被滴滴“忽略”，一个涉及6亿人、5000亿规模的出行市场，我如何“杀”进去？｜案例

城际出行，这是一个涉及6亿人，年GMV5000亿，互联网覆盖率仅为7%-10%的市场。

中国的四、五线及其以下城市，有巨大的出行需求，不仅因为它有大约6.74亿人口，还因为这些地区的居民生活半径在日益扩大，需要更便捷的、往返县市的出行交通工具。

城际出行是刚需，但痛点很多：高铁覆盖不够，客运站班次有限，网上约车会遇到顺风车平台司机临时爽约，价格比线下贵，约不到车等问题；线下拼车也有等车时间长，拼不满推迟出发，为接送其他乘客绕路严重，司机临时加价，高峰时期约车难等痛点。

供需连矛盾如此明显，怎么解决？“拼哒出行”创始人林羽，希望通过运力聚合的模式，为用户提供出行信息服务。

那么问题来了，既然市场空间这么大，滴滴、高德这样的互联网出行巨头会看不到吗？“滴滴都投了几百亿，你凭什么做好这个市场？”林羽也常常被这样质疑。

为什么中心化平台永远也做不好城际市场？

想做好城际出行要解决的核心问题是什么？到底什么是城际出行的那个“一”？

在这个领域，会出现“拼多多”一样的下沉市场王者吗？

在“一”思维共学大赛中，作为厦门赛区的福鹭娃战队答辩人，林羽为我们带来了不一样的思考。“自营没办法做大这个市场”“传统互联网抽佣这种模式不适合连成一张张去中心化出行网络的下沉市场”……

混沌创新领教说：“林羽作为连续创业者，曾经为很多出行企业提供过底层的数据服务，所以他去挖掘城际出行市场新机会的时候，是由大往小看。

在这个案例中，你们会发现，我们在找‘一’的过程中，既可以从你的价值观，你的初心出发去找那个‘一’，也可以从外部的整个的行业，到你的企业，到你的产品，选一个很小的这个切口。”

文 ｜ 赵滢 混沌商业研究团队

支持 ｜ 林羽 “福鹭娃 ”战队案主、拼哒约车创始人（*福鹭娃战队中，林羽、郑冰、涂梅明均为混沌创商院学员）

本文根据拼哒约车在“一”思维共学大赛中的答辩以及对其创始人林羽进行的采访整理而成。

发现城际出行的机会

2020年，我创立了拼哒约车，专注城际出行。在这之前，我一直在出行方向探索。

做这个项目，有某种冥冥中注定的使命感。我是漳州人，是从县里出来的，对城际出行痛点也是深有体会。以前不管是去市里上高中，还是从厦门中转上大学，出行基本上都是靠电话约车、线下拼车。直至现在，我身边很多亲戚朋友，回老家也都是靠这种方式。但这样的传统线下的城际约车方式，还是存在很多痛点，出行效率有很大的提升空间。

2015年，我成立了“约约顺风车”，做市场运营和产品研发，最终以失败而告终。2016年，在做了几个出租车、网约车的解决方案后，打听发现交通部出台了“网约车新政”（全称是《网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法》），网约车市场有了统一的监督管理办法，这是一个很好的事情。

新政出台后，我个人判断网约车解决方案的开发前景比较好，传统出行企业开展网约车运营业务，一定需要这套系统，就转型做网约车SaaS服务，成立了“约约出行”，为网约车平台或传统出租车、客运公司提供网约车解决方案。到2018年，“约约出行”累计为80+网约车平台提供了SaaS服务。

2018年，一家国内的头部互联网企业，加大聚合网约车方面的布局，想借助SaaS系统合作加快中小型网约车平台的合作接入，约约出行有幸成为符合接入标准的SaaS合作商。市面上主流的中网约车小平台，都是通过“约约出行”的网约车SaaS系统接入该聚合打车平台。

