【招商信诺人寿· 家和专栏】保护企业家的韧性

北京盈余云朵管理咨询有限公司创始人

瑞士洛桑国际商学院（IMD）领导力教练 张国维

无论面临怎样的环境和周期，我们总会发现，企业家或是高管的心理韧性要普遍强于中层和基层员工。

01韧性是什么？

企业家韧性的由来，可以从以下三个维度来解释。

一是经济学的视角。经济学将人的风险偏好分为高中低三种。企业家、创业者以及部分高管属于风险偏好型的人群，而职业经理人和基层员工通常属于风险厌恶型的人群。

即使在风险偏好上有区别，企业家能否展示出长久的韧性，很大程度上还是与其对前景的判断有关。如果对更长远的未来抱有期望，企业家承受挫折的能力就强，耐力也强，如果认为未来存在巨大的不确定性，可能就不愿去承担风险。因此，有没有韧性对于高风险偏好的企业家来说，还要取决于对前景的判断。

二是心理学的视角。《思考，快与慢》一书将人的思维分为两种系统。系统1（快思考）的运行是无意识且快速的，不怎么费脑力，没有感觉，完全处于自主控制状态；系统2（慢思考）将注意力转移到需要费脑力的大脑活动上来，例如复杂的运算。人类和其他动物的大脑都包含一种机制，这种机制总会优先考虑不好的消息。

将察觉掠食者所需的时间减少百分之几秒的做法，提高了动物的生存概率，使其得以繁衍生息。系统1的自动运行便体现了这种进化史。从另一个角度来说，在进化过程中，慢思考的动物容易被吃掉。

因而经济学家张维迎曾经感叹，真正的企业家是剩下来的具有稀缺性的物种。当外部环境变化时，他们相对冷静，表现出较高的理性和韧性，而那些撒腿就跑的人通常不会选择创业。

三是从近10年的企业教练经验来看。企业家的韧性分为两种：一种是真韧性，一种是伪韧性。伪韧性的企业家表面刚硬，但内心脆弱。

决定真韧性还是伪韧性的基础是企业家是否拥有“安全基地”。它能够增强人们内心的安全感，给予人激励，开拓进取。“安全基地”越扎实的人，面对压力时的韧性就越强。

瑞士国际管理学院（IMD) 领导力和组织行为学教授、组织心理学家和临床心理学家乔治.科尔里瑟(George Kohlrieser)教授在攻读临床心理学博士时，接触到依附理论（Attachment Theory)的研究成果。有学者在研究二战后婴儿死亡原因时发现，医院的清洁度越高，婴儿的死亡率反而更高。研究发现，在清洁度高的医院里，为了防止感染，通常不允许母亲与婴儿接触，反倒是条件杂乱的医院，允许母亲长期怀抱婴儿。

乔治教授就此研究提出了现代组织学的一个新概念——安全基地。母亲用存在和拥抱给孩子以安全感，同时她们鼓励孩子去勇敢冒险，培养他们的独立性。母亲是孩子的“安全基地”。“安全基地”给人带来安全感的同时，还有激励和鼓励冒险的作用。乔治基于这个理论对成年人的行为进行研究，提出了现代组织学中的“安全基地领导力”模型，即企业家通过为下属提供保护，给予他们安全感和关爱来建立信任，进而鼓励下属探索新事物，承担风险。

企业家首先要找到自身的“安全基地”，才有可能成为家人、下属、同事的“安全基地”。在他人需要的时候给予关爱，给予冒险的勇气。

可以这样认为，一个人的心理韧性就是关爱和被挑战之间的动态平衡，平衡度越高的人韧性就越强。

02企业家的韧性与组织的韧性

我们把韧性按关爱度和挑战度的高低分为四个象限。

企业家具有怎样的韧性，组织也具有怎样的韧性。

钢性韧性对应的是胜利型的组织。组织具有高关爱度和高挑战的特征，坚信能够成就伟大的事业，以胜利为目标，让大家充满勇气和安全。

铁性韧性对应的是“狼性”组织。以控制为目标，领导者具有孤狼的性格，组织对员工冷酷，以OKR和KPI为目标导向，在组织内实施末尾淘汰制或是成王败寇的政策，员工遵从个人英雄主义，对组织缺少忠诚度。

