浅议银行业领导力提升

领导力是牵引企业迈向未来成功的力量。用美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士的话说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”这里就凸现出来了一个概念，即领导更多人的概念。前方是一个未知的领域，一个更大的目标，而我们领导人要做的就是带领他们。

只有每个领导者个体综合能力素质的提升，才能带动下属团队乃至整个组织，让组织在急剧变化、复杂的市场环境中保持灵活敏捷。领导力的价值实现，需要组织的高层、中层，以及基层上下同心，实现合力。依据麦肯锡的领导力模型，每个领导者需要具备四个维度的领导力，即领导自我的能力、领导他人的能力、领导业务的能力和领导变革的能力。

一、银行业全面提升全行领导力是变革发展的源动力

全面提升全行领导力是中国银行业变革的源动力。核心领导人才是关键，对银行变革往往能够起到“牵一发而动全身”的作用。一方面，通过聚焦关键岗位上核心领导人才的能力提升，可以在有限的资源投入下，取得最大化的价值产出，在极短的时间内提升组织变革的战斗力；另一方面，核心领导人才又是整个人才队伍的灵魂，其自身的变化与提升能够在组织内部形成良好的、广泛的示范作用与传导机制，将变革思想有效地传递到组织的各个层面，从而形成一个高效运作的、让组织人才辈出的领导力引擎，有效推进银行变革发展的进程。

二、领导力的内核是领导自我、领导他人、领导业务、领导变革

依据麦肯锡的领导力模型，领导力包括领导自我、领导他人、领导业务以及领导变革四个维度。企业的领导力往往包括公司层面、部门/团队层面，以及个人层面三个层次。通过麦肯锡的领导力模型，总结了三个层面的领导力应当具备的核心能力，概括为四个维度：

• 导自我领导自我的能力强调的是领导者自我认知、自我激励、自我提升的能力。
• 领导他人。领导他人的能力强调的是领导者如何与他人建立信任、激励、影响和发展他人的能力。
• 领导业务。领导业务的能力强调的是领导者高效决策，以实现结果的能力，体现在领导者对现有业务的推进、发展及落实的能力。
• 领导变革。领导组织变革的能力强调的是领导者面向未来的能力，体现在领导者对未来战略的把握，同时能够适应、管理和引领可持续变革的能力。

组织层面、团队层面以及个人层面对四个维度的领导力要求各有侧重。公司层面的领导力更加强调“领导变革”的能力，要求能够在瞬息万变的外部环境中，找准银行发展的方向；团队层面的领导力更加强调“领导他人”与“领导业务”的能力，要求能够在发展方向既定的情况下，带领团队完成发展目标；个人层面的领导力更加强调“领导自我”的能力，要求能够执行发展任务，对发展策略进行落地承接。

三、银行业领导力提升需按照“建标准-找差距-谋发展”的主线去推进

1、建标准。首先是识别战略发展、文化对领导者的要求，并对标杆企业进行研究，在此基础上，按照领导自我、领导他人、领导业务和领导变革四个维度，提炼能力素质项。如华润集团在领导变革维度，提炼出“战略思维”的能力素质项。然后再将每项能力素质要求细化到行为层面，并分等级建立行为标准。一般行为标准可分为基础水平、发展水平、优秀水平和卓越水平四个等级。

2、找差距。开发测评工具，如BEI访谈法、专家组讨论、素质数据库核查、标杆研究、战略导向法、管理者预期等。各种方法均有各自的优势和缺点，一般可从测评要素、测评对象、可操作性和可延续性三个维度进行比选。选定测评方法后，依据行为标准对各级领导者进行测评，对个人的优劣势进行分析，绘制雷达图，并最终形成测评报告，强化当事人自我认知。并从绩效和能力两个维度对测评者进行分布，形成全行领导者的人才地图。

3、谋发展。结合未来发展要求，以及个人能力短板，建立与领导力素质紧密结合的提升和培养方案；建立领导力模型在人才招聘、人才测评、人才培训、人才激励以及选拔任用等方面的长期跟踪、反馈与评价机制。

四、谋发展： 基于有效学习的“7-2-1法则”制定系统的领导力提升方案

一方面，领导力提升项目需要在理念及行为两个层次上着力领导者的能力提升，并且形成一系列循序渐进的领导力课程；另一方面，领导力提升应当结合实战开展突破性项目（如：行动学习），确保在真实工作场景中的应用效果。具有战略意义的突破性项目，恰恰能够把“课堂中学习到的理论”和“课堂外的实际”相结合”。实践表明，“行动学习”的领导力提升方式能够帮助学员在真实的业务场景下成为更好的领导。基于此，可建立领导力提升的“7-2-1法则”。即在岗实践（70%）：包括行动学习、轮岗、参与决策、临时项目、影子学习等；在岗辅导：（20%）：导师制度、教练辅导、担任教练、研讨/分享等；集中培训（10%）：内训课程、外派培训、拓展训练等。

在众多的领导力提升与培养方法中，需从“对公司的有效性” 和对“个人发展的重要性” 对培养方式进行评估，选择适合银行业的领导力提升与培养方案，常见的有如下几种：

实战模拟课程：由外部咨询机构顾问或聘请商学院知名教授或专家在每个模块的课程启动前与学员一起进行培训需求分析、教学案例的策划、内部案例调研、编写和实施，确保课程内容紧扣银行现实的业务和运营挑战和学员的知识盲点。

主题任务：主题任务在每次课程结束之后分小组进行。学员需要以组为单位在规定的时间内完成各自的，与课程主题相关的挑战性的任务。很多主题与他们各自目前的业务/职能有距离，因此他们需要彼此合作，通过调研、资料分析、研讨、形成方案，并在4－5周后向公司高管/董事会汇报。

管理实践项目：要求学员通过聚焦1－2个选定的业务单位的经营状况或职能部门的运作情况，深入分析和对比内在的驱动因素、领导力素质等来产生具体的提升方案和行动计划。帮助学员深刻理解业务/职能管理实质和领导力素质对企业决策和经营业绩的关键作用。

高管教练：“高管教练”和“内部导师”的实施是通过导入外部或内部的“良师益友”，为学员提供反馈、发掘学员潜能，并为个人的变化和发展做出评估，帮助其制定计划，并协助学员小组和具备潜能的领导者转变其行为方式，最终实现全面素质的提升。

企业最佳实践交流：国际和国内银行考察，避免一般意义上的企业交流，深入系统地沟通和借鉴，着眼于国际和国内优秀的标杆企业的最佳实践。在考察结束后形成行动计划或方案。

五、打造创新领导力。

新时代领导力的提升，仅仅做到以上几个方面还不够，还要思考面向未来、推动中国银行业变革，中国银行业的领导者如何打造创新领导力？未来创新的门槛将越来越高，技术储备将变得尤为重要，前沿技术的商业化将是最大的价值创造源泉；低效率的转型仍将持续，但简单易做的已基本完成；存量市场零和博弈的商业模式创新也将无法持久。因此，面向未来，中国银行业领导者还应打造以下几项创新领导力：一是可考虑系统性提升想象力；二是客观看待商业生态系统的适用性；三是用可持续发展理念重塑商业模式。

作者：邵云翔，北大纵横特聘合伙人