与此同时，约约出行被资本和运营方看中，为了平台更好的发展，我把项目转让给更有资源和优势的运营方来推进这个项目。

但是我依然在关注出行这个市场，我发现，市内网约车竞争趋于饱和，但是城际出行市场上还有很多问题和痛点，既然存在问题和痛点，那就存在机会。

01、一个涉及6亿人，年GMV5000亿的出行市场

城际出行是一个比较泛的概念，一般是指城市到城市，或者城市到下面的县乡镇的出行。

它是个怎样的市场？是一个涉及6亿人，年GMV5000亿的市场。

城际出行是刚需，出行频次也比较高。很多城市工作的年轻人，他们生活在城市周边，一个月往返老家至少1-2次，有的甚至每周往返。

为什么大家会选择拼车或约车进行城际出行，跟其他形式的出行相比有什么优势？

县市之间的公交地铁等基础设施配套不齐全；客运公司的大巴有时间班次限制，且一般需要换乘、不能直达；高铁虽然速度快，但是覆盖的区县有限并且高铁站往往距离主城区较远；而滴滴等大公司的网约车、顺风车和拼车尚未下探、满足用户需求。

城际拼车是兼顾成本和舒适度的一种门对门接送方式。随着新能源车的普及，劳动力的过剩，运力的成本在不断下降，在下沉基础交通比较薄弱的环境下，城际拼车出行是非常重要的出行方式。

但由于城际出行互联网覆盖率仅为7%-10%，乘客基本都是通过线下电话微信约车，或通过熟人或老乡询问约车电话等方式约车。

线下约车，效率较低，没有平台、信用体系、服务规范，导致交易成本较高，价格较贵，信息不对称，约车体验没那么好。常常出现拼车难，等车久等问题，更主要的是缺乏平台监管，靠信任完成交易，也难挖掘优质司机。

02、目前没有互联网巨头做的特别好

所以我们就考虑，城际出行市场是否需要一个更好的连接方式？我们可不可以做好这个连接，但市场那么大，滴滴、高德会看不到吗？为什么那些互联网巨头不切入？

城际出行其实是一个去中心化的出行网络，而现在主流的平台，都是是中心化的流量平台。城际出行市场很长尾，线路像毛细血管一样，分布在底下的县城、乡镇。在这些线路上，中心化流量平台的规模优势是发挥不来的。

以滴滴为例，滴滴的本质是什么？我认为它是一家效率更高的线上出租车/网约合企业，市内出行的标准化程度相对较高。在面临下沉市场这种非标，个性化程度很高的出行状况时，它的服务会遇到挑战。

它最核心的挑战是什么？是平衡出行确定性跟成本的关系。城际出行，路途较远，多以拼车方式分摊价格，但这是一个长尾的市场，中心城市分散到县乡镇，就会导致订单分散，很难拼车成行。平台为了提高拼车确定性，一个人拼车也走，就得补贴司机，导致成本居高不下。在滴滴这种模式下，在高密度的一些市内的网约车市场的独享用车场景，能够做好确定性跟成本的平衡，但是在城际出行场景下，中心化平台会遇到比较多挑战。

03、自营无法真正做大这个市场

滴滴现在做营销的逻辑就是高密度的自营车辆。如果平台一开始想以自营方式去切去城际出行市场，成本跟效率是不够高的。

这条赛道还有一些城际出行的网约车平台，它们有以下两个特点：

1. 区域性比较强。多数只是在一些城市有订单和运营。

2. 多数以自营为主。以平台中心，自己组织车队。比如在当地找一些加盟商，如果对方愿意去投入车辆做好这个市场，就与其合作。

自营的优势是什么？服务质量。而服务质量反而是出行聚合平台最大的挑战。相比之下，自营服务质量相对可控，比如说，我有3、5台车，只经营一条城际线路，我先让这几台车做好规范，保证能够给乘客带来比较好的服务体验。

但自营的平台和车队，无法满足所有的用车需求。特别是在周末和节假日，那是城际出行的波峰时段。此时自营平台和车队就无法做到绝对的垄断，还是需要其他闲散的车队和司机来满足运力不足时的用车需求。自营平台也无法用不断加车来满足波峰的需求，因为一旦来到波谷时期，车辆就会闲置。

所以自营无法真正做大这个市场。这个市场，会长期存在自营+加盟运力的情况。这正是我们看到的巨大的下沉出行市场产业互联网机会，也是中心化网约车平台，短时间内很难调转方向来做的一个市场。

我们观察到的城际出行市场，有点像美团外卖，众多的线下出行服务商就在那里，你要做的事情，不是自己去把餐饮店开起来，而是要把这些店给连接起来。你很难想象，美团外卖提供外卖服务的方式是在每个城市高密度地开店。

