房地产龙头企业：恒大集团，如何利用多元化战略“逆风翻盘”？

恒大集团在2010年开启多元化战略后业务种类在短时间内迅速上升，在十年的多元化战略进程中，衍生出了体育、快消品、健康、旅游、金融、服务、高科技、影视文化及汽车九大产业，数十项细分业务，其中有相关多元化战略布局，也有非相关多元化战略布局，布局与分拆子公司上市的节奏都非常快。

一、裁撤部分亏损业务，优化产业布局

而企业多元化战略应当是一个谨慎而缓慢的过程，在任何一个行业想要立足都需要经过长时间的摸索和进步，每一个行业都有其自身的规律，一味的高投入以谋求快回报的发展模式必然会很多领域铩羽而归。

目前恒大各多元业务依然存续经营，例如恒大汽车即将量产进行销售，因此虽然多元化经营是恒大遭遇困境的原因之一，但也不可能在短时间内全面改变战略方向，放弃所有多元化业务。

但其中部分业务已经没有存续的价值，例如恒大为提升品牌价值投资了体育、文化等恶化公司财务状况的产业，而品牌价值实则并没有形成企业的核心竞争力，且在房地产业务需要进一步收缩的情况下加大企业价值宣传没有太大意义，因此这部分业务巨额亏损的同时在战略角度也不利于公司发展与存续。

因此在这种情况下，恒大应当调整战略方向，裁撤亏损业务，优化产业布局，精简公司业务线条，将有限的资源运用于能够有较好盈利能力且符合企业进一步发展的业务中，专注解决债务危机，提高企业竞争力。

在恒大进军体育行业后，其品牌价值随即进入了上升的快车道，市场占有率逐年提高，收获了很好的市场效应，恒大足球俱乐部成为了恒大集团的一个高效的广告渠道、宣传渠道。

但是，体育行业具有消费层次要求高的特点，只有在大众有了一定程度的消费能力和较高层次的精神娱乐需求之后才会购买、欣赏竞技表演服务。

受制于中国的发展阶段和社会特征，直接购买竞技体育表演服务的顾客群有限，但关注竞技体育的人群体量很大，因此大多球队并不能靠门票、周边等实现较高收益。从恒大足球俱乐部可以看到，其盈利水平极差，为企业带来了巨额亏损，并增加了企业负债。

恒大自身已深陷债务危机，且很有可能在不久的未来进行资产重组与债务重组，品牌价值最终并没有为企业带来真正的收益，其为广告效应付出的代价远远大于收到的回报。

所以在这种情况下，恒大应当正视品牌价值，提高品牌价值、市场占有率等只是一种营销手段，不应过度追求品牌价值，而是应当放慢脚步，调整企业战略方向，着力精简业务线条，裁撤体育、文化、旅游等产生严重亏损且未来将持续恶化企业财务状况的业务，出售这些业务的相关资产也能换来一定的资金用于偿还债务。

与此同时着力经营能够产生收益的业务，将资金利用到真正能有助于企业化解危机的业务中去，努力改善企业财务绩效。

恒大的投资决策往往较为迅速果断，对于投资标的的前期考察显然不足，且其缺乏长期投资的意识，往往根据某一股市热点而进行投机从而快速获得短期利益，在某一热点行业出现时利用自身资本优势迅速布局谋求上市从而大量融资后获得现金流。

这种做法缺乏长期的战略考量、积累和布局，最终导致新业务出现盈利能力差的情况，不仅不能为母公司带来相应的效益，反而发展过程中过度依靠母公司资本支持。

在中国现行社会阶段下，某些行业长期来看是向好的，例如随着国民文化物质需求的逐步提高，体育类产业会随之实现腾飞，但目前阶段体育产业依然处于发展阶段，若想达到欧美体育市场的繁荣程度，中国体育行业还有很长的路要走。

因此体育产业虽然一直受到国家产业的大力扶持，但其依然处于不成熟不饱和不发达的阶段，盈利空间较小，发展周期较长。对于房地产公司高资金需求高周转率的业务特性来讲，体育行业并不是一个很好的战略选择，巨额投资之后极有可能形成巨额亏损。

同样，目前市场上很多朝阳产业也存在类似的问题，短期内依然需要大量投入而不能即时变现，恒大在发展布局分拆子公司上市时应警惕此类型公司，在确定自身能力和需求的前提下谨慎做出选择。

