【ACE供应链创新周报】数字化前置仓、IT服务供应链、航运预测、合同物流数字化 |01.10

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导读

1.【数字化前置仓】数字化驱动效率提升，前置仓规模与盈利性被低估

2.【IT服务供应链】中国IT服务供应链数字化升级研究报告

3.【合同物流数字化】更“懂”货主：一文读懂合同物流的数字化增长之道

4.【战略采购】如何实施战略采购？

5.【航运预测】航运业景气见顶，2022年市场分化

6.【采购策略】供应链采购五大策略，实现“合理采购”

7.【电商零售】浙商新零售 | 2022年度策略报告：抓住黎明前的光

8.【数字化采购】谁在逼我们数字化-浅谈央企数字化采购

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【数字化前置仓】数字化驱动效率提升，前置仓规模与盈利性被低估

一

前置仓消费者价值：带给消费者更快更好的消费体验。

前置仓是将仓库从城市远郊的物流中心前移到离消费者更近的一种零售解决方案，最后一公里的配送时间最快可以达到30分钟内，实现了“更快”。同时，前置仓模式通过供应链优化带给了消费者更标准化的生鲜产品，从而实现了“更好”。

二

前置仓盈利能力：目前盈利困难，我们预计2023年单仓口径有望盈利，

2025公司盈利能力有望进入稳态。

前置仓由于增加了最后一公里的配送成本，整体履约费用率较高，目前难以盈利，我们认为前置仓长期可以盈利。定量角度：1）提高客单价降低履约费用率；2）提升毛利率；3）提高订单密度降低履约费用率；4）降低营销费用率。模型优化后我们预计前置仓单仓维度 2023 年在二线及以上城市有望盈利，此时日均单量达到 1000 单，毛利率 24%，利润率约 0.3%。定性角度：我们认为对比商超，前置仓配送费用与营销费用的提升可被效率提升驱动的成本下降覆盖，前置仓可以实现盈利的本质逻辑是在数字化驱动下前置仓对比商超实现了消费者体验—成本 边界的扩宽，同时实现消费者体验的优化和全链条成本的不变甚至降低。

三

前置仓行业规模：预计到2025年前置仓市场规模接近2000亿元。

我们假设前置仓目标客户群为GDP排名前五十的城市居民，根据各线城市人口密度和消费者能力进行前置仓数量和单仓收入的测算，预计2025年全国4642个前置仓，市场规模约1828亿元。

四

前置仓竞争格局与壁垒：四强争霸，供应链是核心竞争要素。

前置仓由于增加了最后一公里的配送成本，整体履约费用率较高，目前难以盈利，我们认为前置仓长期可以盈利。定量角度：1）提高客单价降低履约费用率；2）提升毛利率；3）提高订单密度降低履约费用率；4）降低营销费用率。模型优化后我们预计前置仓单仓维度 2023 年在二线及以上城市有望盈利，此时日均单量达到 1000 单，毛利率 24%，利润率约 0.3%。定性角度：我们认为对比商超，前置仓配送费用与营销费用的提升可被效率提升驱动的成本下降覆盖，前置仓可以实现盈利的本质逻辑是在数字化驱动下前置仓对比商超实现了消费者体验—成本 边界的扩宽，同时实现消费者体验的优化和全链条成本的不变甚至降低。

来源：综合开发研究院

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【IT服务供应链】中国IT服务供应链数字化升级研究报告

来源：艾瑞咨询

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【合同物流数字化】更“懂”货主：一文读懂合同物流的数字化增长之道

据中国物流与采购联合会统计数据显示，2019年，我国社会物流总额达到298.0万亿元，2020年，社会物流总额300.01万亿，同比增长3.5%，数据显示出国内物流行业发展强劲。物流行业整体市场的快速增长也带动合同物流的飞速发展。在数字化时期，传统合同物流企业表现出了获客难、效率低、盈利水平弱、服务质量差等弊端。那么，企业该如何打破发展僵局？如何借助数字化“引擎”在业务增长上实现“弯道超车”？

一

合同物流企业的发展之痛 “内忧”与“外患”

合同物流，是由第三方物流企业通过签订物流服务合同的方式与生产型（有货源的企业）企业合作，第三方物流企业利用丰富的仓储、运力资源和可控的物流网络为合作企业提供一站式的物流服务。有别于其他外包服务，合同物流提供了更加全方位的服务，如运输、仓储、配送等综合物流服务。

这种第三方物流合作模式，决定了这类业务是由单个项目组合而成的，企业需要针对不同类型的客户、不同需求、不同体量、时效差异等提供不同的服务。因此，“以货主为中心、懂货主需求”成为合同物流企业业务保持良好发展的要领。

