一
1989年，碧波荡漾的安大略湖散发着舒适的气息。
湖畔边就是世界光学重镇：美国纽约州的罗切斯特市。此时正如日中天的柯达公司的一个最先进数据中心刚刚在这建成。
蓝色科技巨头IBM的专家们正在这帮柯达做完了一个集成系统（ISSC）的实施，因为投资规模昂贵，柯达还要求IBM要做好数据和系统备份。
做完这个项目后没多久，IBM又收到了几个其他客户的类似需求，他们同样是IBM的系统客户，他们也需要IBM帮他们做系统备份。
伟大的企业总是能抓住一些一闪而过的细节。
一个全新的盈利模式就这么冒出来了：除了卖机器和系统，为什么不把这种数据恢复服务做成一种标准的解决方案卖给客户呢？
当IBM闪出这个念头的时候，在遥远的太平洋另一侧，有一家刚成立的叫华为的公司，正在深圳的宝安县蚝业村的一栋老旧大楼里研制交换机。
几十个人在这闷头工作，厨房、宿舍、加工间、办公区都挤在这个租的破旧的工业大楼里，这几十个人没想到IBM的这个念头后来会成为这家企业最有活力的基因。
没过多久，IBM里最不起眼的部门成立了：IBM咨询。
二
时间到了1993年，IBM迎来了最传奇、最成功的领导者：郭士纳，他23岁硕士毕业于哈佛大学商学院，28岁就成为了咨询行业殿堂级公司麦肯锡最年轻的合伙人。
历史只会记住两种人：一种是筚路蓝缕、开创一番事业的人，另一种是救大厦于将倾并再发生机的人。而后者，少之又少，郭士纳要算一个。
郭士纳接下的是一个烫手山芋。
IBM此时已是一个奄奄一息的蓝色巨兽，IBM从1911年创立到1993年，已经80多年历史了。
此时的IBM步履蹒跚，连年亏损。
92年亏损50亿美元，在93年更是巨亏80亿美元。按照1：8的汇率，相当于600多亿人民币，IBM当时亏损的钱，在1993年，可以买下北上广深所有新房。
郭士纳来之后大刀阔斧进行改革，他说了一句至今看，业界仍然要对他的前瞻性佩服无比的话：
客户需要的是一个在提供技术服务的同时，还能集成融合其他各种服务，并与自己共同成长的伙伴
自从有了郭士纳，蓝色巨兽IBM的面貌焕然一新。
当时要么是像麦肯锡、BCG、Andersen这样纯做咨询的，要么就是像Oracle、SAP做软件方案的。
没有人科技企业能像IBM这样既卖硬件设备，又卖系统软件，还整合在一起配上咨询服务。
这个时候微软的比尔盖茨正忙着卖刚刚新推出的Windows系统。
谷歌的创始人拉里佩奇还才刚刚考上密歇根大学。
而乔布斯才被赶出苹果公司没多久，正在摆弄他的后来成为传奇动画公司的皮克斯影业。
可以说这种模式现在看来都非常先进，IBM的蓝色血液注入了全新的基因，顺理成章的，IBM咨询就成为了IBM全新商业模式下的焦点部门。
三
1994年，郭士纳上任的第一年，IBM就从巨亏80亿美元直接盈利30亿美元，这时候，郭士纳肯定没想到，自己会跟华为这家总部后来搬到深圳龙岗的企业结下不解之缘。
当郭士纳在IBM热火朝天改革的时候，华为创始人任正非也正好在美国考察。
任正非是一个很有忧患意识的人，此时的华为还是一个仅仅成立7年，刚刚赚了点小钱的深圳本土企业。
任正非在美国考察发出了这样的疑问：
为什么王安公司三年前还年销售35亿美元，现在宣布破产保护。日本三菱这么强大的集团，退出了电脑生产
王安是江同志的交大校友，在美国读完博士之后，创立了比苹果、微软成名更早的王安电脑公司，他也成为当时的华人首富。
正是这种忧患意识，让任正非没有被华为取得的成绩冲昏头脑，他清醒的发出这样的感慨：
纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆颤心惊...IBM是昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存，以至92年差点解体。曾经受联合国工作人员致敬的王安公司，从年销售35亿美元，已经消失得无影无踪了...美国在科技管理上的先进也是逼出来的
通过这次美国考察，任正非清醒的认识到当时的国内科技企业和美国这些刀山火海拼出来的科技企业在管理的差距。
四
1997年，香港的米字旗已经换成了五星红旗，东方之珠回到了祖国的怀抱，世界格局也在发生快速变化。
此时华为的销售额达到了40亿人民币，华为已经从一个小企业快速膨胀成为一个大型企业。
任正非发现了华为里已经出现山头林立，内耗严重的颓像，那些科技巨头的轰然坍塌让任正非充满了忧虑，所以他毅然再次带队访美，他下决心要从美国那些身经百战的科技企业里取到真经。
郭士纳是1942年出生的，比任正非大两岁。
任正非考察了一圈美国科技企业后，发现还是郭士纳这位老哥能化腐朽为神奇，居然能让IBM这么大的企业再次焕发青春。
他决定了，就找IBM来做战略管理咨询。
虽然当时IBM咨询服务收入在全球已经达到了惊人的25亿美元，但是在中国大陆还急需一个大单来树立标杆。