所以我们就在思考，如何把城际出行的“自营品牌店”+“小店”，这些不同类型的“供应商”，连接到平台上。而我们要做的是，做好连接就好。

什么是城际出行的“一”
01、城际出行SaaS是“一”吗？

“理解并尊重已经存在的线下去中心化的出行网络。”这句话是可能是我区别滴滴这些平台最核心的一个点。想要做好城际出行，你要去深入研究这个网络，看它原来是怎么运转的。

2000年左右，汽车开始进入百姓家庭，一些私家车开始专职从事跨城营运，他们的客源来自线下揽客或熟人介绍。这种熟人提供的出行服务，具备天然的信任感，门对门接送方式舒适度比客运更好，并且采用拼车的模式，价格也还能接受。所以基于信任感、舒适度和价格等多维度的考虑，更多乘客选择了这种出行方式，替代了点对点接送的巴士客运。

随着乘客城际出行需求增加，闲散司机越来越多，拼车订单分散在闲散司机手里，越来越不容易拼车成功了。为了尽快拼车成行，一些司机组成微信群，他们在微信群共享行程空座信息和拼车乘客。

为了尽快凑齐拼车乘客，司机会用尽各种方式揽客：发朋友圈，微信群，多个顺风车平台发布行程，加盟多个调度电话台等方式。如果某个行程只拼到3个人，一直迟迟等不到第4个人，司机可能会协商乘客适当加价尽快出发，如果只拼到2个人，司机就会想办法拖延时间，通过各种渠道揽客至少再招募1个人。但无论是线下加价，还是拖延出发时间，都损伤了用户体验。

为了给乘客提供更好的服务，直营车队就这样诞生了。一些车队采用直营的方式提供服务，直营的模式“定时发车/未满员也发车”等优势，给乘客确定性的出发时间，较好的满足乘客需求。

那怎么去连接、服务这些车队呢？我们发现，车队需要互联网工具来运营私域流量，招募和管理司机，保证服务流程更安全、高效、可控。

比如说，车队面临的一项挑战，是他们对车辆、司机的管控比较难。原来车队派发订单都是直接把乘客的联系方式发给司机，那乘客下次约车可能就会跳过车队，线下直接联系司机，这样的出行过程，安全、效率很难得到保障。车队还有统计需求，比如统计司机一个月的完单量、完单流水，以前可能是需要车队和司机去记录，手动维护表格，管理成本比较高；车队也有一些直接收款的需求，他们希望线上统一收款，统一发放工资，如果由司机个人收款，再由车队找司机要钱，中间会增加不少麻烦。

我们原来就比较擅长toB的产品研发，所以我就在思考，是不是可以通过工具去赋能跟连接这些城际的运力？我们的工具如果能连接足够的车队、司机和业务，就能成为城际出行的信息基础设施。

所以一开始，我们的“一”，是“通过工具赋能和连接城际运力。我认为SaaS的核心是降本增效。

我们选择了以极致简单易用的SaaS的工具来作为单点击穿的点。提供车队和司机运营私域流量和保障交易流程的SaaS工具。车队管理和司机接单完全基于微信体系，简单易用，随时随地进行业务操作和线上管理。

所以在最初半年，我们将资源十倍投入，不断打磨SaaS工具，也发展了42个客户。用起来的客户高频使用，粘性很高。

但是，单纯的推行“SaaS”服务，我们也遇到了问题，用起来的客户高频使用，但不用的客户一点都不用。42个客户中，只有13个客户活跃使用系统，日均总订单量差不多有500单，有29个，也就是超过一半的客户都沉寂了……

02、增长才是最大的需求

这是我们第一阶段的尝试，不能说它是错的，只能说它偏离了我们真正想实现的目标，它实现的路径也是有问题的。

我们的“一”迭代成了“工具+合规赋能连接城际运力”

所以我们就开始重新思考，到底这些车队用户的真正需求是什么。经过一段时间调研，我们发现车队合规运营也是核心诉求，所以收购了一家网约车牌照公司，接受车队合规挂靠。

但是做了两个月，发现效果也不理想。市面上有超过40+平台提供合规挂靠服务，虽然工具没我们好，但车队只是需要一个合规挂靠名义，不太在意系统。有很多平台为了让车队帮忙落地牌照，甚至开除了免费挂靠的条件。