铝性韧性对应的是安全型组织。以不输为目标，不设立太高的目标。

木性韧性对应的是固步自封的组织。以逃避为目标，对外界变化视而不见。

乔治教授在做了30多年的研究咨询后发现，在全球范围内，领导者的普遍问题是对下属挑战太多，关爱太少，甚至缺乏关爱他人的能力。遗憾的是，中国企业家的这一比例更高。

中国企业领导者中大部分人属于控制型，具有“狼性”。他们通常认为企业处于变化的压力之下，没有时间去关爱下属。还有企业家认为，对员工不能太关心，他们会得寸进尺，欲壑难填。因而，这些“狼性”企业只求业绩，不管下属，做事的方式和态度是非黑即白、简单粗暴。

尽管这些企业在一段时间内能够取得成功，但是企业营造的氛围非常消极。在下属的眼中，领导者过于苛刻，永远不会满意，也不会在关键时刻施以援手，因而他们在工作中不会有主动性，因为一切工作都是被迫完成的，这些人离职后也会发文抱怨。

03建立“安全基地”

乔治也是著名的人质谈判专家。他认为被劫持者有两种状态：一种是物理性劫持，即身体被劫持，另一种是心理被劫持。企业家是属于心理被劫持者。绑在他们心灵的那根绳锁，是股东的要求、估值的变化、现金流的断裂和应付寻租时的纠结。韧性其实就是从被劫持的状态中解脱出来的能力。

要系统性地提升企业家的韧性，应该从企业家建立自身的安全基地入手。韧性的真伪强弱与他们得到的关爱以及关爱他人的能力密切相关。

从心理学的角度，无论哪种类型的企业家都需要一个安全基地，只是建立安全基地的难易程度和风格不同。有很多小孩从小到大出门都要带着一个小熊或者是一个布娃娃，因为那是他们的安全基地。企业家有了自身的“安全基地”，才能为更多的人提供“安全基地”。

从根本上来说，一个人的心理健康与他人关系的良好程度密切相关。

企业家本身处于一个孤独的状态，他们的安全基地很大程度上来自于伴侣、家人和朋友的关爱。企业家的伴侣通常有两种状态，一种伴侣非常智慧，通常会像企业教练那样，有方法有策略地给予另一半关爱，成为对方的“安全基地”；但另一种通常会成为伴侣的出气筒。电影《我不是潘金莲》中，丈夫说婚姻的秘诀是忍，而太太却说是忍无可忍。

建立安全基地最重要的是改变认知，让企业家知道有一种状态叫“安全基地”。但安全基地不单只是关爱，而是挑战和关爱两者的平衡，关爱在前，挑战在后，这个顺序不能颠倒。

我们经常遇到能够与他人建立起关系，却无法形成纽带的管理者。这里涉及到乔治教授提出的“纽带环”的概念。纽带环包括四个阶段，从依附关系开始—建立纽带关系—经历分离阶段—正视悲伤，这是一个关系被重新建立和维系的不断循环的过程。

依附关系是一种物理性的关系。人是群居性动物，人与人之所以有依附关系，是因为某种物理性的因素，比如上同一所大学，进同一家公司等等。

纽带关系是一种化学性的关系。人们基于共同的爱好，有时是一种能量交换，也有战场上的生死之交，这些因素加上时间的投入，将使人们从依附关系转向纽带关系。

婚姻是一种依附关系，爱情才是纽带关系。同床异梦的夫妻都是处于低级的依附关系阶段。

分离阶段是检验依附关系还是纽带关系的“试金石”，没有经过分离的关系是未经验证的关系。如果因分离而产生留恋、依赖或是悲伤，这是重新认识彼此关系，改变角色的机会。

正视悲伤是第四阶段的关系。企业家经历了各种关系之后，如果依然没有意识到角色的变化，还在原来的角色中打转，就会陷入悲伤，关系也就此破裂。如果经历了悲伤还能修复，重新建立起新的依附和纽带关系，关系就会往高质量的方向发展。

