生于忧患，如何不死于疫情？快消品行业该重新审视效率了

作者：高级研究员 海游

我们先来看一篇报道【财新调查｜一季度GDP同比增速或低于5%，3月经济活动受疫情扰动较大】，在国内疫情反弹、国际地缘政治冲突加剧等因素的影响下，2022年一季度中国经济增长或继续维持在5%以下，3月主要宏观数据均出现下行。

春江水暖鸭先知，相信很多快消品厂商也感受到了消费能力下降导致的一季度销售和利润的压力。对于大多数厂商而言，一季度还有春节的消费高峰期可以维持，真正难的是二季度，是四月和五月。市场在萎缩，竞争压力在增强，此时快消品行业应该重新审视经营效率问题。

从零售角度理解效率

为什么要从零售角度来理解效率？零售是快消品销售和消费链接的最底层的基本单元，也是对快消品行业各位同仁最熟悉的单元。提到零售，必然会想到三个关键词：“人”、“货”、“场”，我们就这三个词来理解一下效率。

1. 曾经的希尔斯百货

一百多年前，希尔斯公司（Sears）开创了“把所有东西卖给每个人”的商业策略，借势美国刚兴起的铁路网络，通过在芝加哥建立庞大的邮件订单运营中心（将产品信息快递到用户手中，汇总用户需求到企业运营中心，根据需求物流配送到家），碾压了其他小的竞争同行。

希尔斯在1906年的上市，被称为美国金融史上零售业的第一次IPO，其营收一度高达美国GDP的1%，并发展成为全球最大百货零售商。

希尔斯百货的成功我们可以归结为“场”的效率提升，通过邮政的链接，信息流、资金流、物流的组合让用户有更高效、更便捷、更满足的体验。

2. 曾经的商圈旺铺

郑州是我生活的城市，十年前来郑州的年轻人，必然会去二七广场逛一逛，里面的核心店铺最贵租金达到几十平米年租金300万，而且还是一铺难求。

租金为什么这么贵？因为人流量很高，也就是现在常说的流量成本。当然也有干赔钱的，为什么会赔钱？因为生意额不足以支撑成本。

本质之一是：人流量虽大，成交率也就是现在互联网语言常说的转化率不足，人多不进店；

本质之二是：客单价不满足，进店花钱少，利率再高也没有理想收益；

本质之三是：没有回头客，复购率低。

一铺养三代的时代好像已经结束了，旺铺不旺。我们可以归结为在这种模式之下，“人”的效率无法提升，或者说提升难度大。

3. 曾经黑白电视和现在今麦郎软化水

在我的印象中，最先接触的是14英寸的黑白电视，后来的彩色电视，到现在的液晶高清，电视机在给用户带来更好体验的同时一直不断地更新和淘汰。

这就有一个问题，为什么有些之前很强大的电视品牌很快就没落了？我认为是其产品更新的效率没有跟上潮流。产品迭代落后于竞品，失败就会注定。

今麦郎软化水有两个核心竞争手段，一是：通过优化生产部门实现总成本领先来增加竞争力；二是通过水不落地优化供应链体系，来增加渠道竞争力（可以阅读我之前文章《灯下黑：快消品腰部品牌商的通病》）,结果是一元水在很短的时间内攻城略地，实现低线市场霸主地位。

以上两种情况，我们可以归结为“货”的效率提升，包括产品迭代的效率、产品生产成本的效率、产品供应链的效率。

总结：以上每一项效率的提升都催生一种“新”的事物，我们称之为新零售，也可以说新零售的发展史就是经营效率的提升史。效率的提升是行业人员智慧的结晶，在进步的车轮面前，所有的从业者不能螳臂当车。

疫情的爆发必然会加速推动行业的迭代升级，快消品厂商只能不断地优化自己的效率才能生存下去。

回归线下，提升渠道效率

什么是渠道？渠道的本质是低成本、规模化、高精准、多元化地触达消费者。

例如：品牌商出一个新品，高效率的企业在一个月之内将新品的靶向渠道、靶向网点遍地开花，可以在极短时间内触达目标消费者，效率低的企业拖拖拉拉半年不达标，直至新品被不温不火地推死。

接下来我们从四个维度来阐述渠道的效率。

1. 覆盖成本越低，经营效率越高

一般快消品企业线下供应链体系可以描述为F2B2b2C，除去供应链之中每一个环节依靠精打细算节约费用的手段之外，我们更多的可以思考，是否能去掉其中一些环节？毕竟去掉一个环节就相当于釜底抽薪式地让出了这个环节的利润。

1）去掉B，变为F2b2C：今麦郎水不落地做到了，水不落地的核心思想便是由工厂直达网点或者批发，和经销商约定一个引单提成比例，软化水不进经销商仓库，直达售点，这样就相当于砍掉了经销商仓库一进一出的成本费用，提高了经营效率。

