敏捷实践指南：你有一个敏捷的团队吗？

产品经理是否能够直接兼顾项目管理的角色？多个项目并行的模式，到底会给项目带来那些影响？如何能够提高团队产品交付的效率和质量？

使用敏捷方法来管理项目，就必须要求团队具备敏捷思维模式，我们日常工作的组织架构模式，最传统的是职能式，这种组织结构是根据专业技能来划分的，其不足则是在项目的效率、资源的协调方面存在不足。所以，在PMP体现中，更强调的是矩阵式，期望给项目经理更大的职能资源的管理、协调权力，来加速项目的落地，减轻因为没有领导权带来的协调困难。

但这种模式，仍然存在不足，职能团队因为项目导致的双重领导实际上在员工归属感、技能提升上面带来很大偏差。当项目较多时，这种模式加剧了资源的消耗，且在产品交付方面存在隐患。

在敏捷开发体系下，由于强调的是快速的产品价值交付，它需要组织思考如何解决这些问题：

1、团队如何以敏捷的方式行动来完成产品价值的交付？

2、为了使下一交付周期受益，团队需要快速交付那些成功并获得用户的反馈？

3、为了专注于高优先级的项目，需要避免那些工作？

4、如何领导项目团队达成目标？

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组建典型的敏捷式团队

敏捷开发的核心关注点就是客户价值，强调快速开发产品，并快速获得用户对产品的反馈。

基于这个目标，敏捷开发给出的最典型和最有效的团队规模是3-9人的跨职能的专职团队（要求人数少，而各自的技能比较高），且在理想情况下，要尽可能的集中办公来提升效率。

敏捷认为，只有团队集体对工作负责并共同拥有完成工作所有必须的环境和专业技能，才可能实现频繁创造功能性产品的增量。

敏捷项目得益于项目团队结构，这种结构能改善团队内部和团队之间的合作，他们能够通过合作来提高工作效率和促进创造性的解决问题。

在典型的敏捷团队中，团队包含3种常见的角色：

• 跨职能的团队成员，可能包括开发、测试、设计等典型角色
  

• 产品负责人（产品经理）

• 团队促进者（项目经理、敏捷教练）
  

敏捷团队的成员，通常都是跨职能的T型人才，也就是理想状态下，他们应该具备多个岗位的专业技能，拥有多种技能的工作经验，而不是专一化。只有这种通用性的能力成为常态，才可能真正敏捷开发并快速完成工作，整个团队成员都需要致力于培养这种特质。

敏捷团队也正是因为这种特质，他们才能够始终在工作中以各种方式开展合作（如结对编程、群体开发），来避免陷入迷你瀑布的陷阱中。

一个人的能力大小无关紧要，但不能成为其他团队成员的瓶颈，集中于某一个人的技能对敏捷来说很容易带来伤害。

如客户希望获得好的结果，且质量优良，那么团队就不能仅仅是为了有效利用资源而构建专门的角色，敏捷团队的目标是提高过程效率，优化整个团队的产能，用小规模的专业团队来促进工作的完成。当项目的规模扩大，更好的办法是分拆为小项目和小团队，而不是形成一个巨大的团队。

当然前提是，产品负责人必须确保团队从事的价值最高的工作。

有一点必须要指出的是，典型的敏捷团队中拒绝出现多任务的现象，要求团队成员必须要能100%的专职投身当前的项目中。虽然这种情况很难避免。

敏捷认为，多任务处理只会降低团队工作的产出，并影响团队预测交付的一致性。当任务切换时，成员的工作效率损失能够达到20%-40%，随着任务数量的增加，效率损失成指数级增长。

