解构丰年资本：管理赋能给予科技投资的“飞轮效应”

一家成功企业应该做出杀手级的产品，而一家专业型的投资机构也要像一把刀，必须足够锋利。

撰 文 | 尹晓琳

责 编 | 施 杨

管理学家吉姆·柯林斯打过一个“飞轮效应”的比方，为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，但努力不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速、不停地转动。因此，就长期而言，慢就是快。

丰年资本也在打造这样一个飞轮，飞轮里包含着“产业投资”和“管理赋能”——投资越多越好的企业，给管理赋能体系提供更多的实践机会和优质合作伙伴，加速体系的迭代和成熟；更强的管理赋能能力又给丰年资本带来更多的硬核投资机会，并帮助其实现更好的价值创造和投资业绩。

就像柯林斯所说，早期每转一圈都很费力，也可能苦练数年内功却没有显性的效果，必须知行合一、培育耐心。早在2016年丰年资本就在内部成立了科技产业赋能中台部门，并持续投入“重兵”搭建团队，这在投资机构中成为一个独特的存在。2022年，这个团队全面升级为丰年经营管理中心（简称“HMSC”,Harvest Management System Center），向本土所有成长型科技企业开放，飞轮开始加速。

作为一家产业特色鲜明的投资机构，丰年资本已经在科技领域进化了7年，投中了矽电半导体、强一半导体、胜科纳米、达梦数据库、达利凯普等数十家头部企业。与此同时扎入产业一线、参与价值创造，形成独特的管理赋能能力，不断反哺团队的投资眼光与价值判断。结果不断强化原因，输出不断影响输入，一个正反馈的管理赋能系统，开始释放复利的价值。

共性痛点与价值增量

管理是个慢变量。一家投资机构为什么要在一个看似“虚无缥缈”的价值点上，重资源投入？

时间回到2014年，丰年资本创始人赵丰思考的问题是如何构建独特的竞争力。他认为，投资科技企业的根基建立在三项能力之上：一是行业研究和洞察能力；二是对行业的运营管理提升能力和赋能能力；三是产业信息资源的获取、收集和整合能力。

如何将根基打得足够深，足够扎实？科技和高端制造业企业的特点是杂、散，必须找到一个贯穿始终的底层逻辑，将细分赛道串联起来，在具备共性的价值点上不断挖深，形成护城河跟规模效应。

2016年，一次偶然的机会，赵丰接触到丹纳赫的管理思想和方法体系，大受震撼。丹纳赫被称为“全球工业并购整合之王”，采用投资和管理双轮驱动策略，让被投企业焕然一新，发展为行业中具有一流竞争力的企业。

虽然丰年的投资模式、面临的产业环境与丹纳赫并不相同，但同为工业科技领域，而且丹纳赫在过去30年中打造了数十个细分行业的全球龙头企业，其精益管理体系（DBS）囊括80多个模块，几乎可以解决一个工业企业所面临的一切问题。赵丰敏锐地意识到丹纳赫的价值创造之道值得深度借鉴。

在十多年的投资历程中，赵丰接触过数千家科技企业，深切地感受到技术型企业存在一个共性痛点：从1到10的成长鸿沟挑战。

如果让一家科技企业，在不考虑成本、合格率、交付周期和产能的情况下，生产制作几台样机，多数企业都能完成这一任务。但一个月交付10台和交付1000台根本不是一个概念，从样机到大规模产业化的挑战难度呈指数级上升。丰年也投过不少初具规模的科技企业，等它们做到几千万收入之后，往往出现明显的增长瓶颈。

“很多企业的老板是科学家、技术背景出身，技术不错，但在企业经营管理上经验不足，销售推广、生产、质量、供应链接连出问题。能否正确制定战略、执行战略、用科学管理方法建立流程、组建团队、持续不断地提升竞争力，是造成这些问题的核心原因。”

十几年中不断看到类似案例，赵丰意识到管理是科技类企业的巨大瓶颈，如果说技术决定从0到1，经营管理能力则决定从1到10，只有两种能力都具备了，才能真正解决卡脖子的问题，否则只能停留在实验室阶段，很难走向市场化。

痛点背后是巨大的价值创造空间。丰年所投企业多数处于快速增长的早期、前期，企业家通常已经深刻感受到增长的压力。此时，如果丰年能够对企业进行管理赋能，帮助企业跨越这个拐点，创始人和企业就能登上一个新的台阶，以组织理性超越企业家的个人理性，企业也有望在未来几年内实现放量增长。

选定一个极为重要的价值创造点，丰年开始投入资源搭建体系性的解决方案。

迭代的体系与缄默的知识

深谙“企业思维”的丰年资本，总是像剖析被投企业一样剖析自己的产品、市场、护城河。

在赵丰看来，一家成功企业应该做出杀手级的产品，而一家专业型的投资机构也要像一把刀，必须足够锋利。他认为要想做到“让别人难以学习并且越来越难以学习”，最重要的是搭建一个极具延展性和可复制性的结构化体系。