所以我们继续挖掘，终于醒悟，其实增长才是这些运力最大的需求，toB最大的诉求是流量。

工具是很好用，但不是刚需，大多数车队线下约车管理也已经具备了一定的方法和体系。那就像给淘宝商家提供一个电商独立站和库存管理系统，不如帮他们让他们开个淘宝店给他们引流。

所以我们就试验导入一些外部流量，于是我们借助网约车牌照的资质引入了携程汽车票-城际拼车、携程接送机等第三方平台的城际订单，获取一些长尾流量。

前面说过，城际出行这样一个业务，乘客的以前的习惯是找“人”（找熟悉的人，找朋友问，找老乡约车），他们习惯于通过社交链条去找车队或者司机，这样就会带来问题，如果你没去过那个地方，你根本就找不到城际约车电话。这也是我们跟携程合作的机会，携程上的用户大部分都是差旅用户，他们大多数不了解目的地有哪些好的城际出行方案。

除了OTA平台，我们正在逐步覆盖抖音，微信搜索，百度，支付宝等开放渠道的订单，并且构建多个渠道入口，获取长尾关键词的搜索流量，包括拼哒约车，易快跑顺风车，快猴出行等渠道，这些订单的获取成本很低，我们拿到订单后再导入系统，唤醒车队和司机。

微信搜索：

抖音搜索：

我们构建了一个覆盖全国的城际车队数据库（可能是目前最全的全国线下城际车队信息聚合平台），并且通过邀请接单的短信持续激活车队和司机入驻。通过数据持续记录，活跃度、接单响应、取消率和评价体系，给用户做下单决策。

短信邀约，车队直接通过微信链接直接进入微信小程序接单：

聚合平台：

我们发现，有了流量这个增长引擎，车队的连接变得容易了，激活成本非常低，几乎是“零成本”激活。

我们构建了从低成本流量获取，到低成本的激活车队和司机的通路，并且发现，车队和司机的新增留存和活跃留存很高，因为渴望订单，他们非常活跃。

访问人数持续增长：

活跃留存持续增长：

什么才是真正的“一”

但来自第三方平台的流量是非常有限的，如果流量有限，车队和司机的活跃度就不够，我们就没办法提供更好的生态。那我们能不能进一步做大流量？

我一直困在2B的价值网络里面，我们已经把B端工作做的差不多了，但我想为用户提供一个更好的服务。难道我们只能为B端提供价值吗？难道我们不能为C端提供服务吗？所以我们做了一些突破，想引入C端流量。

很多人觉得做流量难，但我觉得如果能命中用户刚需，流量就好做。特别是前期我们做的市场，主要还是下沉市场，区域性的流量还是比较容易获取的。我们可以先联合运营一些线路，然后再慢慢往外扩，过程中肯定也需要依赖一些推广、营销、裂变……

我们发现2C市场有一些未被满足的需求：

高铁覆盖密度不够、客运班次有限、顺风车平台司机经常临时爽约、线上约车价格比线下高，等车时间太长、线下拼车拼不满，拖延出发时间、线下拼车绕路严重、司机线下加价、高峰时间不好找车。

这么多痛点，怎么着手解决呢？什么才是“一”，如何突破，尤为关键。

（1）“一”是更快的，确定性更高的出行服务

到底什么是乘客城际出行的“一”，我们发现其实“确定性”就是那个“一”。

什么叫确定性？

就是帮他们更快的找到匹配的车，确定性是比价格比舒适体验更重要的一个因素，城际出行是刚需，一般里程100-200公里，需要提前尽快确定出行方式。举个例子，我要回漳州老家，必须要想好以什么样的方式发来出发，如果拼车不行，就立马需要换大巴或者高铁。用户一般都会优先考虑拼车，因为从高铁站、大巴再转车到家门口比较麻烦。