IBM大中华区的掌舵人是周炜坤，他是一个22岁毕业后就加入IBM从底层一路干到全球高管的励志人物，他了解中国人砍价砍一半的套路，所以他给任正非的报价是20亿，就算砍一半也还有钱赚。
谁知道任正非没砍价，直接就拍板做了，任正非的这个千金求师的态度，换来了郭士纳那个简短的指示：
好好教
而华为这个战略咨询一做就是两期，共40亿，最后收费没有收这么多，这是后话。
IBM咨询顾问刚来的时候，其实华为很多元老和骨干就像李云龙在南京军事学院上课一样，心里是不太服气的，在培训课和讨论课上，他们有的干脆睡觉，有的甚至直接反问IBM顾问：
美国的朗讯，摩托罗拉在中国都被我们打败了，我们华为还需要学你们美国企业的管理流程？
为什么华为这次战略咨询做的这么成功，因为它不仅仅是一次战略咨询，战略咨询要想真正改变企业，就必须要有锋利的刀和操刀者的决心，实现人刀合一。
华为这次是一次真正意义的自上而下的变革，任正非就是这次变革的操刀人，他用IBM咨询的这把利刃砍向了自己亲收打造的企业。
任正非对这些在华为的老同事下达了军令状：
IBM确实是世界上很优秀的公司，我们好不容易请到一个好老师...IBM顾问每次都这么投入让我很感动，但我们做学生的如果不能让我很感动的话，我认为只有撤职
对于那些无法适应变革或者抵触变革的人，任正非的态度跟总设计师一样：谁不改革谁下台。
学得不好怎么办，我的态度就是撤职。不适应的人下岗，抵触的人撤职
2008年2月，被誉为“左非右芳”的华为董事长孙亚芳率领50余名高层干部，在坂田基地高培中心举行盛大的欢送晚宴，隆重答谢150多名IBM顾问在过去10年间给予华为的指导和帮助。
由于长期密切地并肩作战，在酒会现场，华为一位负责管理变革的副总裁激动的流出了眼泪：
尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨
十年磨一剑，历经10年的虚心学习与潜心苦练，华为终于修成正果，从此，一个土鳖企业不见了，一个带着先进管理经验血液的跨国巨兽出现了。
而华为这次成功咨询案例，也彻底树立了IBM咨询在中国的行业地位。
五
师不必贤于弟子，弟子不必不如师
华为现在的企业架构，有这么几个核心事业群，运营商BG、企业BG、网络产品与解决方案、云与计算BG、消费者BG。
这几个事业群都不售卖单一的产品，而是为客户提供一整套解决方案，其实这跟郭士纳在IBM要求按客户分类提供解决方案的设计是很接近的。
此时的华为已经悄然从一个硬件服务商，进化成了和IBM一样的企业：在提供技术服务的同时，还能集成融合其他各种服务，并与客户共同成长的伙伴了。
如今华为涉足基本所有重要行业和领域，很多并不是靠华为自己本身的能力就能全部覆盖。
华为现在已经建立了庞大的服务提供伙伴生态，只要客户需要的，华为可以提供一整套解决方案，这个服务的商业展现形式就是华为咨询。
华为咨询实际上已经成为数字化转型这一最热门领域最有实力的咨询公司了。
它的数字化咨询和解决方案案例包括了国内外很多著名企业和组织：中石化、天津滨海新区、南方电网、成都天府机场、深圳大学城、浦发银行、乌克兰银行、泰国银行等等。
我们先看看华为咨询的自我描述：
基于与业界顶级咨询公司长期合作的经验和方法论积累，结合华为自身领先的信息化实践总结、业界领先的产品创新能力与全球的成功推广实践经验
正如华为咨询的自述，除了IBM咨询以外，华为还和众多顶级咨询公司成功合作，美国合益集团HayGroup、德国FhG、普华永道、埃森哲等等，华为咨询吸百家之精华，对自己曾经的这些老师们从方法论到案例开始全面超越。
六
2021年华为的营收已经是IBM的6、7倍，全年高达6000多亿人民币，这还是在受制裁的情况下，而且华为还在不断的进化，蓝色血液已经成为它机体里的不可分割的一部分了。
2021年10月，华为在松山湖园区举行军团组建成立大会，任正非和公司领导为来自煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团的300余名将士壮行。
任正非基于多打粮食过冬的目的成立了华为军团。
任正非认为，“军团”就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期。
华为军团天然是为解决方案服务的，华为的这次进化，将把组织和服务合二为一，这种新形态将成为收入最大化的利器。
从此华为咨询就自带一体化解决方案的华为服务，而华为服务将更好的提升华为咨询能力。
可以预见的是，用不了多久，华为将进化到一个全新的服务模式，这种模式将会横扫一切还是羊的企业。
这应该当初郭士纳没有预料到的：狼有一天居然进化成了华为。
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