成本和信息化建设成本的大幅增加。武林各大派系的林立岂在朝朝暮暮，上有省部级老牌三甲的虹吸，下有一二级医院的分流，地市级医院升级三甲后往往会陷入「夹心层」的尴尬处境。如何突破？笔者愿结合自身医院发展的现状分享一二。

黄河上游的三甲新兵

在中国西北偏北，白银是一座很难被忽略的城市。这里是三色文化的神奇交汇点，地处黄河流域，自古乃丝绸之路重镇，地貌巍峨多山。

白银市中心医院就是在这样颇具历史底蕴的文化摇篮里成长起来的。医院始建于 1958 年，1969 年响应毛主席「6.26」 指示精神，首都的北京医院、月坛医院、中苏友好医院、西城区医院的高级专家、医护骨干和管理、工勤人员一行 120 余人，怀揣着梦想，自带设备器械，不远万里，来到我院支援「三线建设」。其中「中国宫腔镜之母」——夏恩兰教授就曾在这方土地上默默奉献十余载。他们以孜孜不倦的教诲为后来者传道授业，用精湛的医术为患者解除了病痛，给周边群众健康带来了福音。

多年来，中心医院人把他们这种用热情奉献一切病人的崇高精神，根植在医院发展的血脉之中，前赴后继，迎难而上，以精湛的技术和优质的服务在群众中形成了良好的口碑。医院与周边基层医疗机构积极构建医联体，开展对口帮扶，加强与外部联系，提升了品牌形象。2020 年在市区两级党委政府的大力支持下， 新院区破土动工，空间区域优势不断扩大。

艰难困苦，玉汝于成。终于，2020 年 12 月 7 日甘肃省卫健委正式审核批复，我院成功晋升为三级甲等综合医院，跻身全省三甲医院行列。

三甲医院的成功晋升，给白银市中心医院镀上了金色的光环，百姓满意度与社会声誉不断攀升。这些优势为医院进一步发展创造了新的条件，给医院提质升档注入了新的活力。

但作为「新兵」，医院成为三甲医院的时间比较短，基础比较薄。在当前新医改背景下，和许多医院一样遇到了门诊量下降、业务收入减少（药品、耗材零加成）、医保支付制度改革倒逼、医疗收费价格调整迟缓、优质医疗资源流动等诸多不稳定因素，还要应对民营和外资等社会办医所形成的冲击，医院的经营发展面临着前所未有的挑战。

把认清自我放在首位

新医改强调对医疗机构监管力度的强化、医院自身对软硬件提升的要求，以及人民群众对分级诊疗最直观的需求等，都催促着医疗机构分级、乃至医院和科室排名的建立。

「以评促建、以评促改」，长期以来，我国医院评级制度的确催化了公立医疗事业的大面积发展。通过三甲评审过程中对各项指标的综合评估，白银市中心医院对自身的现状和发展有了更加清晰和准确的认识。

我院经过 60 余年的艰苦创业，现已发展为基础设施完善，医疗设备先进的现代化医院，也收获了一系列硕果。目前的优势主要在于：首先，人员基本充足，科室设置合理；其次，学科技术水平在当地领先，对周边两省的县域服务能力强。

长期以来，附近的老百姓都乐意来我院就医。前不久，我院到海原县对接医保跨省异地结算业务。一位年近花甲的老人听到中心医院的名字时，颤抖的双手紧紧握住办事人员的手不放，深情的诉说着当年的往事。三十多年前，他还是个小伙子，因为意外，他摔断了小腿。父亲赶着毛驴车赶着一百多里路，天黑了才来到医院。医务人员紧急为他手术，悉心照料，恢复的特别好，没有留下任何后遗症。言语之间，感激之情溢于言表。也正是这一方老百姓多年来成就了中心医院，我们要时刻铭记和感恩这份信任与支持。

在管理制度方面，医院近年来整体推进 6S 精益管理，牵头组建白银市医院品质管理联盟， 用质量求发展，向管理要效益，技术和服务实现了双提升。2017 年至今，通过五年的不懈努力，清洁、舒适、安全的就医环境和氛围初步形成， 职工素养明显提升，医院安全文化品牌效应初显。

