圆石深度 | 真的SaaS，不惧寒冬！ | 武卿对话方芳

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7月4日19:00，和我们一起聊聊

中国经济正在向好，企业如何把握机会？

来源 | 出新研究

在圆石沙龙第5期“企业服务SaaS机遇”活动上，艾瑞资本董事总经理、艾瑞投资研究院院长方芳女士受邀做了精彩发言（详见：）。因着她“咨询+资本”的背景和看问题的系统思维，盛景嘉成基金合伙人武卿在沙龙结束后再次专访方芳，双方就SaaS企业生存发展壮大的关键性问题，再度进行精彩对话。

嘉宾介绍

方芳：负责艾瑞资本及艾瑞投资研究院创新领域系列深度投研内容，涉及企业服务、人工智能、智能制造等多个行业。毕业于中国传媒大学及清华大学，拥有独到的投资研究体系及投资判断逻辑，善于从消费者视角洞察和挖掘行业机遇及公司价值，精于产品体验与用户心得。研究成果及分享内容多次被微软、腾讯、中信建投、中国移动等头部知名企业引用。

武卿：盛景嘉成基金合伙人，专注硅谷、以色列科技精英报道的媒体公司奇霖传媒创始人。跨国媒体品牌《硅谷大佬》《环球链》《环球大佬》出品人、总制片人，书籍《区块链真相》《全力以赴》作者。央视《焦点访谈》《新闻调查》前调查记者。多项知名国际国家大奖获得者。2017中国十大品牌女性、2021中国品牌女性500强荣誉获得者。

武卿：有哪些领域的SaaS企业，更有可能抵御巨头的“攻势”？

方芳：我分两步来回答。

第一，做垂直：功能垂直+行业垂直。

1、功能垂直：钉钉/企微定位为平台综合入口（必备IM、OA等最基础功能），但平台之上的功能垂直应用（例如HR、财税、供应链、开发、营销、IT安全等），钉钉/企微会开放给创业公司来做。因此，做功能垂直应用的创业企业，可以与钉钉、企微合作，成为巨头平台之上的“插件”，未来钉钉、企微的巨大流量，可以造就一些有收入的垂直功能SaaS公司。事实上，国外的Slack也是综合平台入口，国外不少垂直功能SaaS，也是接在入口平台之上，且能长大成为十亿、百亿美金市值公司。

2、行业垂直：例如电商、金融、零售、创意、工业、芯片、医疗、地产、酒店、交通、农业等，都存在行业特殊性，钉钉、企微无法满足行业特殊的垂直需求，此时创业公司存在机会。

第二，+服务：在国外，SaaS更多是标品。但中国当前国情（例如大量政府、国企客户）决定，很多SaaS需要私域（例如国资云）部署，或需要有部分个性化服务跟进。此时钉钉、企微无法满足，需要有SaaS标品+服务的公司来提供。

武卿：我国SaaS行业当下的估值水平若对比历史、对比美国来看，会不会很有性价比呢？

方芳：不能一概而论，还是得从企业本身来看。在美国，优秀的SaaS公司可以获得较高估值，例如同时满足年复购率高（GR>80%、NR>100%）、天花板大、LTV/CAC高（>3）、产品价值高（LTV/ARPU>5）等指标，且高增长（50%-90%甚至更高），就可以获得15-30倍PS。但事实上，中国的很多SaaS企业并不满足这些优秀指标，此时估值就得另外分析。

武卿：我认识的很多企业家创业者，对于企业数字化转型的重要性是清楚的，企业人都很务实，不糊涂。但难点在于，他们对数字化技术了解不充分。此外，如何制定清晰的数字化战略？如何实施？都是问题。一位投资人说，使用好的saas软件就行了，但我的感觉是：有的人似乎需要他人给定制方案并组织实施，但是尝试过的人又说一地鸡毛。总之，我感觉没那么简单。企业的数字化转型之路，到底如何走得清晰、稳妥、经济呢？

方芳：首先，企业数字化转型是分层的，基本是以下四个层次：

（一）理念层：企业数字化转型是一把手工程，董事长总经理要从理念上意识到数字化对企业经营全链条带来的效率提升，不仅是办公自动化的表面形式，更重要是渗透到生产、供应链、营销/销售、客服、IT安全等的业务全流程。

（二）战略层：企业的数字化与企业发展阶段、未来战略高度相关，本质是对企业业务的理解，哪些环节，有数据驱动、数据优化的可能性，此时需要企业有既懂业务规划、又懂技术产品的人来衔接，类似互联网C端的产品经理，是成功的最关键环节（这样的人才非常稀缺，找错了，一地鸡毛）。所以很多大型企业会聘请IBM、埃森哲等IT咨询公司来协助。

（三）架构层：涉及全企业多数字化系统的兼容统筹。对很多小企业而言，各环节可以分别采购不同数字化产品，不存在统筹问题。但对一些中大企业而言，很多企业会需要有自己的综合统筹平台系统，此时就需要有很强的架构师来牵头，系统架构，要考虑简洁性、使用便捷性、未来可兼容性、可升级性，安全性等。

