博雅辑因财务副总裁李家宏：优秀的财务BP需要什么底盘？

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本期对话嘉宾：博雅辑因财务副总裁 李家宏。对话主题：如何成为一名优秀的财务BP。

李家宏拥有对外经贸大学经济学学士和国立新加坡大学财务、金融与战略MBA学位，还是美国资深注册管理会计师、英国资深特许管理会计师、全球特许管理会计师、澳大利亚资深公共会计师、英国资深注册财务会计师和六西格玛绿带大师，同时兼任东北财经大学会计学院硕士生导师，CFO Wisdom公益分享中心副理事长兼华北地区理事长。

李家宏还曾任摩托罗拉、强生、瓦里安医疗系统等全球500强财务负责人。

原创| 李家宏

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财务BP在企业中是怎样一种存在？

成艳华：数字化转型的过程当中，整个财务人员和财务架构会受到巨大的冲击，所以整个结构会发生巨变。华为CFO讲过，通过流程化、标准化、智能化、机器人的方式，财务共享中心的方式，合并同类项的方式，把很多东西合并掉，所以一定会衍生出来新的职位。我们常说财务BP，HRBP是很清楚的，我们还听过ITBP，京东和华为的，还有AP，这个是百度的，还有滴滴的安全版BP。BP本身是业务伙伴，从财务的角度来讲，它不是管控不是监督，而是怎么去帮助业务成功。财务BP作为连接财务部门和业务部门之间的纽带，怎么更大地去发挥财务的价值，去为业务创造价值，去帮助业务成功，这点非常重要。家宏能不能做一个分享。

李家宏：我的感觉其实跟艳华刚才谈到华为的这个想法是一样的。在以前的工作里面，我都会跟团队说，整个大的财务需要几个特别懂会计准则的人，尤其是上市公司。但是我需要更多的懂管理会计，懂怎么做分析，怎么做预测，怎么搭模型，怎么做scenario planning的人，因为他是真正的能够去支撑业务。业务伙伴，其实在外企，尤其是一些大的外企也不是个新鲜事儿，但是的确从我第一天加入摩托罗拉，那是22年前的事，就有这样的概念，只是叫法不太一样，那时候还没有完全说就叫这个BP，但实际上他做的就是有一群人，他们就是像你说的连接业务跟财务，形成一个特别重要的支撑。所以慢慢地演化进来，现在把它叫做BP。

我觉得这两个词非常的重要：

第一个就是business。business就说你一定要懂业务，你不懂业务的话你没法支撑，你跟他都不在一个频道上共振，那你就没法支撑。

第二个就是partner。partner是伙伴，很多财务人喜欢把自己定义成police，都是p开头，但是此P非彼P哈。伙伴是什么？伙伴是说我们share，我们共享同样的目标，我们做同样的东西，达到同样的结果。在这个过程中，每个人的长处不一样，业务端可能他对市场，对客户的了解会更多一些，更敏锐一些。财务端可能对数据的挖掘分析，基于数据做预测的能力，风险的把控，交易结构能够去优化，优化账务处理，优化税收结构等等，这些考虑更多，包括资金安排。所以，大家只是站在不同的角度，但共同的目标都是为了促进业务的发展，这是一个partner要做的事情。

你不能跟业务部门一直说no。no是特别容易说的事情，不行。有一些英文说yes and ·····，大家只要把这个思维转过来，你先不说no，不是说yes but。but其实就是否定了前面的yes，但如果你倒过来讲是yes and，那你们真的是在同一个频道上去沟通，所以，我觉得对财务人员来说，这一点是非常重要的理念上的转变。

优秀的财务BP需要什么底盘？

成艳华：财务怎么去帮助业务去签一份好合同，财务怎么去帮助业务去定价？家宏认为要成为一名优秀的财务BP，他需要什么样的底盘呢？

李家宏：比如说我以前的工作，我们最后一批做BP的人，这些人其实都是非常有经验的。外企里面选BP跟民企还是有点不一样。民营企业有些时候没有得到它的精髓，会找一个很年轻的小朋友来做BP，这是不可能的。

因为你的partner，比如说是总监级的，有的是副总监的，你给他一个经理，或者甚至分析员，跟他怎么可能做partner？从职级上差的太多，从专业能力上或者是从认知上差的太多，所以没有办法做。以前我们的BP，在瓦里安的时候基本上都是财务团队最优秀的人，这些人是什么呢？这些人其实是有非常扎实的会计功底，有非常强的分析能力，对业务有非常深入的了解，而且有好奇心，愿意去学习业务知识，愿意去接触新的东西，不会被一个框架所框死。

如果没有这方面的准备，你去做一个BP，就是表面型的BP。你也叫BP，别人也叫BP，但实际上你做的东西跟别人差得太多。我觉得这个是一个底层的东西。

做BP的过程中当然有若干工作，但是分析或者预算分析是一个必备的知识和能力。分析的过程中，财务数据的分析还是占非常大的一部分。当然随着你做得更多，肯定要做很多业务端的数据分析，我们更多把它叫做商业分析。

我们就说财务分析。财务分析是什么？财务分析是分析财务数据。财务数据是什么？财务数据是记录了经营活动，通过一套规则、会计准则，来记录公司的经营活动。什么人最容易理解这套规则呢？理解这些数字你要理解两个东西：理解会计准则、理解业务实质。只有这两个都理解了，你才会知道哪些数字的变化是业务引起的，哪些数字的变化是会计准则或者是规则变化引起的。规则的变化引起的东西，可能从业务端是做不了太多事情的，在财务端也许能做一些事情。但是你知道了什么是业务引起的，那你更好的为业务指出方向。所以你一套数据来，我们都说通过这个数据看到后面的本质，那本质你至少要牵一个线嘛，哪些是因为规则变化引起的变化，哪些是因为业务变化引起的变化，只有跟业务部门谈业务引起的变化他才感兴趣。你跟他谈规则，尤其是像会计准则这样的规则产生的变化，他其实不感兴趣，他也影响不了这些东西，所以把它分开我觉得是非常重要的一点。而且从各方面的能力来说，以前我带的那些BP，基本上财务的各个模块都干过，从核算开始做分析、做预算、懂税、懂资金，所以他是相对来说一个小的BU，或者是某个构架的BP，其实很大程度上就是CFO，只是说他还受到总部的一些影响，总部对他还是有一些控制，否则的话那就是mini CFO。

只有这些人才是真正的BP，那些打着BP，然后实际上只能给大家数字的，我就把他叫做财务分析员。这种人还是很重要的，但是他远远没到BP的这个高度。

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