2）去掉b，变为F2B2C：社区团购做到了，抛开资本团不谈，就社区团购的本质而言，它是在提高快消品的经营效率。社区团购的核心思想是预售、次日达、自提。

通过预售模式可以大大降低因销量的不确定性带来的产品损失，尤其是生鲜产品，今天买不到，明天就扔掉，浪费的部分必须是消费者买单；次日达大大地满足了消费者对于产品需求的迫切性；自提可以大大地降低物流配送成本。

所以快消品厂商要学会接受新事物，要参与到正常运营的社区团购赛道之中，优化掉部分b，来降低覆盖成本，提高经营效率。

3）去掉B和b，变为F2C：很多品牌商利用互联网平台在做直营，这个模式可以填补线上超市的空白，满足一些宅男宅女的购物需求，也可以砍掉2个中间环节，提高经营效率，但是值得提醒的是一定要注意价盘的把握，以不至于因小失大。

小结：渠道覆盖成本也是品牌商核心竞争力之一，它可以有效地提高厂商的盈利能力，也可以很好地反馈出品牌商市场费效的把控能力。

线下覆盖成本的降低是优化经营效率的重要选择，所以快消品厂商首先在态度上不要排斥，不要出现100多年前为了提高效率，以机器代替人工，工人组团砸机器的事情。

我们只能顺应历史发展的趋势，规律不可逆。其次降低覆盖成本的方法很多也很少，说多是渠道太多，说少是对于每一个渠道而言，也仅仅是F2B2b2C之中，B和b的组合和优化。

2. 规模化程度越高，经营效率越高

常见的渠道模式不外乎以下四种形式：

a. 传统渠道：品牌商--经销商--网点--消费者

b. 社交渠道：品牌商--KOC--社群--消费者

c. 电商渠道：品牌商--KOL--平台--消费者

d. AI渠道：品牌商--内容种草--算法推送--消费者

消费者由单一渠道触达到全渠道触达便是渠道规模化的过程，只有渠道规模化触达，才能击溃“油盐不进”的消费者购买产品的最后防线。

所以渠道规模化可以更好地触达消费者全场景、全渠道、全天候、全品类、自由满足的消费需求，品牌商由被动销售变为主动销售，消费者的注意力在哪里，你的产品就出现在哪里，这样企业的经营效率就会不断地提升。

小结：渠道规模化也是品牌商核心竞争力之一，它可以有效地提高厂商经营用户关系的能力。规模化越高，对销售团队的要求越高，尤其是传统渠道的业务团队，提高全渠道能力要马上行动。

3. 目标消费者越精准、经营效率越高

消费者画像需要数字化表达出来，我们回到零售行业之中的“人”“货”“场”，关于“人”的因素，上面我们描述了很多。提高“人”的精准流量、精准转换率、精准客单价、精准复购率之前有一个核心因素，那便是精准的目标消费者画像。

案例一：你产品的主要消费者是都市白领女性，就不要错误地去布建村屯渠道，它不具备精准的流量来源，投入越多，损失越大。

案例二：不要给自己的目标消费者发放100元劳斯莱斯代金券，这样的促销对转换率没有丝毫的影响，它不具备精准的转换率要求，反而在浪费费用。

案例三：你买的是平价饮料，最好不要制定一万元的饮料套餐，这样对提高客单价没有任何帮助，反而适得其反，套餐不具备精准的客单价需求。

案例四：提高复购率，增加消费者粘性，很多品牌商发放电子代金券，但是门槛太多，甚至还需要转发朋友圈，这样不会拉来复购率，只会拉来消费者的仇恨，它不具备精准的复购率要素。

小结：“人”的因素最复杂，但是归结到一点，那便是目标消费者越精准，围绕其开展的工作越具体，企业的经营效率越高。

4. 触达消费者的维度越多，经营效率越高

什么是消费者触达的多元化？

例如：家里没有大米了，十年前去粮油店、超市等线下实体店去购买，现在可能还在原有渠道购买，可能在天猫和京东超市购买，可能在抖音直播中购买，可能在大V或某个朋友推荐下购买。

购买方式开始多元化，品牌商就要做到消费者触达的多元化，来满足不同的消费需求，很显然，多元化的消费者触达必然会提升企业的经营效率，有兴趣的朋友可以阅读我的文章《消费者断层｜品牌商的噩梦之一》。

小结：触达的核心是想尽一切办法，把品牌理念或者产品信息精准地传达给目标消费者，让其随时可以想到、看到、买到自己的产品。多元化的消费者触达也是品牌商核心竞争力之一，他是渠道末端最后一米，也是检核渠道成功与否的最关键一环。

写在最后：

关于效率的问题，不仅仅是以上几种，但是现阶段却不得不重视，我要表达的是传统的经营思路不可丢弃，但一定要与时俱进，透过现象看本质，发现增长的底层逻辑，时代在发展，快消品不能停滞不前，疫情之后如同退潮之岸，谁在裸泳，便会一目了然。