在业务管理方面，医院积极推动以品管圈为代表的现代质量管理工具应用。应用 RCA 寻找不良事件的根本原因，通过 PDCA 循环持续改善质量。医疗质量不断提升，患者安全得到保障，医院多次在全国品管圈大赛上喜获殊荣，连续 5 年取得全国大奖近 10 余项，品质管理走在了全省的前列。

但是，一系列成绩不代表医院发展没有短板，只有客观审视自身问题，才能在未来获得更大的优化空间。目前，我院面临的主要发展问题包括：

第一，高端人才储备不足，专业技术人员比例偏低。自 2006 年，医院转型发展，十年期间很少引进人才，人才队伍有了欠账，多数学科呈现「中间小、两头大」青黄不相接的困境。我院硕士研究生不足，无博士以上学历人员。现有甘肃省卫健系统青年人才 1 名，白银市首席专家 1 名，全省基层名中医 1 人，铜城英才 4 名，国内及省内行业知名专家比较匮乏。

人才缺乏是学科发展的最大瓶颈。学科带头人及高端人才储备不足，某种程度上是人才的机制还不健全。这些年来，我们建成了付小兵院士协同创新基地，柔性引进省内知名专家建立「名医工作室」10 个，带动了相关专业的发展。「如何让这些专家常来医院，为学科发展献策出力，培养出我们本院的名医」成为摆在学科建设上的下一个课题。

第二，管理效能欠缺，运营意识不足。目前，医院临床科室的管理者都是从临床医护遴选，管理知识未进行过系统培训，是典型的「重业务、轻管理、不懂运营」。有些科室整天忙忙碌碌，可到月底一算账，抛去成本，基本等于白干。部分科室团队协作精神不强，单打独斗，中高级职称人员「传帮带」作用没有发挥好。有些部门人员岗位设置不清，职责分工不明，导致工作效率不高。

第三，医院总体收入偏低，人力、药品、耗材等成本大。据估算，公立医院收入当中医保占 70-80 % ，财政补助 5-7 %，患者自费 23-25 % 。医院实现 20-30 % 的年增长，才能维持正常运转。2020 年，我院人员支出占比 48.32% ，药占比 17.81% ， 耗占比 11.88% ，仅这三项支出占医院总收入的比例近 80% ， 留给支持学科发展的资金空间有限。

第四，亚专业发展缓慢，学科优势不明显。受区域限制，本地人口基数小，一些病种发病率低，病员不足，部分亚学科发展迟缓。学科发展不起来又导致病员的进一步流失。一部分新近开展的项目、技术又多以新设备购置为依托，常因设备的普及而淡化了优势。

此外，科研、学术氛围不浓厚，医务人员科研重视程度不高； 考核机制不健全，培训效果不确切；设备闲置率较高等.......也是全院亟待解决的问题。

安内，也要攘外

对于地市级医院来说，在这一阶段自身的发展还面临着内外的双重挑战。必须意识到，外部环境有时比内因带来的冲击更大：政策、机构竞争、资源流动.......作为一家医院的管理者，每个因素都不容忽略。

在医改大环境下，公立医院改革的重要目标就是要破除逐利机制，重新回归公益性，这不可避免地带来医院的利润空间进一步压缩。分级诊疗模式下，三甲医院定位解决急危重症病人，使我院病源进一步分流。

其次，各个医疗机构之间的竞争也日趋激烈。省级三甲医院争相建立医联体、专科联盟，虹吸效应增强。而同质化科室冲突及经济压力又导致二级医院转诊的积极性不高。

当然，随着近些年国家深化医改的持续推进，整个医疗行业的大环境也日益得到改善。健康中国战略的实施、全民医保制度的建立，满足了老百姓更多的看病需求。深度老龄化的步伐逼近，随之而来的「银发浪潮」必将带动养老产业的发展，健康管理会成为大趋势。