结构尤为重要。令很多人感到不可思议的是，陶瓷是防弹背心的重要材料，其克服脆的诀窍就在于结构。陶瓷碳化板相互交叠编织成鱼鳞状的防护甲，不仅能承受更多损伤，还能将子弹冲击扩散到更大的表面区域。

如果丰年的HMSC经营管理赋能系统能够通过立体结构形成坚固的连接体，整体就会强韧无比，难以被攻击。于是问题变成，如何穿针引线、钩织组合出一个体系，还能每一年都比前一年做得更好。

“丰年能做成这个事，有自己的愿景在里面，但也有很多机缘，想从头再来搭建其实挺难的。”赵丰说，丰年HMSC经历了三次重要的迭代。

2016年下半年，秉持加深产业认知的初衷，丰年尝试了控股投资模式，这成为丰年HMSC成立的重要触发因素，“从这个关键节点开始，背后好像有一只无形的手在推动我们去发现丹纳赫，去挖国际大厂的人，去疯狂学管理。”

2017年，丹纳赫前高管尚晋明加入丰年，担任董事总经理、经营管理中心负责人。丰年的经营管理赋能团队进一步独立，开始为所有已投企业提供赋能服务。这是丰年进一步打开边界、快速积累的重要方式。

“一个很重要的点在于，管理科学是需要实践的。不是说天天坐在家里研究就成管理大师了。体系的完善和团队的成熟需要在实践中积累know-how。”赵丰说。

基于多年积累的企业运营能力和管理赋能能力，近期丰年的赋能中台再次升级，不只局限于丰年资本的已投企业，而是向所有成长型科技企业开放，提供一整套实践型改善工具，帮助企业实现在销售、研发、供应链、生产运营等全价值链上的管理提升。

丰年尤其看重团队在这种年复一年的大量实践中带来的核心能力成长。如《尚书》所说：非知之艰，行之惟艰。知与行之间隔着缄默知识（tacit knowledge），这是哲学家迈克尔·波兰尼提出的概念，核心指向实践理性。别人给你图纸和专利，你能否把机器造出来？教练告诉你游泳的动作要领，你是否就会游了呢？技能的掌握需要大量的练习、纠正，最终形成稳定的神经连接和集体记忆。

对于管理赋能，如果没有真正管理过几十家企业，即便是行业里的大机构、大基金，也很难直接照搬一套方法论。这是实践的意义，也是先行者的壁垒。

反馈回路与技艺精进

丰年的管理赋能团队在产业链的各个环节都打过硬仗，他们每月要去5~10家企业，每年有超过100家企业被调研，全年产业赋能行动超过300次。丰年经营管理中心负责人尚晋明说，企业成为赋能服务对象之后，会被分类放进HMSC相应的“格子”里面——哪些需要重点关注，哪些给一些管理理念牵引。

而与一般的管理咨询机构相比，丰年HMSC天然带有股东视角，因此更注重实效性，也更能形成高水平的反馈回路。

在尚晋明看来，传统模式下管理者的约束方式是把事情安排下去，最后要结果，这是远远不够的。管理者能“安排”，只说明他的眼界、判断力够了，但更为重要的是给团队赋能，让知识流动起来，团队能力成长起来。

“你要教给他们方式方法，展示给他们看，等学完之后让他们做，你在侧面观察他们有哪些做的不到位，翻过头来讲给他们听，再次实践。通过这样一个闭环，去辅导企业。一个是教，一个是练，每个成员都被卷入过程中。”尚晋明说。

这个场景让人联想到NBA传奇教练菲尔·杰克逊。杰克逊曾带领湖人队创造奇迹般的成绩，有记者专门去跟踪训练过程，但出人意料，杰克逊在大部分时间采取三段教学法：做一遍示范，队员做一遍，教练马上纠正。这是典型的反馈回路机制，高水平的反馈会让人知道自己到底存在什么问题。经营管理赋能的过程也是如此：付诸实践——吸取反馈——调整动作。

事实上，HMSC在实践的早期也交了不少学费。最大的挫折是不同频，或者赋能队伍一撤，效果就难以维持。基于反复地探索，HMSC团队发现成长期企业处于组织快速发展的窗口期，如果系统性地把自己认为好的东西，而不是把对方认为最着急的东西给到企业，员工的承载力可能有限。