他们是因为便利性选择拼车，但他们对确定性要求更高，对价格没那么敏感（付费意愿强），甚至会为确定性牺牲一些体验，比如到附近地点上下车（5-8KM内还能接受）等。

为什么确定性很重要？

其实出行的本质是什么？是“确定性的出行”。这像一句废话，但出行相当于确定性地把你从A送到B点，不能存在到不了的情况，如果到不了，就会耽误事情。所以其实确定性很重要，滴滴之所以能够打败出租车，本质就是满足了出行的确定性。

在城际出行这个市场，确定性尤为重要，因为错过一种方式，就只能改乘其他交通工具了，所以你必须要更快的找到确定性。

答案很明显了，我们需要怎么做？我们需要帮用户提供更快的，确定性更高的城际出行服务。

所以我们又推出了面向用户的城际约车聚合平台-“拼哒约车”这一小程序，基于微信生态运营。C端流量越大，越能吸引B端运力；B端运力越强，越能更好的服务出行。

我们目前C端的日单量在1000单上下，因为覆盖在全国，订单比较散，整体完单量还不是很理想。下个阶段我们可能会集中力量运营一个区域，假设一天有1万单，但这些订单分散在很多城市也没有意义，必须在一个区域里有高密度的乘客跟司机，平台的体验才会比较好。

全国有1000多万单，我们希望做到日均100万左右。但第一阶段，我更希望我们希望在区域上专注一两条线路，做到200单，这是第一阶段比较重要的一个目标，试点可能会选厦门到漳州的某条线路。目前已经开始切入某条线路，来看我们对用户的服务和留存，逐步规范车队和司机的服务，进一步提升服务体验。

但这会是一个很长的过程，毕竟这个业务存在线下很多年了，车队和司机的服务也都在线下比较多。

（2）资源ALL IN“5分钟找到车”

我们的单点是什么？我们的单点是5分钟找到车，通过三原则，更大的运力覆盖，更高效的连接、更多的透明运力信息来解决这个问题。

整个内外部资源能不能支持我们做“5分钟找到车”？这就要考察下面几点能力：

外部十倍红利：

1. 下沉市场劳动力供给充足

2. 新能源替换燃油车，成本结构优化，运力供给充足

3. 在微信体系，有400万城际车队和司机。他们线下接单，没有上平台。

内部核心能力：

1. 基于微信生态的产品能力

2. 信息跟搜索能力

3. 私欲流量的运营能力

4. 足够下沉，了解车队和司机

外部红利大家都能够看到，内部核心能力我们怎么打造？

我是做产品出身，对用户体验跟产品设计要求都比较高。现在我们只是先把互联网产品相关能力打造好了，未来更多还是要补充运营能力、流量运作能力，以及对商家的管理能力，还有很多能力需要提升。

我们成立了一年多，最早由4个人成立，我们都是股东。由我发起，再逐步去吸纳合伙人往项目里投资，前阶段还吸纳一位技术合伙人。选合伙人的标准就是要投资；我们还构筑了股权池，如果员工对这件事感兴趣，也可以投入并持股。

但我们现在的发展可能也面临组织挑战，做项目一定是买涨不买跌的，一旦横盘，很多人就不愿意跟了，员工也是一样的，就觉得公司不能横盘。所以我们需要有一条上涨曲线。如果没有上涨曲线，就不要从组织内部找原因了，得想办法先解决上涨曲线的问题。

同时，我们内部也做了内部激励系统，大家目标一致，就是看完成了多少单，然后再根据完单量发放红包奖励。

满足了上面那些条件，我们就可以ALL IN破局点：

第一步是聚合更多运力：目前我们已经通过各种公开渠道和大数据能力，汇聚了30万的运力，我们测试发现我们给他匹配的订单，接单效率非常高，只有1~2分钟，非常酷。在乘客端，我们把更多的运力汇聚到平台上供用户选择，让用户觉得，通过这个平台可以找到所有的车队，也就放弃了线下约车和微信联系的方式。

接下来是基于微信生态体系做更好的连接：这些运力全都在微信里，在微信群里实现自动发单、接单，实现更快的服务，我们测试发现小程序接单速度确实比其他形式更快。我们通过各个地区的微信群，深入到司机群里面，通过微信邀请激活车队和司机。

再接下来余座预订模式：以前都是订单需求发出来，司机去接单，运力签单我们能不能做好像携程一样的房间预定的模式，能让车队把和运力把他的宇宙信息发出来，让乘客直接预定更高效，我们发现也是可以的，因为这些运力他们在补，他们需要订单对吧？