今年国务院印发的《关于推动公立医院高质量发展意见》及相关的行动计划纲领，以及深入推广三明医改等一系列实施意见，都具有很强的可操作性，为公立医院改革发展进一步指明了方向。面向未来，我们应该看到更多积极的信号。

欲戴王冠，必承其重

面对各种各样的内外挑战， 医院不能再活在自己的节奏里，继续「吃老本」无动无衷， 而是要更好地去适应新形势。

作为三甲医院，要创新战略思维、主动研究适应政策并积极布局未来。在新阶段，维系存量（医院患者不流失）、开发增量（以特色专业优势吸引外院就诊）将是我院的工作重点。医院必须主动出击、调整收支结构，从量的扩张向质的提高转变，由过去「粗放」式低水平服务型向「精准」式高水平服务型转变。基于此，我们总结了几点重要的战略举措：

一是要下好运营管理这盘大棋。经营管理的成败决定医院的生存与发展。管理是基础，经营是主导。管理是手段，经营是目的。

2020 年，医院以三级甲等医院创建为契机，修订完善医院章程和管理制度，健全管理流程，使医院运行效率有了较大提升。随着「三甲」的创建成功和医院不断发展壮大，我院的业务管理、经济管理、资源配置等愈加复杂，运营压力也逐渐加大。为加快补齐内部运营管理短板，医院管理层先后到香港大学深圳医院、北京清华长庚医院、华为公司参观，选派业务骨干到四川大学华西医院参加运营管理培训，学习他们先进的运营管理理念和方法。在充分调研的前提下，医院统筹各方面需求，有效配置人、财、物等核心资源，将运营管理与核心业务充分融合，制订了切实可行的运营管理制度。此外，我们还发动全员参与运营活动各环节，实现精细化管理与医疗业务的深度融合，使医院运营目标高度集中，将现有资源进一步盘活。同时，实施以工作量为基础的工分制医院绩效考核制度，进一步调动医务人员积极性。

二是要实施成本控制优先战略。一方面，通过优化流程，减少不必要的中间环节，控制运营成本。在全省集采基础上， 我院二次与供应商联系，通过谈判议价进一步压缩成本；另一方面，医院对各科室积极推进成本核算，帮助科室加强管理，规范医务人员行为，提高人员工作效率，达到增收节支的目的。

三是高度重视学科建设与人才培养。毋庸置疑，医院的核心竞争力是医疗质量，而医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心则是人才和技术。因此，建立一支优秀的人才队伍，打造具有地方特色的优势学科，关系到医院经营的成败和未来的发展。

这些年我们以解决「急性心肌梗死、脑卒中」等严重危害群众健康的重大疾病为突破口，卒中中心、胸痛中心、创伤中心先后建成并通过验收。2020 年，我们以白银市重点人才项目——《县域腹痛中心建设规范化运行与关键技术环节人才培养项目》建设为抓手，率先打造区域腹痛中心。通过选优配强人才梯队，确定组织机构，制定管理制度，明确工作职责，理顺诊疗流程，构建质控体系，强化信息化支撑，充分发挥多学科综合诊疗（MDT) 优势，初步建成了适合本地区患者的腹痛中心诊疗模式。腹痛中心为腹痛患者提供了从院前到院内的高质量、高效率的诊疗通道与管理模式，使患者在短时间内得到更快速、更准确的评估，接受更适宜、更规范的治疗，极大地缩短了患者转运、诊断、治疗时间，有效保障了患者生命安全，使腹痛患者的平均住院日、并发症发生率、漏诊率均有明显下降，患者满意度与社会认同感明显提升。

在项目建设成功的同时，质量管理体系和标准体系进一步健全，普外科、急诊科、消化内科等多学科诊疗能力和水平明显增强，医院综合实力得以提升。下一步，医院还将通过标准化危重孕产妇救治中心、危重儿童救治中心建设实现产科、儿科的诊疗能力的提质升档。

