复盘会，复盘了些什么？

拒绝“无效”复盘会。

做完一个会或者项目，老板们都会组织项目成员开一个复盘会。

所谓复盘会，意思就是所有参与过项目的核心成员坐在一起，把项目走过的每一个关键步骤重新再走一遍，以深刻理解问题，明确未来的机会和改进空间。

既然叫复盘，就一定跟我们平时浮皮潦草的总结会有区别，不是为了庆功开表彰大会，也不是为了攻击任何人开个批斗大会，而是希望通过对项目或会议的每个环节反复检视，找到做得好的部分及做得好的原因，在未来得以保留和加强，找到问题以及问题背后的原因在未来予以避免和警示，找到更多的机会和可能在未来进行提升和升级。这才是复盘的意义。

但是，新晋升的经理或者管理经验不足的负责人，很容易落入复盘会的陷阱，导致形式大于内容，或者越复盘越混乱。

今天我们来谈谈，复盘会时，我们都在复盘什么？以及要避开哪些坑？

确定复盘会总体方向

首先，要明确被复盘项目是总体成功、达到或者超出预期，还是总体失败。

为什么要明确这个呢？因为这意味着接下来的讨论时间里，大家应该把重点放在什么地方。

如果是一个总体成功的项目复盘会议，那么在复盘的时候，需要把更多注意力放在“它为什么成功，我们到底做对了什么事情”上，以及还有哪些地方需要提升和升级，以便在下一次同类项目中拿到更好的结果。

同样的，如果这个项目，在你看来，明显不及预期、不达标准，也不要碍于情面，一定要提出来。只有这样，复盘会才能在对的方向上使力，不浪费时间。

我们常常碰到的情况是，明明这个项目做得一塌糊涂，但是复盘会花了大部分时间来讲它做得不错的地方。参会人真的是挖空心思，骨头里挑鸡蛋，说点言不由衷的话，这样的盘有何可复？

所以，身为老板或管理层的你，首先要明确讨论的主要方向，并且营造出一个严肃但自由的讨论氛围和空间，允许犀利，允许一针见血，不准泛泛而谈走过场，不允许各打五十大板的中庸客套。

很多人怕开会伤了脸面，尤其是外企。其实，大家都学会了职场套话，脸没那么容易撕破，找出问题然后痛快解决，比遮遮掩掩虚虚实实的无效沟通，更值得被尊重。

分析成功，比分析失败更有价值

对于失败，我们总是格外重视，在心里反复琢磨，自己到底为什么会失败。但是对于成功，我们往往会一笑了之，很难给我们留下深刻的经验。

其实，分析好在哪里，有时甚至比检讨问题还要重要。

一个产品经理在一个学会年会的卫星会上，组织了一个青年医生病例比赛，他精心准备了比赛证书和精美午餐饭盒，比赛当天观众很多，场面热闹，参会医生比赛很尽兴，都对组织方表示感谢。

他认为这个会议很成功，既邀请到了目标客户，也通过病例讨论传递了产品核心信息。于是他趁热打铁，马上在区域内自发做了一次病例比赛。因为考虑到卫星会主要覆盖的是青年医生，这次他把邀请对象锁定在副高级别以上的客户。结果来者寥寥，销售也诸多抱怨。

这个产品经理非常奇怪，还是同样的主题内容，同样的流程，证书礼品甚至还更昂贵更精美，为什么上次能成这次就不成了呢？

这样的例子很多。我们往往很擅长总结教训，但是却容易忽略分析成功。可如果我们连自己为什么成功都不知道，又何来经验呢？瞎猫撞到死耗子成了一回，那下次呢？

常识性错误，不可以容忍

一个经理办了一个原计划规模在50人左右的产品推广会，由于宣传不到位，最后只来了10个人，现场对接一塌糊涂，茶歇没人定，易拉宝忘了做，线上直播流程忘了沟通，直播二维码还有两个版本，其中一个是无效的……

就这么一个混乱的会，复盘的时候，项目负责人各种客观原因叙述一遍以后，连说了十来个：“我没有想到”“我没有考虑到”……然后其他人就安慰他，说这个项目第一次办，已经尽力了，有些问题没想到也正常。

我当时就懵了，会是第一次办，经理不是第一天当吧？会议上出现了这么多愚蠢且低级的错误，难道不是态度问题吗？再说了，叫这个名字的会是今年第一次办，可这种形式的会，办了几千上万次了。

说到“尽力”，更是让人崩溃。这个负责人“最尽力”的一件事，竟然是核酸报告丢失无法进入会场，反复打电话申诉，而不是想着找谁去现场对接，接管自己的角色和任务，以至于在现场的工作人员像无头苍蝇。

解决一个根本没办法解决的问题，不是尽力，而是钻牛角尖。

所以，管理层还得有个任务，就是区分：什么是可以被原谅，值得来讨论的问题？什么是不可以被原谅，不可以被容忍的常识性错误？这样的错误不应该等到复盘会上来讨论，而是应该在项目之初就得到有效规避。

总之，复盘会就是为了找到真正的问题，并让所有人印象深刻。这样才算是有效的复盘会。

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专栏作者/六小西

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