测试后我们还发现，其实如果做好5分钟找到车，我们就能够把价格的这个点在击穿，为什么？

因为有更多用户进来，更多司机进来。我们平台不像其他的平台，采用平台定价的模式，我们采用的是商城的模式，是商家可以定价的。

举个例子，厦门到漳州的包车，我测试过真实的数据，滴答哈罗跟滴滴顺风车他们的价格是90~110，而我的供应商价格是79。

我的供应商为什么能做好这个价格？他告诉我他只要一天4单320，一个月9000块钱，他就能够覆盖司机跟车辆的成本。而这些信息，是网约车平台没办法掌握的，他们也没有办法基于需求来提供一个更合理的价格，所以这是我们聚合模式模式最核心的要点。

击穿价格这个点后，再进一步，我们还能够给用户提供什么更好的服务？其实还可以给他们提供更舒适的选择，因为车辆更多，运力更多，选择也就更多。

我们跟滴滴的核心差异是什么？我们采用商城模式，我们甚至会做到零抽佣，而是通过增值服务：比如车辆保险、车辆金融服务。或者像淘宝一样，通过通过车队的营销和广告业务去盈利。我认为这一点是颠覆式的，跟滴滴模式不一样，滴滴是抽佣的抽25%。但传统的抽佣模式，可能不太适合这种已经存在的、去中心化的出行网络。举个例子，某条线路，电话拼车的价格是60，平台抽佣25%，乘客通过平台支付的价格就是72，这个价格对用户没有吸引力，反而乘客上车后，下次约车会被转移到线下约车。这也是“理解和尊重线下网络”的一种体现，线路价格由线下车队定价，而非平台定价，平台需要创造一个公平竞争的市场环境，聚合足够的车队，能够发现低价、优质、服务好的车队和司机，而不是通过自营的方式来给用户提供出行服务。

我们未来可能会成为下沉的出行生态的信息基础设施服务提供商：

我们不提供出行服务，只是出行服务的信息搬运工。

我希望成为中枢、平台、工具，甚至是一条弱化存在的信息通道。我只是连接这些线下服务，连接非常多车队，但车队可能没有感知，就像大家自然而然地使用微信聊天，但可能对这个APP没有感知。我希望在这个领域成为微信一样的基础设施公司。

所以我们要研究整个线下业务，他们本来是什么样子的，是怎么交流的，怎么交易的，线下是怎么集结的，要把这些全部还原出来，再给他们提供合理的工具，满足他们在平台上流通。做完这些，我自然能够提供良好的2C服务。

我们无意去取代已有的线下出行方式，也不是要抢占他们原来线下的流量，我只是让事情回到它本来的样子，只不过多了一个更好的连接工具，整体的市场思路跟网约车平台是完全不一样的。

拿到融资，我们会做一些2C的运营推广，我要让更多车队进来，我一定得有流量，流量订单就是最好的诱饵。订单多，马上B端的用户量就能上来，就能连接到更多B端。

未来所有车队的工作方式都会沉淀在平台上，哪个司机好，哪个车队发车快，把这些信息透明化，也就更能给乘客提供更好的服务，解决服务质量问题。

福鹭娃的“一思维”

我们想提供一个更好的城际出行平台，但“好”是有定义的，不能一下就把所有东西做好，我们现在要做的第一点，先把确定性的问题解决，然后把价格击穿，再把整个服务体验击穿。

01、用一思维思考

我们解决问题是有顺序的，这就是一思维最核心的魅力。它告诉我们重要的事情只有一件，对吧？

现阶段，我们要解决的就是确定性，如果直接跨到第二、三步，提供更低的价格或更好更舒适的体验，你可能一件都做不好。

比如，在用一思维思考的过程中，我们研究发现，整个线下的约车的确定性，会遇到挑战，因为城际车源有限，在周五这种出行波峰时，确定性最差。传统车队和司机，很多周五订单他们也经常消化不了。所以我们必须引入顺风车运力。