四是继续做好医联体建设。我们要对品质学科进行战略性、全域性的布局，主动下基层联姻，构建紧密型医联体，助力分级诊疗有效落地，扩大市场占有份额，不断拓展急、危、重、疑、难、杂和罕见病人的来源。同时要提升运营能力和品牌宣传，做好业务关系维护。自 2017 年 3 月，我院与会宁县第二人民医院结成医联体，加挂「白银市中心医院会宁分院」牌子。我院骨干医师及医技科室骨干长期蹲点帮扶和对口援建。四年的时间，真正帮助会宁分院补齐了管理上的短板，填补了业务上的空白，解决了发展上的难题，通过了二级甲等医院的审核， 实现双方发展共享共赢。

五是把握公立医院绩效考核这一抓手。公益性和可持续发展是公立医院绩效考核的核心，目的在于推动医院的高质量发展。而高质量发展的核心就是质量、效率、公平、可持续，还有一个底线——安全。2021年，我院以优化公立医院绩 效考核指标为目标，细化分解指标到职能部门，职能部门设定目标、制定改进措施并监督落实，临床医技科室内部考核到具体人。医院多措并举，各部门齐抓共管，各科室对标对表，逐项落实，各项指标有了较大幅度的改善。

六是要盘活人力资源，提高工作效率。构建用人新机制，坚持按需设岗、按岗聘用、以岗定薪的原则，变身份管理为岗位管理。2020 年以来，我院充分调研，广泛征求临床一线意见建议，探索出了以知识价值为导向，以工分制为基础的绩效分配新机制，在一定程度上调动了全院医务人员的工作积极性。要从工作实际出发，撤销、合并工作职能，为部分职能部门瘦身，将富裕出来的人员使用到新开发拓展的服务领域。

七是要提升风险预警与危机管理能力。长期以来，我院以危急值、输血、手术、疑难、急危重症等高危病人或高风险服务为管控重点，在医疗安全风险防范上面做了大量工作，但从未系统梳理，常出现「按下葫芦浮起瓢」的情况， 刚解决完这个问题，那个问题又冒出了头。接下来的2022 年，我院计划分专业梳理出医疗隐患点，制定预警处置办法，完善各科室医疗风险评估和防范体系，合理规避风险。面对社会各界特别是新闻媒体的报道，我们秉持「打铁自身硬」的原则，做到真实、及时、公平、公正。

八是提升患者就医体验，满足患者日益增长的多品类医疗服务需求。一方面要搞清楚患者的新需求在哪里，医疗服务产品的触角就要延伸到哪里。要开辟产生新患者增量的机会，或者满足目前并没有被很好满足的医疗需求；另一方面要梳理医院及所在辖区转院患者流向，分析流失的原因。这些流向的背后会给运营管理带来最直接的信息输入，同时也是医院开拓服务领域的一个重要方向。

九是坚持高质量党建引领高质量发展。要认真贯彻落实中央办公厅《关于加强公立医院党的建设工作的意见》，坚持党委领导下的院长负责制。我院制定了《中国共产党白银市中心医院委员会会议议事规则（试行）》、《白银市中心医院院长办公会议议事规则（试行）》两个议事决策规则， 以建立现代医院管理制度为出发点，将党的建设融入医院中心工作，加强基层党支部建设，实施「双培」工程，使党建工作引领医院发展，推动医院发展，确保医院各项决策的正确性和可持续性，让发展成果更多惠及职工群众。

欲戴王冠，必承其重。晋升三甲医院给我们带来许多新的思考，医院必定要保持公益性本色，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，推动高质量发展。

新形势下，医院只有努力提升医疗质量，提高医学教育、临床科研、医院管理水平，让闭环管理与持续改进贯穿医院发展的全过程，才能为人民群众提供更优质的医疗卫生服务；只有把「三甲」殊荣作为历练品牌、突破发展的新起点，树立医院品牌标杆，以改革创新为动力，以学科、人才队伍和信息化建设为支撑，实施技术服务双轮驱动，才能真正建成名副其实的三级甲等综合医院。

策划&编辑：依然

题图来源：站酷海洛

文中图片为院方提供