26个典型案例，看清内控缺陷

　　编者按：

　　一个案例胜过一打文件！

　　人们都不愿意听大道理，他们相信能为他们解决问题的一定是遇到过一样问题的人。

　　没有人会拒绝给他讲述内部控制案例的朋友。因为这些故事发生在别人身上，是故事；发生在自己身上，就是事故！

　　这些拍案叫绝的案例，有共性，可复制。

　　一、内控设计缺陷案例

　　内控要点：治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督；决策、执行和监督相互分离，形成制衡;不相容职务分离控制；授权审批权限范围、审批程序和相应责任清晰。

　　风险提示：权责分配不合理，职能交叉或缺失；缺乏科学决策、良性运行机制；职责或流程不清晰、不明确；缺乏明确的发展战略；制度缺失或制度不适宜，长期未修订；不相容职责未分离等。

　　案例1：未制定“三重一大”决策事项清单，权责分配不清。某公司下属单位未制定“三重一大”决策事项清单，决策事项不清。

　　案例2：战略规划关键要素缺乏。某公司战略规划未对公司现有市场竞争情况进行分析，未对未来如何发展各项业务，公司现有资源如何配置进行论述，战略实施路径不明确。

　　案例3：制度缺失或不适宜，长期未修订。某公司多项制度系2017年之前制订，随着业务变化，经营战略调整，公司职能部门几经优化整合，部分制度已不适合现有的业务体系，与职能部门职责不符合，有些制度已不执行。公司未对制度梳理修订，存在无据可依、无章可循的风险。

　　案例4：制度不完善，职责不明确。某公司销售管理制度不完善，对客户信用管理未规定审批权限。赊销合同签订之前，客户的信用风险由销售业务员自行判断。赊销客户未按时回款时，没有及时收紧信用额度，仍照常赊销，货款积欠较大。

　　案例5：不相容职责未分离，易产生舞弊风险。公章和法人代表私章由同一人保管。某公司公章和法人代表私章均由办公室同一人保管，不相容职责未有效分离，同时保管此两类印章可以公司名义对外签订协议，存在较大风险。

　　二、内控运行缺陷案例

　　（一）工程项目方面

　　内控要点：建立和完善工程项目各项管理制度，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程，明确相关部门和岗位的职责权限；可行性研究与决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与审计等不相容职务相互分离；工程项目质量、进度和资金安全。

　　风险提示：工程项目开工手续不全；招标工程量清单漏项；施工组织方案不合理；未按照施工方案施工；无施工图施工；未按批复要求组织实施；设计变更未履行审批手续；工程施工工期滞后；超合同约定支付工程进度款。

　　案例6：工程项目开工手续不全。某公司下属3个投资公司开工建设PPP项目时，未取得《土地规划许可证》《工程规划许可证》《施工许可证》。证照未及时办理，开工手续不全，不利于投资公司项目融资。

　　案例7：招标工程量清单漏项。某公司某公寓装修改造，该项目装饰招标工程量清单未将房屋纱窗列入，装修过程中增加纱窗支出，未计入工程成本，从费用列支，固定资产入账减少。

　　案例8：未制定有效施工组织方案，工期滞后。某公司于20XX年4月25日下达批复，投资改造园区室外消防管网隐患整改项目，投资金额不得超过200余万元。因对工程技术采用、资金投入等没有合理的实施方案，在工程实地勘查时发现改造难度超过预期，原投资金额无法覆盖工程量。20XX年9月2日下达批复追加投资，要求20XX年11月底前完工。由于该项目仍未制定有效的施工组织方案，项目滞后半年才完成竣工验收。

　　案例9：工程变更未编制工程变更费用预算，未履行签证审批手续。某公司某市政工程根据原先施工方案签订合同施工内容，约定支架场地硬化厚度为20cm,因局部地基承载力不够，施工方案厚度和实际施工厚度变更为25cm，施工内容变更未履行签证审批手续。该项目支架场地硬化为9328㎡，因实际施工超厚，多耗用混凝土466.40m³，多发生成本20余万元。

　　案例10：工程进度款未按规定支付，工程项目结算管理不规范。某公司某工程项目劳务分包合同约定分包人每月提交工程进度报告，经承包人审核确认后，支付已完工价款的70%。实际支付时按完工价款的80%支付。