据研究数据表明，合同物流企业的客户分为三类：侧重成本型、侧重服务型、侧重关系型，三者的比例分别在50%、25%、25%。可见，企业想要获取更多客户订单，必然要从成本、服务质量、客户关系三个方面发力。但在快速发展的行业大环境下，同类竞争日益激烈，加之传统业务模式已逐渐跟不上数字化发展诉求，很多合同物流企业正面临“内忧外患”的窘境：

内忧：

1.仓储、人力、配送等成本持续增高

2.团队培养很难进行标准化复制，服务质量管控难度较大

3.人才流动大，影响企业创新，导致发展动力不足

外患：

1.客户需求碎片化和个性化需求越来越高，对企业的服务质量提出了更高要求

2.同质化竞争加剧，加大企业销售与打单难度

3.外部客户要求成本不断下降，竞对公司以低价策略进行扩张，企业生存空间被不断挤压

4.第三方往往需要承担垫付，容易导致企业资金周转困难

二

合同物流企业弯道超车之道搭载CRM“引擎”

经过对物流行业的深度洞察分析，销售易认为，坚持“以货主为中心”的业务发展是合同物流的“破局”根本。围绕货主旅程，企业可从营销获客、客户洞察、持续客户运营、项目服务质量等方面发力。

那么，合同物流企业如何借助销售CRM解决方案，打造围绕客户旅程的业绩增长模式？

全渠道获客、高效跟进线索，助力企业开拓市场业务

传统物流企业普遍面临互联网渠道获客难、多渠道获客无统一管理的问题，这就对“以货主为中心”的合同物流企业来说，造成了大量线索错失及浪费。同时，传统企业对各渠道获取的线索缺乏有效识别和评估，不仅增加了销售开拓客户的难度和时间，也增加了企业拓客成本。

这时，企业可以借助销售易CRM统一管理各来自销售自拓、老客推荐、官网或400电话接入、行业展会、协会活动等渠道获取的线索，并通过ROI评估市场活动效果，帮助企业持续优化获客策略。

来源：销售易

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【战略采购】如何实施战略采购？

战略采购，Strategy Sourcing，战略采购是以最低总成本为核心，进行的基于数据分析，从制定品类策略到供应商发展的闭环，以实现企业采购的长期目标。它与传统采购的区别是前者注重要素是“总成本最低”，而后者注重要素是“单一最低采购价格”。

战略采购的好处在于充分整合企业内外部优势资源，降低整体成本。在实施战略采购的过程，提升企业内部管理水平。

战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，实施战略采购需要把握三个重要原则：

一

拥有总成本（TCO）最低。

拥有总成本不仅仅是采购价格，是企业采购产品或服务所支付的总体成本，包含交易成本、物流成本、质量成本、库存成本等。战略采购追求总成本最低，因此，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

二

建立双赢的供需合作关系。

战略采购的采购谈判不是单方面的压倒性胜利，而是供需双方商业协商的过程。战略采购的过程是基于对企业自身的发展战略和对供应市场的充分了解的双赢合作。

三

建立采购能力

实施战略采购的最终目标是构建具有竞争优势的供应链，这个过程不仅仅需要提升供应商的能力，企业自身的采购能力建设与提升也是关键，“门当户对”实现双赢采购的关键之一。因此，企业至少具备总成本建模能力，创建采购战略能力和建立并维持供应商关系能力。在此基础之上，优秀的企业还应具备整合资源、利用供应商创新的能力。

来源：采购与供应链管理

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【航运预测】航运业景气见顶，2022年市场分化

2022年1月4日，上海国际航运研究中心发布2021年第四季度中国航运景气报告。报告显示，2021年第四季度，中国航运景气指数达到119.43点，较上季度下滑4.49点，跌入相对景气区间；中国航运信心指数为159.16点，较上季度下降3.55点，处于较强景气区间。景气指数及信心指数连续两个季度出现下滑，但仍保持在景气分界线之上。

船舶运输企业盈利大幅增加

2021年第四季度，船舶运输企业景气指数为127.63点，较上季度小幅下降1.24点，处于较为景气区间；船舶运输企业信心指数为170.51点，较上季度上升了0.48点，处于较强景气区间。船舶运输企业景气指数虽略有下降，但总体营运状况持续向好，企业家们对未来经营信心十足。船舶运输企业运力投放增加，舱位利用率大幅提高，运价收入大幅增长，虽然营运成本有所上升，但企业盈利依然大幅增加。企业贷款负债减少，劳动力需求增加，船东们的运力投资意愿有所回升。由于企业大幅盈利，流动资金非常宽裕，企业融资相对容易，企业抗风险能力进一步上升。