（四）产品层：如果业务逻辑简单、标准化，那么使用市面公开产品，通常可以满足。但对于很多高速发展的新型行业企业，由于行业、业务逻辑的特殊性，导致市面SaaS产品通常都无法满足需求，企业到一定体量后就需要部分自行开发。

总之，企业数字化转型的核心是人才，中国目前有业务能力的综合高端人才太稀缺（尤其是战略层的人才，最稀缺，要有很好的业务思维能力，又要懂系统架构）。很多企业对数字化转型的牵头人人选没有识别能力，最终事倍功半。

武卿：相比美国，我国SaaS领域总体确显稚嫩，但这也意味着有很大的发展空间和机遇。对于初入赛道的厂商来说，怎么选择发展方向为好？是做通用型SaaS，还是垂类SaaS，或者定制类、混合类？是提供单一服务，还是一站式服务为好？

方芳：核心还是找准需求切入点。从股权投资角度，投资人肯定更喜欢标准化产品、有不可替代的强刚需、大市场、同赛道有明显竞争龙头优势。但事实上很有难度，通用型SaaS面临巨头竞争，垂类SaaS看市场空间格局；定制类初期更好生存，但可以在实施过程中，思考如何衍生出标准化产品；尽可能以产品为主，减少人力服务。最终都取决于实际行业和需求点。

武卿：企业要从传统模式改为saas模式，首先得思考客户的问题。大中小型客户，各有什么特点？您觉得，优先开发什么规模/层次的客户为好？比如说，是否要服务中小客户呢？不服务吧，群体还挺大。服务吧，他们付费意愿总体较低，续费也难，想来确实纠结。

方芳：不能一概而论，核心还是问问“我是谁，我从哪里来，要到哪里去”，以此来看清楚自己的优势和基因，再去看如何抓取细分需求机会本身。

大中型客户，会在初期更有需求和付费能力。中国很多企业服务公司，都面向大中型客户起步，也很好。

如果做中小客户，核心也是要找到市场细分点，并形成自己的独特壁垒。随着未来中国中小企业的使用习惯、付费意愿的集体提升，强刚需龙头SaaS产品，或者在钉钉/企微平台上的垂类龙头，会有很大发展空间。

武卿：此外，对于这些初入厂商来说，还有哪些问题您觉得是关键问题，需要厘清、抓好？对于这些问题，您的建议是什么？

方芳：关键问题：市场的切入需求点是什么？是否是不可替代的强刚需，竞争格局是什么，自身如何形成竞争优势、竞争路径、竞争策略？自己如何解决客户问题，团队能否把产品服务做到极致，以形成很高的年复购率，并有较大衍生空间？

最核心的是方向 + 人才，找对方向，用对人。

武卿：2022年的环境我们都看到了，作为一个曾以服务创业企业为目标的人来说，心里略难受。有些很优秀的连续创业者，要是搁在过去定是投资人追捧的对象，但是现在门可罗雀，几个月过去找不到钱。我们关注2B企业，我觉得环境对2B企业一样不友好。在这种情况下，您有没有什么好建议，给到2B企业人？

方芳：产品是第一生产力，经常会看到产品不行销售补的情况，就像在2C行业，产品不行就铺渠道，最后是更多的人看到买了，然后更多的人说糟糕，傻子上当一回也就不要了。

回到2B领域也是一样的，区别就是替换成本高，就像买一瓶饮料，不好喝，下次不买，2B就是我忍忍，不换了或者换不换的决定权不在个人。但是企业决策者也是人，他用着也难受，一旦有更好的用的，是人都想换。所以，产品一定是第一生产力，也是第一生命力，做好产品和服务。只要产品有强刚需，就可以形成较高的年复购，增长慢一些，先让企业活下来，先过冬。

武卿：在目前环境下我们看到，各类企业的发展状态、轨迹会有很大不同。即便同是SaaS企业，各人对“温度”的感受也有大不同。企业的发展和人生命的经历一样，有高有底，有暖有寒。企业怎么预备自己，才能锤炼出抗寒体格？

方芳：感受不同，但是冻死的经历往往相同，一个非刚需的伪需求，一个正常人都无法正常使用的产品，再加上一堆名片上的伪高管，不冻死这样的企业，冻死谁呢？如果这样推导，想要过冬很简单——只要找到正确的好方向，组建真正能打的好团队，自然就能打磨出优质的产品，冬天过得暖烘烘。

武卿：有研究报告显示，中国49%的SaaS厂商利润低于500万。我看到这个数据倒是不吃惊，只是猜想，SaaS厂商在商业模式上是否普遍较弱？您观察到的是什么？在商业模式上，您有什么梳理？

方芳：本质是，是否是“强刚需”？

中国很多所谓的需求，都是自己想出来的。2C领域早年死了一堆“伪需求”公司，现在这样的情况，复制到2B领域了。再加上创业者本身对业务场景理解不深刻，自身产品服务做得也不极致，没有明显的稀缺性和客户的高复购率，没利润太正常了。

