启明创投邝子平对话黎万强：用望远镜看创新，用显微镜找痛点

"在企业保持持续创新的过程中，要学会在最便宜的办公室找最贵的人。"

本文为IPO早知道原创

作者｜Stone Jin

在2021年12月30日举行的“向新恒新”启明创投CEO云端峰会上，启明创投创始主管合伙人邝子平与小米联合创始人、高级顾问黎万强围绕《企业的持续创新能力》这一主题展开了一番对话。

在本次对话中，黎万强重点分享了小米如何围绕用户痛点实现创新，并结合多年的经验，为初创企业提供建议和心得。黎万强亦指出，要用望远镜看创新，用显微镜找痛点。在企业保持持续创新的过程中，要学会在最便宜的办公室，找最贵的人。

以下系本次对话精选：

邝子平：今天我们非常荣幸邀请到中国互联网创新行业里面一位重要级嘉宾，小米联合创始人、高级顾问黎万强先生。黎万强是中国互联网企业小米公司创始人之一，中国互联网新营销旗手，商业创新人物，中国第一代UI设计师。朋友都称黎万强先生为阿黎，我今天也就称阿黎。

黎万强：启明创投的朋友大家好。

邝子平：阿黎，有一段时间没有见了，最近都在忙些什么？

黎万强：我离开小米的业务线有一年多了，在过去一年多时间里，有时候会做天使投资的工作，会帮朋友看项目，投一些项目。真正的主业是在学习画画。

邝子平：今天这个话题还是围绕着“创新”来聊。我自己做投资也有20多年，小米可以说是在我的整个投资生涯里面，见证到的最有创新能力的一家公司。从创始一直到进入世界500强，以及在进入500强以后继续创新，继续成功。阿黎你也是整个过程的亲历者，以及非常重要的设计者，所以先请你简单地谈谈，小米的创新主要都在哪些方面？又是怎么样做到的？

黎万强：创新是一个很大的话题，我们在谈论企业创新的时候，把它跟企业战略、企业经营结合在一起看。因为所有的创新最终都得落地，都得变成产品。结合小米的情况，对待创新我会有一个建议，对于创业者来讲，我们是应该用望远镜看创新，但是要学会用显微镜去找痛点。因为对于刚刚起步的创业者来讲，很多时候所面对的创新就是用户的痛点，就是说有没有能力去找到很小、别人看不见的，却是用户所需要的东西，这就是用户的痛点。痛点就是我们第二阶段的创新。

先讲用望远镜看创新。

我们今天看小米成立11年，已经是很大的公司。启明创投是我们的最早参与者和见证者。小米前十年，核心的公司战略就是“手机+AIoT”，去年十周年时升级成了“手机× AIoT”，今年增加了智能电动汽车。

今天看整个布局，用户买小米的产品都是全家套餐，手机、电视、空气净化器，包括甚至是空调、冰箱。

实际上，我们刚刚开始的时候，本质上是一仗仗打过来的，一个坑、一个坑打过来，一个产品、一个产品打过来的。

2010年，创办第一年，我们的产品就是MIUI手机操作系统，第二年是做了小米手机。2011年、2012年做了小米盒子，小米盒子算是AIoT的第一个产品。2013年，在手机上又拓展了一条非常关键、极致性价比的产品线红米。2013年年底，发布小米电视。2014年，手机在国内“登顶”。2014年，展开AIoT生态链，做了空气净化器、手环等产品。

看今天的创业者，有一些会特别理想，一个公司要做十年、二十年的事情，他在重新复盘的时候说我恨不得三年做完。

我们那时候在小米内部调侃，我们要有做小餐馆的心态，得靠一个一个产品打动用户，还是要尽可能有敬畏之心。

学会用显微镜找痛点。小米手机刚开始的时候就是做发烧友手机，大家总会觉得你卖不了几万台。事实上我们是有底层逻辑的。移动互联网开启的时候，手机就变成了大家手上的电脑。电脑第一步面对的挑战首先是性能上的挑战，2010年前，手机屏幕又小，处理器又慢，跟电脑没有办法比。因此，总结而言，我们做发烧友手机背后的逻辑是怎么把做成手上的电脑，基于这个逻辑展开很多产品体验的创新。