在多元化业务布局时不应以追求短期利益为目的一味追踪布局股市热点行业，而应精耕所擅长的业务领域并逐步进行发展，当业务体量过大，膨胀过于迅速，业务种类超出掌控时，风险将会不断上升。

因此，从企业内部来说，恒大在此后的发展过程中需要加强投资活动的过程控制，建立完善的投资管理体系，确定项目立项、论证、决策和协议签订的具体流程规划，明确投资项目的定位。

同时，必须加强投资风险管理，对于投资活动应在立项后反复研讨论证，根据本身主营业务的需求和特色来进行战略布局，对项目的业务、财务、法律、监管合规以及其他方面的风险进行全面分析论证并展开尽职调查，根据投资项目的目标、规模、行业市场、竞品、投资方式、投资的风险与收益等进行决策。

对于新业务的考察务必详尽细致，对于新业务的初期投资规模不宜过大，应找准行业规律，以长期经营的思维进行战略布局与发展，这种模式下对企业形成的风险较小，也不会在短时间内形成较大的资金压力。

二、顺应政策指引收缩房地产业务

多元化业务之间的相关性能够给企业带来协同效应，这种协同效应一方面体现在企业绩效的提高上，另一方面表现为各业务之间相互、支持与补充，各业务在协同效应的作用下能够实现共同发展。

实行相关多元化经营可以充分利用规模经济和范围经济的双重优势，通过在各个业务之间共享企业资金、技术、人力、管理等资源能够充分发挥企业核心资源的优势。

通过在各业务产品中分摊固定成本能够提高各业务领域的变动投入生产率，同时能够起到减少存货，提高产能的作用，企业整体额能够同时获得营销经济性和购买经济性，从而节省交易成本，提高企业绩效水平。

首先，在资源共享方面，拓展多元化业务可以利用主营业务的市场和客户资源，极大降低业务拓展初期的广告费用、推广费用等销售费用，在低成本的条件下发掘新的盈利点。

第二，协同效用也表现两项或多项业务处于同一产业链的上、下游，二者能够互相占领其原料供应和市场领域，通过把市场交易转化为企业内部交易来减少交易成本，提高资金使用效率，提高利润率。

在管理方面，业务间可以共享管理资源、人力资源，提高人均产出，降低管理费用。在财务方面，企业能够充分利用闲置资金，提高资金使用效率，降低财务费用。

因此，业务之间相关性强的多元化企业能有效利用业务相关性，从而比单一业务以及业务领域之间相关性弱的多元化企业拥有更大的竞争优势。

虽然恒大的房地产业务和相关多元化业务均形成了协同效应，能够起到降低成本，提高资金使用效率的作用，但恒大错误且过度地利用了协同效应中的某些方面，违背国家政策无限制增加土储，造成了严重的后果。

因此，在多元化战略的实施过程中，一定要紧跟国家政策指引，顺应市场规律，对于协同效应为企业增加的潜在能力应谨慎使用，把握政策方向和企业战略。

未来伴随房产税的出台，房地产行业将会持续处于下行周期，因此大体量的房地产企业应当适度涉足多元化产业，逐步去库存，去杠杆，降低土地储备量，降低房地产业务占比，分散房地产行业带来的风险。

由于非相关多元化需要投资大，且许多行业存在技术壁垒等，因此应避免过度投资非相关多元化产业；而相关多元化能够利用主营业务的各项资源，拥有“起步优势”，因此应着力打开相关多元化产业市场，寻找新的利润增长点的同时避免过度扩张，深耕高利润率业务，规避风险的同时实现企业战略转型。

结语

房地产业务受政策影响较大，难以通过经营手段对其盈利能力进行大幅提升，但恒大集团所进军的多元化业务有很多是符合国家政策风险、有广阔前景和市场的领域，对于这些业务不应急于获得回报，而应当注重其长期发展经营，应找准各项业务的核心竞争力。

例如质量、核心技术等，着力提高各业务核心竞争力，逐步提升业务专业化水平，使多元化业务具备较好的盈利能力，只有以这种方式占据的市场份额才能更持久地为企业创造价值，最终使经营产生的现金流量成为现金流的主要来源，从而使企业摆脱依赖债务融资获得现金流的处境。

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