　　案例11：工程项目财务核算不规范。某公司某BT项目材料成本未按实际消耗量核算，购进材料后直接开出入库单、领料单、材料消耗单，将购进材料全部一次性计入工程成本，未按材料实际耗用量计算成本，以领代耗。未严格执行该公司施工成本核算方法相关规定。

　　（二）采购业务方面

　　内控要点：采购业务相关管理制度完善，请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限明确，建立价格监督机制，定期检查和评价采购执行情况。

　　风险提示：采购计划不合理；应招标未招标；未按规定评标；供应商管理不到位等。

　　案例12：材料采购计划制定不合理，不利于成本控制。某公司下属某分公司采购35mm厚钢板，一周内进行了两次采购，中间仅隔一天，中标单位为同一家单位，第二次采购价格比第一次采购价格高30元/吨，增加采购成本。

　　案例13：合格供应商名录遴选评价不到位。某公司20XX年第一批合格供应商名录遴选评价，其中三家供应商提供材料中仅有企业简介和企业资质，未列明服务方案，但某公司四名评委均在服务方案栏打“√”，评价流于形式。

　　案例14：采购预付款支付未按规定执行。某公司《资金预算及集中收支管理办法》规定“根据合同相关条款需要预付款的，须提交双方签字盖章的合同原件并经生产经营部门审核确认”，实际操作中采购合同预付款未经生产经营部审核确认。

　　案例15：评标客观评分项目评标得分不一致。某公司某厂房供电设备及辅材招标项目，评分项“设备及部件国家标准”评分标准为“具有国际标准产品得12分；国标产品得9分；部标产品得6分；行业标准产品得3分”，该项评分规则为客观评分项，得分应一致。但个别投标方的评标得分差异大，如：“上科电器”五位评委对同一批物资打分分别为3分、6分、9分、9分、9分，评委评分未认真履行职责。

　　（三）资金活动方面

　　内控要点：完善严格的资金授权、批准、审验等相关管理制度，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金活动情况，落实责任追究制度，确保资金安全和有效运行。

　　风险提示：未落实应收账款清欠管理；未对长期应收款项进行清理分析；质保金长期未收回；未按合同约定收取保证金；资金支付未按照规定审核签字；报销业务审批不严格等。

　　案例16：往来款项情况分析不到位。某公司《会计基础工作规范实施办法》规定，六个月以上的应收及预付款项、一年以上的应付及预收款项应进行账龄分析，往来方信息、与往来者合约、清理情况及到期未清理的原因，应写出书面材料。某公司未严格按照规定执行。检查发现，某公司某事业部20XX年9月30日的往来款项余额显示，存在23家账龄1年以内的应收账款，总金额900余万元；38家账龄1年以上的应收账款，总金额1700余万元。除个别应收账款分析了存在原因及措施外，其他往来款项无分析资料。

　　案例17：未按规定收取保证金。某公司未按合同约定时间收取保证金。某公司下属某分公司20XX年3月签订某建设工程劳务分包合同，合同约定，分包人应于分包合同签订5日内将分包合同总价的5%的履约保证金及3%的农民工工资保证金缴纳至承包方基本户。检查发现，保证金实际收取时间迟延两个月。

　　案例18：未按规定履行付款程序。某公司《资金预算及集中收支管理办法》规定，资金计划每月上报经理办公会审议，付款需经企业负责人、计划财务部负责人审签。检查发现，某公司未按规定履行付款程序，存在2个月的资金计划未及时提交经理办公会审议；部分付款凭证后附支付申请单无企业负责人签字。

　　（四）资产管理方面

　　内控要点：完善各项资产管理相关制度，建立存货管理岗位责任制，明确各部门相关岗位职责权限，做到不相容岗位相互分离、制约和监督；规范存货验收程序和方法，明确存货发出和领用的审批权限；建立固定资产卡片，明确责任人管理；关注资产减值迹象，合理确认资产减值损失，每年年度终了对资产开展全面盘点清查；加强固定资产处置的控制，关注固定资产处置中的关联交易和处置定价，防范资产流失。