按照这一说法，很多企业家与家人关系的评分在五分制中顶多只有两三分，反倒是与那些志同道合的朋友在一起，能让他们投入更多的时间和精力分享个人的爱好，维系关系，并且成为终身的朋友。这些人会成为企业家的“安全基地”。

04压力之下如何避免失控

曾经有位博士在法国出差时因为没能赶上飞机，便打了机场工作人员一个耳光，但她也为此付出沉重的代价，被几家航空公司禁飞。打人的原因是因为个人无法承受延误会议的后果，故而系统1，即快思维发挥了作用，采取当下能够逃避痛苦的方式进行发泄。

情绪失控是因为缺少一个“开关”，这个开关称之为“心灵之眼”。它是人天生的机制，但因为长久不用，渐渐地便用进废退了。

“心灵之眼”决定着你的决策机制。大多数不知道“开关”存在的人，会下意识地选择逃避痛苦，快思维便是逃避痛苦的表现之一。而“心灵之眼”告诉你，必须要用理性去分析问题。

如何改变呢？

一家知名企业的创始人是典型的火爆脾气，在沟通时不断地打断别人说话，并发生争执。在接受了辅导之后，他在身边备了一个小本，第一页就画了一个“心灵之眼”，每次开会前打开这一页提醒自己，同时旁边还做了记录，本周发了几次脾气。一段时间后，他的下属反映这位创始人变了，变得有同理心了，也很少打断他人说话，对他人的想法充满了兴趣。

组织学习大师彼得·圣吉有一个观点：要了解组织，就看组织中成员的思考和互动方式。组织的效能很大程度上取决于团队，尤其是管理者的思维层次。当他们互动时，是相互争执还是包容尊重，通过这种互动便能知道管理者是否有“心灵之眼”。

“心灵之眼”的养成需要坚持。我们需要通过行为来改变思维，尤其是经过1万小时的训练来固化。企业教练的作用是观察被训者是否在坚持，防止其倦怠或误入歧途。这位创始人在做行为改变的最初7天，每天起床的第一件事就是默念“心灵之眼”50遍。人的大脑神经也是用进废退，用得越多，神经就越强壮，犯错误的概率就会减少。

人一旦在行为改变中获得了好处，就会变得兴奋，就像打游戏得到了奖赏。

针对人的行为改变，我们总结了九项尝试积极的行动以及要尽量减少发生的行动。

例如，第一条是冷静镇定，要避免的是冲动失态。这一条对应的就是“心灵之眼”。在辅导中，发现一个人的确发生了变化时，就要及时反馈，就像游戏打赏一样，这能让他们坚持下去。

第二条是接受并珍惜他人，要避免的是评价和评判。一位企业家的儿子抱怨，无论自己怎么努力，从来没有得到父亲的肯定和表扬。他进入企业工作之后，企业中的“老臣”也常到他父亲那里告状。经过对父子俩的辅导，父亲认可了儿子的进步，儿子也释怀了。

05建立掌控感

掌控感能让企业家具有安全感。掌控感分为两条主线，一条主线是外部的不确定性，对应着Y轴，自下而上对应着从低不确定性到高不确定性的变化。X轴对应着个人或组织的应变能力。在二维坐标中产生四个象限。

在第一象限中，环境变化不大，企业家只要拥有业务持续发展的能力，掌控感就变得很强；在第二象限中，当外部环境发生剧烈变化时，企业家积累的经验依然可以应对，通过积极转型寻找第二增长曲线来获得掌控感；在第三象限中，尽管外部环境变化不大，但是由于行业在巨变，企业家的能力跟着连续性变差；在第四象限中，外部环境发生巨变，企业家能力的连续性变差，无法应对内外部的变化。在后两个象限中，企业家的掌控感自然减弱。