创业者很容易做很多推演，看各种各样的咨询报告，真正的痛点看报告是找不到的。首先创业者本身成为超级用户很重要，当你成为超级用户的时候，很多自然而然的感受，就像拧水龙头一样是流出来的，不是想出来的。

如何快速打通发烧友手机？快就两点，硬件是用最快的芯片，软件是做安卓底层的跟随性优化.跟随性优化我们做了大量的工作。另外，前三年基本上是电商销售。当时传统用户不理解，经销商不理解，合作伙伴包括供应链的合作伙伴也不理解。但事实上，我们处在互联网这个圈子的时候，已经习惯了网购，它必然会到来，这也是我们作为用户的感受和相信，后来我们就基于论坛口碑的发酵。

本质来讲，我认为创始人是超级用户很重要。所以谈到创新的时候，谈到小米在过去十年有幸取得的一些成功的时候，我认为第一，雷总在分解公司产品战略的时候，节奏掌握得特别好。

第二，我们在面对每一个产品要去打爆它的时候，都有愿意找痛点的习惯或者是创业的敬畏感，要一个点一个点去找到它，一个点一个点去击爆它。

邝子平：非常好，我觉得望远镜和显微镜这个关系特别有意义。我们在谈企业的大策略、愿景的时候，必须能够有这种情怀，必须能够把十年、八年的事情都能够看透，但是在实际落地的时候，不能够太粗犷，不能够以未来的大的宏观愿景去掩盖我们每天、每一步所需要做的细致的工作。我知道小米几位共同创始人也都在不同场景里面都有共识。我相信小米的组织架构、决策流程、共同创始团体起到重要的作用。比如雷总是这个班子的精神领袖，也特别有个人魅力，加上他对未来非常精准的看法。各位在里面是怎么起到相互作用的？做到既有创新的动能，也有显微镜的细腻？

黎万强：第一个是对于大方向的思考。从决策上，雷总在每一个大节点上，面对创始团队、董事会都是做了很充分的沟通。他自身都会做很长时间的思考。这里面有几层，第一，雷总在思考一个大节点的时候自身会花时间，第二，他要去跟我们再达成共识，不单单是面对创始团队，包括面对投资人、董事会，都会用非常多的时间充分沟通和论证。比如说今年决定做车，他在春节前后那一段时间，有一个月都集中想这个事情，主要方式是每天跑10-20公里，他集中思考这个问题的时候就跑了两三百公里。

邝子平：跑步？

黎万强：他每天的会议很多，有的时候早上6点、7点就起来，快走、小跑两个小时。

我们面对企业大的决策的时候是非常谨慎的。一般大的讨论我们会到外面集中讨论两三天，所以我们一直在大的决策上和团队保持比较好的合作关系，这种共识的讨论是非常关键的。

创始人一定要花足够的时间，千万不要做一言堂的事情。

科技创新很多时候面对的挑战就是你不一定保证你想的是对的，而且有可能90%都是错的，尤其是做硬件的时候，试错成本很高，有可能一个决定，哪怕某个元器件定多了，损失是上千万上亿的，所以你的决策应该更加谨慎。面对这种挑战的时候，公司首先在整个体系建立很好的灰度用户测试很重要，怎么样能够在不同阶段，很早就把用户拉进来跟我们共同测试、共同评估，我认为核心用户更早地参与对我们的帮助真的很大。

邝子平：中国用户体验方面，你绝对是一个奠基者。能不能聊一下小米这个方面你参与的一些心得？我记得还没有手机的时候，已经很大社区流量在聊MIUI，这个文化一直延续到后面手机定性、定型，你们怎么去设计这样一个过程？多少的用户参与度？不单单是让用户感觉良好，怎么去把这些用户反馈真正够融入到设计、产品里面？跟用户打交道那一层人和后面做设计的同事是怎么互动的？这些信息是如何流通的？