　　风险提示：固定资产、存货盘点不规范；存货管理不规范；已报废资产未及时处置；资产日常保管、领用手续不规范，部分资产未建立台账管理等。

　　案例19：固定资产盘点不规范。某公司固定资产盘点未按照规定下发年度固定资产盘点实施方案，未形成盘点结果报告并提出固定资产管理意见。提供的《20XX年固定资产盘点明细表》无盘点人、审核人签字，表上无盘点痕迹，盘点流于形式。

　　案例20：实物资产管理不到位。某公司的机构职能规定物资采购部负责存货的实物管理。检查发现，物资采购部仅针对采购的原材料、辅助材料进行实物管理，而外协品、生产制造后的库存商品由各个事业部管理。实地查看某公司一生产车间，发现部分代管的存货（产成品）未单独存放和记录，无编码和标签；另外，物资《领料单》上发料人、记账时间未填写。

　　（五）合同管理方面

　　内控要点：加强合同管理，确定合同归口管理部门，明确合同拟定、审批、执行等环节的程序和要求，定期检查和评价合同管理中的薄弱环节，采取相应控制措施，促进合同有效履行，切实维护企业的合法权益。

　　风险提示：合同关键约定条款缺失；合同评审依据不足；签订合同未经委托授权；合同审批程序不到位。

　　案例21：合同要素不全，购销合同未约定已发货未销售商品保管责任。某公司与某便利店签订的《商品购销合同》，合同约定商品交货以某方指定的物流仓出具的盖章收货单为收货依据，未交仓收货的所有商品在途风险及损失由乙方承担。但结算时以便利店月度实际销售商品额作为结算金额，已发货未销售商品未纳入结算，存在退回风险。但合同未对已送货未销售商品保管和处置责任进行明确规定。

　　案例22：合同评审依据不足。某公司《合同管理办法》规定，各单位内部评审授权权限范围内且毛利率>5%的合同，各单位按照管理要求组织内部合同评审，并报备公司。检查发现，某公司评审的合同预测毛利率依据不足，各事业部的预计毛利率无测算依据和方法，仅为人为判断填写，合同评审未提交毛利率测算依据；部分合同评审表预测毛利率为空白仍评审通过。

　　案例23：合同评审意见不明确。某公司《合同管理办法》规定，各评审人应代表本部门签署明确的结论性意见后签名，结论性意见分为“建议性”和“否定性”两类。检查发现，某公司签订的《电动机维修合同》，合同履约单位评审表中申报单位的经营管理人员与单位负责人仅签署姓名，未签署明确的结论性意见。

　　案例24：非法定代表人签订合同未办理法定代表人授权委托。某公司规定，各分公司对外签订合同，应办理法定代表人授权委托。检查发现，某公司下属各分公司对外签订合同，均未办理法定代表人授权委托。

　　（六）财务报告方面

　　内控要点：按照会计准则制度规定编制财务报告，做到内容完整、数字真实、计算准确，不得漏报或者随意进行取舍；各项资产计价方法不得随意变更，收入、成本的确认应当符合规定；列示的资产、负债、所有者权益金额应当真实可靠；不得虚列或者隐瞒收入，推迟或提前确认收入；不得虚列、多列、不列或者少列费用、成本。

　　风险提示：财务报告的编制不符合会计准则的规定；财务报告反映的信息不完整、不准确。

　　案例25：提前确认收入，收入不符合会计准则。某公司签订某钢厂闷罐合同，合同约定合同生效后45日内买方向卖方支付合同总价30%的预付款470余万元。当月该分公司收到预付款即确认收入，收入确认不符合企业会计准则。

　　（七）销售业务方面

　　内控要点：完善销售业务相关管理制度，确定适当的销售政策和策略，明确销售、发货、收款等环节的职责和审批权限，定期检查分析销售过程中的薄弱环节，采取有效控制措施。

　　风险提示：客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力，销售过程存在舞弊行为等，可能导致企业利益受损。

　　案例26：不相容职务未分离。某公司销售业务员一人同时身兼销售订单接收、审核、发货、对账、回款等多个环节不相容职责。业务员既是经办人，同时也是审核人，既管发货，又保管客户收货单，履行记账、对账职责，每个环节缺乏有效监督，易产生舞弊行为。

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