另一条主线是外部的不确定性和内部能力的连续性共同决定了企业家的掌控感。企业家要有掌控感，需要考虑两个维度，一是个人不断地学习。令人欣喜的是，中国不少民营企业家坚持到各大院校更新自身的知识体系；二是企业家意识到个人所学有限，需要依靠员工的知识一起为企业做贡献。这时他要做的是在组织内部建立起高水平的交互关系，同事之间建立起强大的信任感，对外部也需要跟利益相关者展开合作，这样才能让组织保持韧性。如果什么事都由自己做，完全僵化，这个组织就会失去韧性。

06给企业家足够的安全感

心理层面的安全感和幸福感，主要来自于和他人关系的层面。企业家不能天天闷头挣钱，绞尽脑汁只考虑商业这点事儿，对家人不管不顾。

马斯洛将人的需求从低到高分为七个层次。大多数人只知道需求分为不同的层次，而往往忽略了需求分层的另一个含义，即当一个人无法从现有层级向上一个层级突破时，就会加倍地向下一层级讨要。

比如企业家拥有财富之后，他希望获得归属与爱，得到社会的尊重、家人的关爱，如果得不到，他就会向下，比如加倍索要金钱的层级退化，从而造成恶性循环。

换言之，如果一个经理人在企业得不到上司的信任，向上发展的需求得不到满足时，他就会加倍索要薪酬。通常外企职业经理人去民企工作时，工资都会涨几倍。外资管理相对规范，对人尊重，所以人们接受这个收入，但是要换到一个天天被挨骂的环境中，还要被羞辱时，员工对工资的要求就会加倍，“空降兵”收入的一部分也被业界戏称为“受气费”。

07招商信诺人寿小贴士

企业家群体在面临事业发展的巨大压力时，更需要得到健康方面的良好照护，良好的身体和健康的心态是维持企业和企业家韧性的基石。

针对高净值客户身心健康、财富传承、家族精神传承的专属服务需求，招商信诺人寿通过以保险为核心的财富传承和健康管理定制化解决方案，并配以业内卓越的私人专属服务团队，为客户打造三位一体的服务体系，助力实现卓越的人生理想。

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科学的保险配置也将为企业家的事业发展省去后顾之忧。

///招商信诺人寿从人生旅程风险和生命周期风险两大维度进行分析，设计、开发出“3-3-6人身保险购险指南”。简单来说，“336”即3个购险原则、3个保障支柱以及6张人生保单：

#01 3个购险原则

3个购险原则：解决三个问题，即为谁保，保什么，怎么保。

为谁保，遵照的是收入重要性原则，即在一个家庭中为主要的收入来源者先购买保险；保什么，依照的是损失重要性原则。这其中有三个要点：一是先保护好自己，再保护家人；二是重要性原则，即突发的、重要的事件优先级一定大过一般事件；三是眼前的风险一定大过远期的风险；怎么保，遵循保障最大化的原则。

#02 3大保障支柱

即社会基础保障、企业补充保险、个人商业保险。三大保障支柱是思考保险配置的基础，保险配置的基本逻辑遵循先社保再企补后个人商业保险的原则，通过已经拥有的社会保险和企业保险，分析哪些保险已经购买，哪些尚未购买；哪些保障已经足够，哪些保障尚待补充。

#03 6张保单

人生应拥有的6张保单，按购险原则、损失重要性原则，依次是重疾险、意外险、医疗险、寿险、养老险和终身寿险。许多职业金领是家庭的经济支柱，从收入重要性原则，作为家庭中的主要收入来源者，应首先为自身购买保险。作为家庭经济支柱，需要保额高、可传承的保险产品，比如增额终身寿险或高保额终身寿险便能符合所需，保障被保险人一旦发生风险，家人的生活依然有所保障。