黎万强：首先，新一代企业本质上来讲都要具备用户思维，而且不是喊口号的，是真的利用用户效能，能够快速迭代，快速去改进产品。用户能够帮助我们完成快速迭代，他们是里面最核心的单元。尤其很多创新在推进的时候，本质上是要试错，试错印证的方法就是快速迭代，快速迭代最理想的通道是要更早、更大范围找到核心用户。当年连接发烧友最有效的通道就是论坛、微博，所以这是我们跟用户沟通的最主要通道。为了配合MIUI每周发布，是建立了一整套（流程），比如说去征集用户投票需要哪个功能，包括建立小范围用户评测团，怎么样提前拿到分发包，安装以后，怎么第一时间来给反馈，反馈以后工程师怎么样像做任务一样，去领自己相应板块的任务。当很多人把论坛当作一个营销手段来对待的时候，本质上我们对待论坛像对待产品一样。市场的团队基本上是产品经理，所以小米的营销、运营本质上都是产品团队为主体的构成，这是很不一样的地方。

真正意义上来讲，我们有没有这样的姿态和态度和能力，能够按照产品级别的要求，来对待我们跟用户的沟通工作。这不仅仅是一种营销的工作，因为营销做的东西都很容易太短期性，本质上对产品没有根本性帮助。

跟大家分享一个观点，不妨在市场团队里面多找一些做过产品经理的人，做过设计师的人，会帮助市场团队变得更加有战斗力。

邝子平：怎么采纳到新的硬件元素进入新一代产品？你们怎么去听取用户的反馈？曾经有一段时间市场也曾经诟病过小米，已经好久没有发新品了，后来终于出了非常受欢迎的小米MIX。大家觉得小米又创新了，又有新的动能了。

黎万强：小米MIX是2016年发布的，事实上从手机的设计者、研发团队来讲，我们在创办小米的时候就想做这样的手机，你会发现有的时候你想和你能做的，是需要很长的积累。

今天很多时候面对创新，要学会把它不断切割到足够小的单元。因为很多的创新积累，都是由一个一个小的痛点和微创新，不断去产生量变到质变的结果。比如大家可能简单认为有供应链就可以做得到，其实不是。

小米在过去发展有几个大的节点， 2016年屏幕是开创性、大的创新，然后全面屏。2018年、2019年，相机拍照体验也登顶了，这个背后不仅是供应链的发展。举一个具体的研发数字，大家就可以感受得到。比如说相机团队工程师，因为相机要放到手机里面，除了硬件还要硬件调优，BSP的调优，还涉及到相机稳定性，是很多很复杂的工作。我们一开始可能只有几名工程师，然后到一百名，到今天单单做相机模块就有一千多名工程师，而且今天为了把相机做得更有持续领先性，还得独立做SP的芯片的研发，所以这种大的创新需要很长时间积累。

为什么对于初创企业来讲，不要老去想结构性的、颠覆性创新，先去尽可能找痛点？我认为硬件上的迭代周期和成本会比软件更长，并且成本更高。所以硬件上开放性的测试也注定比软件少很多。

今天发布的一个产品，往往半年前、一年前已经定型了，很难在发布前一个月再把它做大的结构性的调整。因为手机集成度很高，所以决定有它的一些客观时间周期和要求。相对来讲小米整个体系，在一线的还是工程师文化，工程师对技术、对产品的体验，有很强的设定能力，在硬件里面起了非常关键的作用，我们比别的厂商可能在更早期的时候，连接到更多的KOL用户。

邝子平：纯线上销售模式，当年也是一个很大的创新，整个发布让市场有期待。发布的时候跑分，跑分以后定价，发布以后产品怎么在市场上面比较轰动，开始卖，也是在销售端，市场端很有创意的做法。在营销方面，如何去把握一个消费品的推出，是怎么计划，有什么大家可以借鉴的地方？

黎万强：做市场、做品牌的过程中，确实我们做了局部上的一些创新的动作，包括F码、预售机制、社交媒体互动活动、发布会。往往同样做一场发布会，我们花更少的钱，但是达到的传播效果是指数级的。有一个很重要的原点，我们的高管及创始团队、市场、销售、产品研发、供应链整体的协同性是特别高的。