所以，商业模式不是本质问题，SaaS企业基本都是客户付费，国外SaaS企业，基本都是按账号付费，而非按企业付费，有成熟的产品定价策略。

武卿：SaaS领域已有一批像样的独角兽，一批优秀上市企业。资本对于saas企业还是很重要的，企业如何借助资本的力量为好？当下可能还有一批优秀saas厂商在筹备上市，在冲刺前，哪些事是重中之重，如何突破呢？关于企业融资、上市，您还有什么补充？

方芳：首先我都建议想清楚是不是想上市，很多企业都是被推着上市，如果没有论持久战精神的企业，不一定上市，被并购也很好。其实企业融资、上市的冲刺基本都是常规动作：业务上做好产品服务和客户开拓，确保业绩增长；合规方面做好规范准备，全员的合规意识，符合上市条件就好了。

武卿：艾瑞资本服务的SaaS企业的标准是什么？

方芳：我们渴望服务“三好学生”：

1、方向好，有强刚需，大市场，格局分散，尚未出现巨头；

2、团队好，企业家团队有格局、战略思路清晰、执行到位；

3、数据好，较高的年复购率>80%、增长快等。

武卿：作为投资人想请教您：在细分赛道里，哪些垂直类saas会迎来高速增长？通用型saas呢？

方芳：通用入口平台基本都是巨头天下。只有功能垂直、行业垂直，更有机会。

（一）功能垂直：营销、供应链、财税、HR。

其中，营销最靠前，因为是帮客户创造增量收入，客户会更愿意买单，例如国外最新快速兴起的营销SaaS公司GONG，很快达到70亿美元估值，就是很好的方向；该赛道更是有Salesforce、Adobe、Shopify等多家1000亿美元以上市值公司，是超大赛道。

（二）行业垂直：电商、零售、创意、工业、医疗、地产、农业等，都有机会。电商、零售最靠前，因为是最有支付能力的市场化大行业。

武卿：接下来谈谈企业家问题。我自己的身份，套用高瓴张磊先生的话说，“我是一个创业者、只不过恰巧是个投资人”，这几年，目测不少企业人都过得不好。前不久采访经济学家贾康时他说，企业家是中国的稀缺资源。中国企业家群体，在您心目当中是怎样一个印象？您觉得国家和政府应该怎样保护和激发企业家群体为好？

方芳：先说我心中中国企业家群体的印象吧，最深的感受是孤独，心灵上的孤独和事业上的孤独。

心灵上就是，很少有人真正理解自己为什么做这个，大家都是埋头执行，跟企业家心灵共振是很少的。

再就是事业孤独，基本上很多都是单兵作战，这个不是说公司人少，而是没有真正的合伙人团队。就像我前面说的，基本高管全在名片上，企业家多是孤军奋战，自己决策自己负责，不被理解。所以很多时候，很难真正做到信任。

我觉得如果“孤独”是核心词汇的话，它引发的就是难以信任和真正将自己交付。这会严重影响企业家的创业信念，国家和政府可以尝试加强沟通，建立信任，多给企业以实质性鼓励和肯定，让企业家从精神上到物质上，都能对国家和政府有信任感，这样才能放心创业，以及激发更多人来创业。

武卿：在您看来，中国企业家群体通常会存在哪些认知上的问题？我问这个问题是善意的，我们说一说，也许可以帮助他们破一破。比如，我看到的问题有：很多人不大注意保护身体，在认知排序中把健康、家人排在事业之后（出了问题都会后悔）。有些人过分迷恋传统文化、以传统文化治理企业，现代性不足。还有，很多成功企业不注重女性高管培养，我一直都认为是培养的问题，不是女性自身的问题。

方芳：我认为，中国企业家的认知本身已经很全面了，他们大多非常勤奋。无论这种勤奋是兴趣驱使，还是怕被淘汰的恐惧驱使，所以在认知上没有太多问题。

但是我觉得，中国企业家可能在心灵上是需要疗愈的。他们很多人不自知或者不敢自知，可能跟中国传统文化对于男性刻板印象的要求有关。但是真正疗愈了心灵，认知自己，才能走得更远。比如您提到的健康、家庭排在事业之后，这不是认知问题，而是心灵上的问题。他们可能会觉得，作为企业家需要去干更宏大的事情，然后陷入自恋式创业，最后在公司治理的时候就会出现各种各样的问题。本质就是对自恋的执着，也会导致创业后期他们会越创越孤独。

最后，作为女性就说说女高管培养的问题，本质上我自己感觉，不是企业家认知的问题，而是女性本身让男性企业家不熟悉的问题。 其实，初级协作是男女搭配干活不累。 但是到了管理者的级别，不同性别因为思维方式、表达方式不同，有时候协作成本是高的。 毕竟两个性别来自不同的星球，所以很多时候企业家要培养女性高管，成本会比男性高，那企业家自然就容易退缩了。

所以，如果一定要说给企业家的小建议，可能就是降低路径依赖和拆掉固有思维的墙。这两点的本质，就是创新。毕竟不断创新，企业才有生命力。

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