逆境淬炼领导力

编者按

企业如何顺利挺过新冠疫情带来的危机？约瑟夫·米歇利为此采访了各行各业将近150家公司的领导者。

虽然危机放大了领导者的作用，但是在危机中燃烧自己的领导不是高明的领导，领导的作用在于稳定局势，所以他们要先稳住自己，进而去思考如何采取行动和决策，并据此做好计划，拎清事情的轻重缓急，化危机为转机。

新冠疫情迫使各行各业的人和公司快速做出决策，应对危机、适应危机。常规的应对策略和方法能帮助你和公司恢复活力，甚至变得比疫情开始前更强大。

在任何危机中，领导者都要承担极大的责任和压力。

很多领导者以为必须不断付出、牺牲自我，不然就会觉得自己难当大任。其实，在帮助他人之前，领导者应该先照顾好自己，劳逸结合、保证充足睡眠时间、规律锻炼、均衡膳食、照顾好自己的感受。

在危机中燃烧自己的领导不是高明的领导，领导的作用在于稳定局势，所以领导者须得先稳定自己。

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引领你走出危机的是文化

新冠病毒给一些企业和行业带来了沉重打击，企业裁员、工资骤减、工作时间减少、远程孤独地办公，这些都打击了员工的士气。要记住，让内心深处的价值和原则，即你的文化，引领你走出危机。

有意培植强劲文化的公司，在疫情期间主要依靠它们的价值观、信念、使命和宗旨（即它们文化的指导原则）来引领、鼓励员工度过难关。

疫情改变了所有东西，陌生的新工作方式强调了向他人（甚至是竞争对手）学习的重要性。领导者们参与各种讨论组，拓展自己的关系网，参加网络研讨会，收听播客，贪婪地阅读、了解行业内外人士的动态。

在危机中，首先要关心员工的需求。

如果员工远程办公，那就要在工作电话和网络会议中给他们预留自由讨论和社交的时间，要让员工知道你关心他们，比如可以请他们谈谈目前有什么困难，倾听他们的想法，时不时往他们家里寄点礼物。

不是说要把员工当花儿一样惯着，而是要给他们提供工具和支持，帮助他们顺利度过危机。比如给他们批长一点的病假，方便他们照顾家人，或自己休养。

要把他们的身心健康放在首要位置，在关掉或取消什么业务和拿员工或顾客的安全冒险之间，一定要选前者。

比如，全食超市（Whole Foods）延长了病假，根据需要提供应急资金，制定佩戴口罩的规定，控制单位时间超市内顾客的数量，还为员工提供手套和其他保护用具，并且尽量为员工提供在家办公的选择。

倾听时要达到两种结果：理解和共情。

领导者必须倾听员工和股东的想法，很多领导者都表示，疫情期间他们更用心去倾听了。

比如，田纳西大学（The University of Tennessee）的领导者们和学生举行了四万多次网络会议和电话通话。通过这种方式，领导者发现了学生普遍面临的问题，了解了学生对学校的期待。其他领导者还发现，疫情期间更容易约到平日里的大忙人开会，仔细听会发现，那些人比平时讲得更久更深入。

在危机中，领导者要加强交流，交流时要斟酌用词，以诚为先。而人们往往会向领导者寻求答案，你永远无法肯定地回答每一个问题，也没法等到信息完备才做决定。因此，你要努力获取多一些数据，但也要学会用不完整的信息来决策。

不要不懂装懂，要让大家看到事情的全部真相，不真诚的人是很容易被人识破的。

只有真相听起来才像真相。

不要以为在危机中就必须跟人沟通个不停，因为别人会烦。要明确什么东西对员工和股东最重要，并专注于此，解释好你的决策以及决策原因，避免在公司不同部门出现混乱的信息。

尝试更多样的交流渠道，避免员工对Zoom产生审美疲劳，鼓励他们提高参与感。始终保持积极的面貌。

作为领导者，你要展现最真实的自我，也让人看到自己的脆弱性，不要隐藏自己的情绪。通过分享自己所犯的错误来为团队创造心理安全感。

消除你和员工之间工作和生活的壁垒，比如在打网络电话时，不要太在意他们的小孩出镜或制造声响，而是多关心一下他们的小孩、宠物或者家庭生活的其他元素。利用好新冠疫情创造的机会，更深入去了解员工，加深你们的关系。

