订价策略要能吸引顾客再购买

价格捆绑能“捆”住顾客吗？

玛丽和比尔参加了本地一家健身俱乐部，决定购买一年的会员资格。比尔打算在签协议的时候一次性缴纳年费600美元，玛丽决定逐月缴纳50美元。那么，他们两人中谁去健身俱乐部的次数更多呢？谁更有可能在第二年续缴会员费、延长会员资格呢？研究发现，比起比尔，玛丽去俱乐部健身的次数可能更多。刚成为会员的那段时间里，比尔会想着把付出去的钱“捞”回来，他会经常去锻炼。但随着时间推移，比尔会逐渐淡忘缴纳600美元时的心痛感觉，因此他健身的动力也在逐渐减弱。玛丽则不同，她每月都要缴纳会员费，这让她时常想起自己为健身所花的代价。整整一年里，她都会觉得自己应该经常去锻炼，这样钱才没白花。对健身俱乐部来说，玛丽这种经常性的健身将带来非常重要的结果——她在年底更有可能续缴会员费。

现场研究发现，在健身俱乐部中，每周锻炼4次的成员续缴会费的可能性大大高于每周仅仅锻炼一次的成员。顾客在第一年里对产品的使用率决定了他们是否会在第二年再次购买该产品。顾客一旦使用了某产品或服务，若想改换门庭必定会顾及到已经付出的和将要付出的代价。在软件业，升级软件往往比最初的应用软件利润要高。使用某应用软件的顾客如果不再购买其升级产品，就得痛苦地改用另一种新系统。

在某些有赖于“两部分收入来源”的行业，顾客的实际消费也很重要。以电影院、体育场与音乐厅为例，门票收入仅仅是第一个收入来源；停车费、食品和饮料以及纪念品销售则是利润丰厚的第二个收入来源。如果人们购买了球票却不去看比赛，体育场就会失去这部分利润丰厚的附带销售额。在那些依靠顾客满意度产生回头客、传递口碑的行业，顾客的实际消费也同样重要。如果顾客不消费酒类、书籍和掌上电脑这样的产品，他们将不会再次购买该产品。

事实上，很难想象在哪个行业里，顾客的实际消费无关紧要。

要“一锤子买卖”还是要“细水长流”？

我们在芝加哥科学博物馆对 80名参观者提出了这样的问题：“6个月前，你打电话预定了一张50美元的演出票。昨天你去售票处用现金付了钱，并知道售出的门票一概不退。今天早晨，你醒来后发现自己患了流感。演出在今天晚上。你会去看演出还是呆在家里休息？”几乎60％的人说他们会去看演出，而不愿意浪费刚刚花出去的50元钱。接下来，向另外80名参观者提出相同的问题，但稍微修改一下上述情境。这次是假设在6个月前而不是昨天付的门票款。结果只有不到30％的人说他们会去看演出。两个情境惟一的差别在于付款时间，但这一差别已足以减少50％的预期使用率。

价格捆绑能“捆”住顾客吗？

价格捆绑方式确实能增加短期需求，但与此同时，也可能降低使用率。我们曾经在科罗拉多一家滑雪胜地进行调查，将100名滑雪爱好者分为两组，每组50人。给第一组的问题是这样的：“现在是科罗拉多的早春，你正在一家滑雪胜地享受4天的假期。到达的那一天，你买了4张单日滑雪票，票价为每张40美元。现在是第4天早上，前面3天你玩得很开心，但是昨晚下了场大雨，滑雪道受到严重影响。有人建议，与其去滑雪，倒不如提早回家以避开交通高峰期。”给第二组的情境几乎相同，但有一个重要差别：假设第二组购买的并不是4张单日滑雪票，而是一张价值160美元的套票，4天的滑雪费用全包括在里面。

我们要求两个小组回答他们第4天继续滑雪的可能性，结果显示，第一组第四天去滑雪的可能性很大。第二组第四天去滑雪的可能性非常小。

两种情境的花费完全相同，为什么会有不同的答案？我们发现，价格捆绑对顾客的实际消费产生了巨大影响。与捆绑式交易相比，非捆绑式交易更容易使消费者了解单件产品的成本。在非捆绑式交易中，价格与利益之间的一对一关系使产品成本一目了然，产生了非常明显的沉没成本效应，从而提高了顾客消费产品的可能性。

我们并不主张管理者抛弃目前以需求为中心的定价政策，转而将鼓励消费作为价格决策的唯一标准。这既不现实也不明智。许多公司没有重新调整定价策略的能力或没有这个意愿。有时候，行业惯例和消费者预期决定了公司必须采取预售或价格捆绑方式。但是，我们认为，管理者在定价时应该考虑到顾客的实际消费。

收录于《管理与决策》期刊2002年11月