尽管可以通过协作工具来跟踪、监督团队的工作进度，但分散工作仍然是高风险的举措，它和兼职人员参与项目一道成为敏捷团队的两项重大的潜在风险。

敏捷团队的第三大风险，则是组织孤岛，项目经理需要构建一个拥有信任、安全的工作环境，确保所有团队成员都有平等的话语权，他们的意见都能被听到并得到考虑。

总结实际工作中敏捷团队，他们通常都具备这些特性：

• 所有成员积极参与团队事务和交付工作，而非受外界影响被迫作出选择

• 团队有统一的愿景/目标，小步快跑最终达成愿景/目标，而不是迷失在短周期、高频率的交付之中
  

• 敏捷的每个周期都会专注在利益最大/优先级最高的任务上，直至完成
  

• 团队成员包括客户或其代表，强调客户利益最大化的双赢思维
  

• 团队成员互相了解互相体谅。减少内耗，作为高绩效团队努力增加输出

• 高效交付的同时是也能高效创新。这里的创新不仅指的是技术上，更是业务上的，使团队更加具有活力和竞争力

• 自我更新，在工作中不断学习、尝试、反馈、调整，才能使团队更加趋向于完善和欣欣向荣

02

为团队赋权

与PMP显著不同的是，敏捷强调给团队赋权。敏捷优化了价值流，强调了向客户快速交付产品价值，而不是怎么用“人”和管“人”，因为敏捷的价值观和核心原则就是强调个人与交付的重要性。

项目经理要善于激励团队成员，为他们提供所需要的环境和支持，信任他们能够完成工作。而在PMP中，有X、Y理论试图通过管理和激励来完成交付。

敏捷方法中，强调为团队赋权，相信团队的自我管理能够更好地完成客户价值的交付。敏捷实践把这种管理模式，叫做“仆人式领导”，或者叫做“教练式领导”。他们通过对团队服务来领导团队，注重理解和关注团队成员的需求和发展，目的是促使团队尽可能的达到最高绩效。

仆人式领导，注重结果，而不是计划遵循完美的敏捷过程，聚焦于频繁交付完成的价值并反思产品和过程。鼓励团队创造一个人人都能成功的环境，要求每个团队成员都做出贡献，他们始终坚持与团队共同定义目标，以便他们围绕项目目标进行协作，团队在项目团队层面优化，而不是人员层面优化。

敏捷团队的团队信奉成长思维模式，团队成员自己能够持续学到新的技能，他们希望每个人都能得到提高，仆人式领导则致力于帮助团队通过合作更快的交付价值。

敏捷团队，呼唤仆人式的领导，快速交付的特质也要求项目经理必须具备如下职责来推动项目的进程。

1、促进合作

帮助每个人各尽所能，鼓励团队参与、理解，并对团队输出共同承担责任，帮助发现瓶颈问题，并通过沟通找到解决问题的方法

鼓励通过交互式会议、非正式对话和知识共享开展协作，鼓励将责任分配给团队成员，分配给那些掌握完成任务所需知识的人

2、消除组织障碍

认真审视阻碍团队敏捷的过程并努力合理化，使团队将时间用于提供更多的价值而不是创建详尽的文档。

关注冗长的过程，努力与其他部门共同质疑和审核过程，为敏捷团队和领导提供支持。

3、为他人贡献铺路

为满足团队、项目和组织的需求而工作，是团队专注于一个项目，为团队铺路并鼓励组织以不同方式思考，让团队尽其所能。

4、提供敏捷环境

教育相关方使其了解为什么要敏捷以及如何敏捷，对被赋权的团队问责并提高工作效率，通过频繁的评审审核质量。

5、培养和发展团队

通过指导、鼓励、帮助为团队提供支持，倡导团队成员的培训和职业发展，帮助他们超越自身当前的角色，即使团队将失去他们也在所不惜。

6、量化风险

通过技术项目管理活动来量化风险帮助团队取得成功，包括知识、经验。

7、庆祝团队的成功

为团队与外部团队合作提供支持，起到桥梁作用，创造相互欣赏的积极氛围，建立加强合作的良好意愿。

项目经理的价值不在于他们岗位，而在于他们能够让团队的每个人都变得更好。 仆人式领导并非敏捷所特有，当他们能够融入敏捷的思维模式和价值观以后，团队就更愿意成为敏捷的践行者，能够帮助团队更愉快的交付价值。

现实工作中，项目经理的角色常常出现缺失的情况，甚至有些人认为项目经理经理的角色并非必须，他们宁可采用产品经理兼顾项目管理的角色也并不愿意单独设置一个项目经理。

但更务实的做法是必须要认识到，在大多数情况下，项目经理都能够创造重要的价值，他们的工作中心是为了引导需要帮助的人，促进团队的合作，保持与产品、客户等相关方的一致性，解放产品经理的精力，让其专注更有创造性的产品工作。

来源 | 产品微言（ID：iamdusong）

作者 | dusong；编辑 | 鱼丸yuzu

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