除了同理心，在危机中与人交流还要表露同情心。带着同情心去倾听、支持他人在疫情期间显得尤为重要，这样你和团队才能更好地把这样的习惯延续下去。同理心指的是换位思考、与他人感同身受，在必要时向他人传递希望。

同情心则更强调行动，比如要持续跟进解决他人需求。医院护士会坐在临终病人身边，帮他们托着iPad，让他们和家人聊聊天，这就是同情心。

有同情心的领导者则会在事后坐在护士身边，分担他们的悲伤，并请专业的顾问帮助他们走出悲伤。

一个人没有食物能活40天，没有水能活3天，没有空气能活8分钟，但是如果没有希望，是一刻都活不下去的。

在新冠疫情等危机中，人们可能会觉得压力很大，因为需要做出更好的业绩，和其他人、其他团队竞争，才有可能保住工作。

举个例子，通用医疗（GE Healthcare）的领导者很早就意识到员工的这一心理变化，于是明确表示他们更在意员工的健康和安全，不唯业绩论英雄。他们还会监督员工的工作时长，提醒员工不要过度工作，好的领导者在照顾好自己的同时，还会向员工表达同情，帮他们学会照顾自己。

基于客户和股东的需求，思考你的公司在危机中有什么价值。

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危机也是转机

疫情给各行各业带来持续的改变，所以公司对于客户的价值也在不断变化。比如说，会务公司的价值不再是筹备线下活动，而是帮助客户顺利取消线下活动，转到线上举办。同样道理，医疗服务机构也要拓宽患者线上问诊的渠道。

在这种情况下，领导者应当重新评估公司的价值，在保留核心业务的同时，创新贡献思路，他们要多去社交，多与人交谈，聆听股东需求。

有些领导者还会在危机中为有需要的人提供免费的应急产品和服务，因为他们知道，从长远来说信任和善意终会给他们带来回报。

只要你愿意拆下工作和家庭之间的一部分防火墙，你就能和素未谋面的人建立联系，更能和相识的人加深关系。

新冠疫情使许多领导者不得不面临前所未有的道德抉择，比如他们必须承认自己需要帮助，显露脆弱性，分享信息，基于同情心和价值观行事。

勇敢不是无所畏惧，而是敢于直面自己的恐惧，或许你不得不在信息缺失的情况下鼓起勇气做出重要决策。

比如疫情期间爱彼迎（Airbnb）的订单蒸发了将近一半，顾客想要退款，而业主不愿意退款。最后，基于公司安全至上的指导原则，爱彼迎决定全额退款。

▲爱彼迎,旅行房屋租赁社区

做出这种决定是需要道德勇气的，因为利润损失会伤及公司、合伙人、投资者和员工，四分之一的员工被停职了。但是，领导者必须做出这种决定，他们没有后悔过，只是认为事前应该和员工更深入地沟通决策的理由。

在危机中，虽然领导者备受瞩目，但他们也应当适时放权。

在危急关头，人们都会看着领导，等待指示，所以领导者要和团队并肩作战，不能自己躲在家里，却让别人去冒险、去完成艰巨的任务。领导者应当与团队共进退，即使这意味着在必要时亲自动手，接受薪资下调，或者和医生、护士、医务人员等高危人群接触。

只要愿意帮助他人实现所愿，你就能心想事成。

在其他情况下，领导者应该有意退让，给其他人更多自主性，让他们有机会领导自己。在危机中，好的领导者会在必要时退居后方，也懂得什么时候该回来与团队并肩作战。

危机会带来更多改变的机遇和时机。

要想保持甚至提高生产力，就要建立、沟通、排出优先事项，注意要简单明了。多和员工交流，观察他们在不同挑战中的表现和机会，这样才能帮他们清除障碍。用好工具、流程和技术能给你的公司带来优势。

人们天生就不喜欢改变，因此，要敦促员工勇敢去创新、寻找新的盈利点，不能让他们满足于现状、惧怕改变，要给员工指明最大的策略需求。

比如说，克莱顿家园（Clayton Homes）在疫情期间业绩开始下滑，它无法影响房子新建多少，但它能解决房贷申请问题，通过专注于自己所长，公司最后找到了方法，扭亏为盈。

疫情期间的大忌，就是闭目塞听，不愿尝试新事物。《时代周刊》（Time）在危机中加速其数字变革进程，推出全新产品，吸引了更多用户和粉丝。慧俪轻体（Weight Watchers），也就是现在的WW，把数万门私人预约课程搬到线上，既增加了教练数量，又扩大了其全球影响范围。