地方行政长官的11个管理原则

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前言

人们经常问我最喜欢哪本领导力书籍。从多阅读的众多书籍中，我发现其中一本超越了其他书籍。《ExtremeOwnership: How US Navy SEALS Lead and Win》，前美国海军海豹突击队军官 Jocko Willink 和 Leif Babin 合著，这是我读到的最好的关于领导力方面的书籍之一。

书中介绍了绝对责任的 11 条原则，它们如何在战场上工作，以及它们如何应用于领导力。

绝对责任中提出的原则也适用于地方政府。作者指出，这些原则可以适用于“一群努力实现目标和完成使命的任何公司、团队或组织”。在这里，地方政府领导人可以学习和应用这些原则来领导成功。

绝对责任

根据这一原则，“成功和失败的一切责任都在领导者身上”。这意味着最终组织中发生的任何事情都是领导者的责任。当团队表现不佳时，每个团队的领导都应该受到指责。组织中的每一级领导都必须对其下属的行为负责。在地方政府中，最终责任在于城市管理者或市长。政府领导人只能通过为其团队提供发展来改善组织。当团队表现不佳时，领导者必须解决绩效问题或优化团队成员。

示例：街道部门的工作人员弄块了一台设备。这不是设备操作员的错，而是街道部门领导的错，因为没有适当地培训员工或留住不适合工作的员工。然后我们看看街道部门的主管，他没有确保培训或定期评估员工绩效，对于表现不佳的员工是否有淘汰机制。归根结底，城市管理者的错在于没有确保部门负责人对其主管进行适当的问责。

没有糟糕的团队，只有糟糕的领导者

根据这一原则，作者描述了糟糕的领导者如何对团队产生负面影响。当有一个糟糕的领导者时，没有人可以追究团队的责任。缺乏责任感的团队往往会形成消极的文化。一个好的领导者会在任何团队中创造一种有效的文化。这本书指出，领导者接受平庸或推动绩效。一个糟糕的领导者会让消极行为成为文化并导致表现不佳。

示例：消防部门有一个社区的消防团队始终无法满足响应时间。消防长官决定做出改变，将该社区的队长调到另一个社区。新队长进来了，团队们几乎在一夜之间就达到了他们的响应时间目标。唯一的区别？新队长要求他的团队遵守所有部门政策，做好应对准备。这些政策使工作人员能够制定他们的响应时间目标。前任队长没有执行这些政策。失败的不是团队，而是他们的领导不让他们承担责任而让他们失望。

相信

领导者的主要功能是激励他人想做一份工作。为了做到这一点，领导者“必须相信使命”。如果领导者不理解或不知道为什么要做某事，他们需要找到答案。这些答案可以通过使用批判性思维评估情况或通过提问来找到。领导者可能需要向指挥链上层提出问题，以了解任务的“原因”。如果领导者反思足够多或提出足够多的问题，就会发现使命的真正影响。这些发现将使领导者找到他们对使命的信念。

示例：人力资源 (HR) 主管不明白为什么需要在与其他部门在同一地点集中办公。当她试图与她的员工沟通并检查他们的工作状态时，这给她带来了不便。她总是向她的员工抱怨这件事，士气低落。

当HR主管向人力资源总监询问具体原因时。她被告知，与其他部门共处一地办公，可以组织中关于HR方面的违规行为减少了 60%，增加了城市提供的福利的使用率，并降低了人力资源部门的总成本。现在，人力资源主管意识到了这些好处并相信了使命，她是一个更好的领导者，士气也有所提高。

检查自我

正如书中提到的，组织团队中的大多数冲突都是由自负引起的。领导者必须能够克服自负，回顾自己的内心，审视自己的长处和短处。内心的观察将使领导者看到他们在哪里失败了他们的团队。

示例：警察部门的人员流动率创历史新高。警察局长决定委托第三方进行了调查，这项调查旨在找出人员流动问题的根本原因。通过调查，这位局长发现，与管理部门相比，前任主管对获得认证更感兴趣。这种自我的自私使这位主管有效领导该部门的能力蒙上了一层阴影。一个有效的领导者必须把自己的自我放在一边，把团队放在自己之前。

掩护和移动

这是军队中广泛使用的原则。当士兵将枪指向敌人而队友移动位置时，使用掩护和移动策略。在此行动中，地方政府一般不是生死攸关的问题，而是成败的问题。掩护和移动的另一种说法是团队合作。每个团队成员、团队和部门都必须与整个组织一起工作以实现目标。一个只为自己着想的单位可能意味着暂时的胜利，但不会完成整体任务。

例子：资本预算流程就是这个概念的一个很好的例子。在预算过程中，所有部门负责人都会与财务总监和城市长官会面。本次会议的目的是选择将在下一财年获得资助的资本预算项目。每个部门都有一份他们希望在下一个预算期间资助的资本项目的愿望清单。该市的领导层，采取了掩护和转移战略。每个部门负责人都知道他们不会得到他们想要的一切，而不是在孤岛中工作。他们每个人都必须听取其他领导提出他们的需求。然后，部门负责人会考虑大局并放弃他们的一些项目，以使整体预算发挥作用。即使某些部门受到挫折，这种互让策略也有助于整个城市取得成功。