来源：中国船务周刊

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【采购策略】供应链采购五大策略，实现“合理采购”

在供应链采购模式下，将建立起实时动态的库存管理，为采购需求提供明确的数据依据。首先，建立原料采购库存管理机制，以原料编码维度统一管理库存，对采购入库、生产领料出库进行实时管控和数据更新，以准确掌握原料库存，对重点原料库存可设定预存预置，低于或高于阈值时，平台系统实时预警提示，采购计划审批时实时展示库存，为采购计划的审批提供参考依据。

在供应链采购模式下，更好地把控采购价格及其变化趋势。对采购价格实时登记，精确到以“日期-时-分-秒”的时间维度，并根据“供应商-合同-原料”维度对价格进行批量更新和管理；并将价格动态地实时匹配发货运单，自动变更提货金额、发运进度。可动态分析采购价值变更趋势，以对采购计划提供参考依据。

对于采购进度，可以“供应商-合同-原料”为维度，分析和展示当前采购的实时进度，实时监测采购量、采购金额，分析和展示采购进度百分比，并可设定采购逾期截止时间，实时对采购超时状态进行预警。

对于收发货的磅单管理、核验环节，可通过进厂司机对发货磅单进行实时上传，磅房人员对来货磅单进行实时核对，及时处理错误磅单信息，供应链管理平台系统自动关联发货磅单信息，通过后台匹配比对收货磅单，自动匹配采购价格，生成采购提货金额，并通过后台匹配比对收货磅单，自动计算磅差、路损，并通过路损标准，计算路损扣款金额。

在采购统计与结算方面，在卸货完成后，即可对每一车采购货物进行货款计算、运费计算和统计，系统可根据日期、供应商、合同等维度，实时筛选和汇总采购金额，支持统计结果下载导出，可与供应商进行在线对账，并根据对账结果进行结算标记。

来源：指南车

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【电商零售】浙商新零售 | 2022年度策略报告：抓住黎明前的光

来源：很新的零售

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【数字化采购】谁在逼我们数字化（一）-浅谈央企数字化采购

从数字化营销的角度来看，在实施数字化之前，首先我们要理清谁是驱动数字化变革的核心。换做另一头，其实就是客户的数字化，驱动了供应侧的数字营销和整体的变革。

根据托比研究院的一份对全产业的数字化发展趋势图分析，钢铁石油等行业已经开始进入稳定成长期，工业品已经经过了萌芽期和膨胀期开始进入理性发展阶段，在可预见的未来几年内势必也将进入一个稳定的成长期。抛去纷纷扰扰的繁华，这时候需要回归到商业的本质来分析问题。

如果我们把企业的客户群体，分为主要四个类型。

第一大类是国家级的大型央企，他们有数千亿的年产值规模，物资采购量平均也能达到数百亿，下属单位众多，采购点也非常多，他们有非常成熟的采购管理体系，对于合规、流程的透明度等要求也非常高。

第二类是大型上市企业、跨国公司，拥有自身大型的多个生产基地，总体物资的采购规模也超百亿，他们也具备相当的采购能力和科学采购计划，对采购物资的质量要求、服务要求、售后保障等要求都很高。

第三类是中小企业，具备完备的采购部门和专职的采购人员，对于物资采购的商品力、服务能力、供应效率也是有较高的要求。

第四类就是众多的小微企业，他们往往没有专职的采购人员，采购计划相对灵活，但是对物资采购的价格、时效性、发货响应度都要求较高。

中央企业数字化采购进程分析

近年来，在持续推动中央企业实行集中采购、组织采购管理对标的要求和部署下，央企国企作为新时代改革排头兵，积极打造适应企业发展特点的数字采购体系，加快企业集采电商平台建设，促进数字经济和实体经济深度融合，加速了数字化转型升级的进程。

可以看到其中涌现出一大批业务发展迅速，组织迭代转变高效的新兴的自主型数字化采购平台，例如宝武集团的欧冶工业品，他集中整合中国宝武采购资源和电商能力组建而成的，有130年历史宝武的钢铁传承，30多年的采购业务积累，10余年的工业品电商探索实践。2020年其交易额已轻松达到1400亿元。目前欧冶云商上市材料已获深交所正式受理，拟登陆创业板。

当然类似的平台还有很多，中石化易派客、国家电网的国网商城、中国建筑旗下的云筑网。综合来看，根据《中央企业数字化转型研究报告》（来源：亿欧智库），央企的数字进程分为如下四个象限：

来源：老徐谈工业品电商

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