如同下棋，着眼大局，着手小局。既要从纷繁复杂的现象中提炼出一个聚焦而具体的难题，又要从一个小切口深深扎入企业的经营管理系统，以有序的方式提升整体的经营管理能力。

HMSC要求赋能团队必须具备伸缩自如的视角和灵活的调焦能力，类似直升机素质：既能升空，又能着地。

与此同时，管理赋能团队有意避开路径依赖的陷阱，对经验的疆界保持警惕。HMSC的团队成员来自丹纳赫、GE、博世、三星等世界500强企业，他们沉浸在企业生产线多年，具有丰富的企业经营管理经验，挑战则在于各自携带着一套语言体系。内部要求，团队新成员加入之后先“散功”，即不要过多拘泥于过往管理经验，去实地了解民营企业在不同阶段的不同诉求。

但另一方面，团队多元化背景的好处也很明显。一种声音可能是经验之谈，但不同文化和体系的人才进来之后，会切磋观点，从而让团队保持足够的清醒。

被击碎的部门墙与被量化的过程

国外曾有一档真人秀节目《卧底老板》，每集都有一位CEO扮作基层员工，穿上工装，拿起劳动工具，重新回到业务一线体验生活。一段时间下来，CEO们感慨良多。一位常务副总裁曾跟他的咨询顾问感慨，“董事长在三楼谈愿景，看到的都是人心；我在一楼处理具体事务，看到的都是人性”。

“协同”涉及人的主观意愿、自由意志和情感诉求，这是企业组织的本质，也是管理的核心命题。作为赋能者，丰年HMSC怎么越过人心和人性，采集到真实需求和数据？

团队把大量的时间花在前期调研。先是花两天时间做VOC客户调查，包括一把手、二把手、核心高管，以及经理和基层，从不同的视角去了解企业当下的状态和过往的成长历史。之后花一周时间进工厂或办公室，去和工程师、研发人员、工人们打成一片，观察他们每天的工作状态，了解执行层面临的挑战困难。

在这个过程中，HMSC赋能团队不仅要拥有内部视角，又要随时可切换成外部视角。“两个视角需要在实践中去平衡，引导被辅导企业去思考、成长，而不是盲目帮企业出解决方案。”这是丰年HMSC的边界感。精益思想认为，好的管理者一定是一位好的老师。领导者既要具备解决问题的能力，还得把能力传递给下属。

但要说到具体的实施，如何打通部门之间的次元壁，在错综复杂的利益关系中推动各个部门走向实践？

在传统的企业管理模式下，每个职能部门都有自己的圈子，更多是站在部门利益的角度考虑问题。而丰年擅长围绕价值流搭建一个流动性组织，把几个跨职能部门拉到一起结成改善小组。

“改善周分解出来好多项目小组，一个小组就是一个班，聚焦解决一个指标，小组里面有质量、设备、采购、生产、技术，各个部门慢慢就会围绕客户、围绕企业想实现的指标做努力。再加上改善周的频次非常快，一家规模200多人的工厂一年要做三四十个改善周，像波浪一样不断去冲击原有坚实的部门墙，通过小步快跑慢慢消融。在磨合的过程中，合作越来越顺畅，员工得到认可，信心会越来越高。”尚晋明说。

整个过程是被量化的。丰年内部对于HMSC团队的核心评估指标是项目的客户满意度以及项目达成率。在项目开始之前，HMSC会采用系统性的方法在现场帮被投企业做“体检”，科学梳理企业的经营管理流程，在此基础上与关键利益相关者讨论，达成一致的改善目标，比如交付提升100%，一个工人由一天生产3件变成6件。

之后，HMSC团队会花费数个月时间在现场带着企业一起根据诊断问题进行针对性改善，找到关键突破点，实现快速提升。比如，如果有两个问题浪费最为严重，赋能团队会针对这两个问题帮助企业做流程的重新梳理和再造，消除核心的浪费点或卡点，重新排布运转流程。

2021年，丰年HMSC对矽电半导体进行深度辅导后，在同样人员、设备的情况下，其产能同比提升100%以上。HMSC团队感受到了初心兑现的喜悦。

结语

一种典型观点认为，新世界未必属于金融背景的投资人了，更是产业、科研背景投资人的天下。道理显而易见，钱是高度同质化的，而专业化意味着价值增量。丰年在优质硬核企业中的存在感和话语权越来越高，甚至一些企业专门为丰年加开一轮融资让其成为股东，原因正是丰年自始至终在做“非常有价值，但是对于其他人又不太容易做的事”。

在投资策略上，丰年主投从1到10的成长期企业，技术型企业一旦迈过这个节点，其单纯的技术风险将明显降低，与此同时经营管理上的挑战接踵而来，若能实现突破则在未来仍有巨大的增长空间。而丰年的产业赋能能力能够完美适配科技企业在高速成长阶段的发展需要，进一步提高“成材率”，放大竞争优势。

更高的胜率背后是系统、组织和价值观。丰年的管理赋能能力、生态间的有效协作、组织进化能力、特色机构品牌效应与投资人的个人智识一起，成为新投资环境下的竞争力来源。