简化

当计划和方向过于复杂时，人们往往无法理解它们。对于领导者来说，确保他们的团队理解他们的方向是至关重要的。每个方向都必须分解成团队理解的语言。当出现问题时，复杂的方向不能很好地维持。沟通需要确保团队了解任务以及如何实现它。

例子：该城市行政办公室的会计人员被指示审查公园和娱乐部门过去购买的任何未取消的支票。会计师查看了他们的电子系统，没有发现未取消的支票，并将其报告给财务总监。但进行审计时，发现会计师遗漏了几项未清支票。当被问及此事时，会计师说他们查看了电子系统的支票，但没有找到。财务总监告诉会计师，他应该查看纸质登记簿、存储中的财务记录箱和激光胶片系统。由于财务总监对她的团队缺乏简单的指示，因此任务没有正确完成。

优先级和执行

“如果他们试图同时解决多个问题或多项任务，即使是最有能力的领导者也会不知所措”。高绩效组织为计划中的突发事件做好了准备。领导者必须制定计划来评估并解决最高优先级的问题。一个组织单位不能一次有效地解决许多关键问题。每个领导者的一项主要任务是制定一个可以在适当的时候解决所有问题的执行计划。

示例：市议会已批准新预算，资助街道部门修复该市 43 条街道。公共工程主管作为高绩效领导者，意识到不可能同时修复所有街道。她致力于制定一项计划，利用有限的资源优先考虑最年久失修的街道。她的优先街道维修计划将解决最紧迫的问题。所有街道都将以有条不紊的方式进行修复，而不是同时进行多个竞争项目。

分级指挥

领导者不能也不应该对组织的各个方面进行微观管理。组织的领导者必须提供他们想要做的事情的“原因”。当一线工人了解领导者对他们的需求时，Willink 和 Babin 将其称为“指挥官意图”。为了传达指挥官的意图，领导者必须信任他们的工人，并给他们“左右界限”。

示例：市议会已优先考虑让更多人来享受城市公园。公园部门主管已获准美化全市所有公园。主任告诉公园主管，公园需要更多的花卉、景观和水景。他给了主管一份预算、几百袋覆盖物和五名致力于该项目的工人。公园主管向主管展示了一些公园的在线照片，可以用作该项目的模板。指挥官的意图是向主管展示他的想法，然后以人员和物资的形式限制他完成项目。

计划

每个任务都需要有一个计划。每个地方政府组织都应该有他们想要完成的计划。指挥官的意图被采纳并发展成一种完成任务的方式。任何提供计划一部分的人都应该理解任何好的计划。领导者应该为计划提供总体方向，并允许他们的主管制定计划的微调。确保每个人都知道他们在计划中的角色至关重要。如果有人不清楚该计划，那么事情可能会分崩离析，并有可能导致任务失败。对于每个任务，计划过程都会有所不同。

例子：城市长官决定该城市将开始提供邮政特快服务，他需要计划招聘人员、购买设备、招聘部门负责人、完成州合规申请以及规划过渡。城市长官的意图是让城市拥有自己的 EMS 机构。

不确定中的果断

领导者经常在没有完整信息的情况下做出决策。领导者必须在不确定时期采取果断行动。在信息不完整的情况下，领导者会利用以前的经验和智慧做出决定。

例子：IT 主管收到一封来自员工的电子邮件，称他们认为他们的计算机感染了病毒。当他正在阅读这封电子邮件时，另一名员工打电话来询问他们计算机上的弹出广告。IT 主管认为该市的计算机正在迅速受到病毒的影响。他立即决定关闭虚拟桌面服务器。IT 主管缺乏果断可能会关闭该市的整个网络并瘫痪运营。他根据自己掌握的少量信息，在不知情的情况下做出了决定。这是领导者必须做出这些明确决定的时候。

纪律等于自由

从表面上看，纪律和自由似乎是不相容的两端。产生这种感觉的原因是这两个原则是二分法的，领导者通常在二分法的领域内运作。根据 Willink 和 Babin 的说法，其中一些二分法是领导者必须是：

• 自信，但不自大。
• 一个领导者和一个追随者。
• 安静，但不沉默。
• 冷静，但不是机器人。

示例：在与车队主管会面时，助理城市长官询问为什么在寻找供应商竞标即将到来的预算方面没有取得进展。她通常是一个非常不干涉的领导，允许部门负责人制定自己的计划。然而，当下属表现不佳时，一个好的领导者有时需要“微观管理”。然后，当他们的绩效提高时，该领导者将重新提供全局指导，而不是如此密切地管理下属。这是领导者在担任领导期间必须如何制定二分法的众多例子之一。