也就是说，我们需要做更充分的匹配。我们要解决的是“城际出行”，不管用什么方式，用车队、用司机还是顺风车，都要提高出行一个确定性。

就像淘宝，一开始的定位就不只想做一个品类，等它覆盖了相当多品类的时候，你才会有淘宝是万能的这种感觉，这种感觉会让用户很依赖他。同样我们也想做这种万能的城际出行，未来在我的平台上面你可能也能买汽车票，以及各种城际出行的解决方案。

这就是“一”的力量，它能让你看到一件事的本质。一思维给了我这种思考跟工作方式，所以你看我做这一阶段的时候，是沿着“5分钟找到车”这一核心点去构筑。

02、创业就是一件无边界的事

一思维本身它就很符合我的思维，我原来也倾向这种思维方式，但一思维会让我更坚定。

说实话其实创业很难。我也面临很多质疑的声音，包括自己内心也会有很多疑问，有很多人问我，“滴滴都投了几百亿，你凭什么做好这个市场？”在拼多多出来之前，其实很多人也在怀疑淘宝之下真的还能做电商吗？

面临这么多质疑创业者真的会很痛苦，因为非共识一定是孤独的，但孤独也真的不可怕，可怕的是我们不坚持做难而正确的事情。

创业是一件无边界的事，无边界是它的魅力，也是它最致命的一点。因为没有边界，没人拉着你，你是自由的，你可以去想象、构筑自己的商业帝国，你可以做的很大，今天做这件事、明天做那件。

其实一思维就相当于把你拉到一个公式或准则里面，去告诉你在无边界的情况下，你怎样才能把这件事做好。

无边界，所以你必须要去思考，事情的本质是什么，什么是“一”？然后基于“一”去单点击穿。一思维不让你想那么多，不能说今天想做个项目，明天想提供个服务，后天又提供一个新的价值。

其实这样是你没想清楚你所做的事，所以只能不断堆砌一些不核心的东西。一思维其实就是告诉你，什么是最重要的，然后思考怎么去击穿最重要的。只有击穿那个点，你才能达到自增长。

我觉得这是我参加一思维大赛最大的收获。一思维它会让我很坚定地，一步一步先把重要的事情做好。

重要的事情只有一件，你先解决钱的问题，还是组织的问题，还是公司发展方向的问题？每个阶段只能focus在一件事上。

感谢有今天这样的机会，让我可以和混沌的同学进行思维同行，我希望在会更美好的成绩出行的路上一直奋斗下去。

03、谈到这次大赛确实还有很多感受

福鹭娃战队队长王挺说：

战队方案怎么打磨出来的：我印象里小组第一次见面时，大家做了一下自我介绍，说了一下手上在做什么事情，沟通之后，我感觉所有人都被林羽给出的城际出行案例吸引了。

比赛确实很紧凑，小组成员又来自好几个城市，有莆田、漳州……大家凑在一起确实不容易，所以分开的时候，我们会很积极地去学习，在一起的时间就特别珍惜。

福鹭娃战队在打磨方案

组队的时候，我们肯定没想到可以取得这么好的成绩。我要代表我们小组感谢所有人，包括混沌的老师、助教，我们所有的组员。

我觉得共学这种方式很好：我是跑步爱好者，所有的马拉松比赛，路边都有一句经典语录叫“一个人可以跑得更快，一群人可以跑的更远”，共学场这个模式非常好，无论是分社还是小组，大家坐在一起共同学习，共同讨论共同打磨。在这个过程中，你会切身体会到那种抱团取暖，点亮自己，点亮队友的快乐。在一次又一次的相互迭代中，无形当中你就能够感觉到，自己收获了无限可能和惊喜。

我相信很多人包括我们小组所有的人，来之前都是带着一些疑惑、迷茫和对知识的渴望来参赛的，是以一种比较“混沌”的状态来到混沌。

我记得善友教授非常喜欢用一句话，“跟随苏格拉底承认自己的无知”。

接触整个一思维逻辑体系，我感觉就像是一束光牵引着我们探索各个行业各个领域。

光是能让人展露出两面的，我觉得这个逻辑体系，会帮助我们总结自身的一些经历，然后沉淀自身，让我们明确自身的那些优势，这是迎着光的一面。背光的一面其实就是自身的一些不足、短板，然后让我们逐渐打开自身的一些格局。在学习的过程中，我们要去拆解一些项目，拆解一些知识点，但我觉得最重要的是，我们先拆解自身。