很多市场策略在研发的早期就已经基本想清楚了。很多公司的市场是外包的，往往是一个流水线：产品研发出来了，做包装，做推销。小米在各个市场和产品研发的互动上，连接得特别好，效率特别高，而且是很早期的时候就展开了。首先，做市场用户痛点很重要，大家做的是噱头或者是用户不需要的东西，浪费了钱，结果用户也不会叫好。第二，找到痛点，产品也做出来了，做市场包括写文案的时候，讲人话很重要，尽量讲大白话，在传播里面当你把用户当朋友的时候，真正讲他能听得懂的大白话很重要，当你发现有的功能点要用一堆形容词的时候，很有可能产品真的是没有卖点。

我在小米的时曾经写过一本书《参与感》，这个书真正有价值的第一点是参与感，怎么样让用户，让公司有产品思维、有用户思维，让用户更早地参与进来。第二点就是这个飞猪，看到这个飞猪你想到了什么？

邝子平：长得这么白白胖胖都能飞起来。

黎万强：这个飞猪大家说的都是风口。当初我用的时候觉得特别可爱，我觉得做创业大家还是要开开心心，因为创业是没完没了的折腾。有的时候选赛道就像选风口一样，风口上的猪也能飞，但是本质上我们内部调侃大家要开心，开心就好。

邝子平：这本书我觉得很有意义。互联网在变，世界在变，市场在变，但是很多精髓、底层逻辑没有变。今天营销的一些具体方式变了，但是如何跟用户做朋友等等是没有变的。

最后一个环节，如何处理好创新和生计生存，如何能够持续的创新，请给初创企业一些建议。

黎万强：第一个建议就是赶紧让启明创投投资，因为启明创投15年投资了430多家企业，IPO包括合并退出将近180家。这是一个很了不起、很厉害的数字，就意味着很多时候，如果你是被启明创投投资的企业，你们已经赢在起跑线上了。

邝子平：多谢，这个绝对不是托儿。

黎万强：我看到这个数字也很惊讶，特别厉害，特别了不起。刚才我讲了一句话，用望远镜看创新，用显微镜找痛点。在企业要保持持续创新的具体的过程中，我也用另外一句大白话，我们要学会在最便宜的办公室，找最贵的人。本质上是保持创业的状态是很关键的，决定了你到底能不能持续去创新。因为创业都是很苦的，都是熬出来的。刚刚起步的公司能拿到钱是一种本事，但怎么样学会把钱花在刀刃上是关键。小米在刚创办的几年中我们非常强化这种创业心态。

在最便宜的办公室。举一些小的例子，早年办公室里每把椅子是我自己跑到北京郊外工厂定制选出来的。

那个时候我们都规定公司出差的标准，住房间不能超过500块钱，如果住更好房间就要自己掏钱。包括打印的时候要双面打印不能一面打印。这个事情不是说我们抠，也不是说我们没有钱，事实上这是一种信号，是一种氛围，你要让所有的员工都在这个状态里面很重要。

找最贵的人。最贵的人一定不能靠工资来打动他，一定要靠你给的长远的期权回报，包括这个事情本身来回报他。创业公司的第一波种子员工特别重要，就是说你是不是真的找到内心本身有火的员工，相信未来十年以后，公司能做成一家很伟大的公司，能得到很好的回报。我就想把手机做到1亿台，我就想把手机卖到全世界去，有这种发自内心的动力很重要，所以我们一定要时刻提醒自己，提醒团队，保持这种创业的文化、创业的心态很重要，要花足够多的时间，去找到最合适、内心有一团火、那些真正最贵的人。

邝子平：这个是非常好的建议。我相信我们在线上的各位企业家，肯定也能够通过我们刚刚的对话吸取到不少创业的经验、好的灵感。继续期待成功的企业家阿黎、IT男阿黎能够变成未来中国画界的一位“中年新秀”。恭喜你的新征程， 也非常感谢你今天花的时间。谢谢你。

黎万强：谢谢大家。