华为往事

编者按：

华为创始人任正非曾引用美军马丁·邓普西上将的话说："要让打胜仗的思想成为一种信仰。没有退路就是胜利之路！"华为人也正是这样做的，面临美方制裁和新冠肺炎疫情的严峻挑战，华为扛住了压力。那么，它追赶和超越竞争对手的核心密码是什么？华为生态繁荣的秘诀是什么？在过去的创业路上，华为又有哪些故事？

本书汇聚12位来自名校、企业的专家和管理者，讲透卓越组织的成功密码，总结企业高速增长的方法与规律。其中，曾经见证华为成长的管理者，为读者讲述了他们曾经见证的"激情岁月"。

以下内容节选自《打胜仗:常胜团队的成功密码》。

文|胡赛雄

增长是企业的习惯

增长是一个企业的习惯。我们来看华为早期的业绩增长。华为在早期用销售额来衡量业绩，从1993年到1998年，华为的销售额从4.1亿元增长到89亿元，年均增长率为85%。随着规模不断扩大，华为的增长率有所下降，但即使到了千亿元级别的体量，华为的增长率水平仍然超过很多企业。以2012年到2017年为例，5年时间，华为营业收入从2202亿元增长到6036亿元，年均增长率为22%,人员年均增长率为6.5%,人均薪酬年均增长率为18%。

华为不仅保持了业务高速增长，而且效率得到极大提升，华为员工在承担高增长压力的同时，实现了人力资本增值，收获了高额回报。2016年5月，华为创始人任正非在全国科技创新大会上发言时说，华为力争在2020年实现销售收入1500亿美元。2015年华为的营业收入是608亿美元，对于这么大体量的企业来说，要实现年均增长率20%的目标，绝对是一个巨大的挑战。2020年，华为实际的营业收入为1367亿美元。如果没有美国打压华为的极端事件出现，华为2020年的营业收入应该能超过1500亿美元。

企业在设立目标的时候，要防止因个人在认知上存在障碍而影响了目标的制定。其解决办法就是根据外部的市场和机会来定目标，而不是根据内部的资源、能力和条件来定目标。

有一个关于华为定目标的故事。说的是华为的一位高层领导去海外分支机构出差，见了分支机构的负责人就说："现在市场的机会窗已经到来了，如果你们抓不住这个机会窗，年底目标完成情况达不到公司期望你就下课，达到了公司期望就提拔。"海外分支机构的负责人问这位高层领导："公司的期望到底是多少啊？"这位高层领导说："这样吧，你在手上写一个增长率，我在手上也写一个增长率，如果你手上的增长率低于我手上的增长率，你现在就下课。"

海外分支机构的负责人一听，哪敢少写啊，一咬牙，写了个增长率120%！两个人把手伸出来，这位高层领导手上啥也没写，他说了句："行，就按你的办！"海外分支机构的负责人一听，心想，这一年有得忙乎了！这虽是故事，但说明华为的组织绩效目标一直是非常有挑战性的。年初的时候，很多人都觉得是不可能完成的目标，到了年底，大家居然都能完成，这也算华为快速增长的一个原因。

聚焦与规模经营相应相生

很多企业都有多元化战略。企业之所以会采取多元化战略，一个常见原因是原来的产业得不到很好的发展，然后就想到去做另一个产业，希望以此解决增长困难的问题，但这种做法往往导致企业在每个业务板块都做得不深入，核心能力始终培育不出来。事实上，这种做法背后的思维不是做业务的思维，而是做投机的思维。

还有一种常见的原因是，企业在主业上面赚了钱，就想办法投入一个新的产业，期望打造一个新的增长引擎。但是很多企业在多元化的过程当中，所选择的各个产业之间实际上相关性并不强，这种相关性不强的产业放在一起，每一个产业的学习曲线都非常长，结果就是每一个产业可能都做得不够精深，而且当其中一个产业出现问题的时候，可能会形成多米诺骨牌效应，影响到其他产业。像乐视等企业就属于这种情况。事实上，中国有很多多元化的企业都或多或少地遇到过这种情况，乐视并不是个案。

我们一定要清楚，并不是一个企业想干什么它就可以干成什么，不是有钱就可以任性。

在某一个领域里，如果一家企业用自己的短板去跟其他企业的长处竞争，那它肯定会处于劣势，企业要想把自己的短板业务发展起来，往往困难太大。企业最好的发展模式是聚焦于自己擅长的核心业务领域，先把自己的核心能力培育起来，然后对自己的核心业务进行场景细分（不同的细分业务所要求具备的核心能力其实是一样的）。这就和用人的道理一样，用人所长，让人的长处更长，那么这个人的社会竞争力就越来越强，可替代性就越来越小。

华为用了20多年的时间聚焦网络通信领域，在网络通信发展到一定规模之后，2009年，华为又衍生出企业业务和消费者业务。现在华为还发展了智能汽车解决方案BU,以及云计算、大数据等业务。

华为的业务虽然在不断地多元化，但所有的业务，它的核心能力其实是一样的，都是通信，一个是CT,一个是IT,合起来就是华为自己说的ICT领域，这样华为的核心能力就可以进行更大规模和更大范围的复制，华为的效益就远远高于一般企业，华为的核心竞争力就会越来越强，盈利能力就会越来越好。

所以企业在进行多元化的过程当中，最好围绕自己的核心能力实施同心圆发展战略，也就是围绕自己的核心能力不断向外延伸，在发展的过程中将自己的同心圆和某一特定的应用场景相结合，又会衍生出新的业务板块，然后又会形成新的同心圆，这样一个同心圆套一个同心圆地发展下去，会走得很稳健。这其实就是我们经常说的"摸着石头过河"。

在这个过程中，企业一定要有定力，要能经受得住诱惑，不要看到什么赚钱就想去做什么。当年华为就有这种定力，坚决不做房地产，也不做金融，心无旁骛，聚焦在自己的主业上。用华为自己的话说，热钱要是赚多了，谁还愿意赚慢钱呢？其实大家都走的路才是一条最艰难的路，而企业如果在自己擅长的领域里持续深耕，那么总有一天它会走在别人的前面。怕就怕企业迷失了自己，不知道自己的核心能力在哪个方面。

（本文标题为编辑所加，内容略有删减）

（本文刊发于《中国经济周刊》2022年第8期）

2022年第8期《中国经济周刊》封面