泰康保险集团陈东升丨“幸福有约”从理想到实践

去年泰康保险集团25周年，我们总结历史上的三波创新，从最早率先模仿到“爱家之约”的产品创新，再到“幸福有约”开创“保险+医养服务”全新商业模式，泰康两波自主创新，都是从产品开始的。所以也借这个机会，分享一下这两波创新背后的故事与逻辑。

幸福有约：“从摇篮到天堂”的理想与实践

2006年泰康迎来十周年，“爱家之约”让泰康在行业和市场上小有品牌，公司在全国机构的布局也基本完成。我们提出了“双超”的目标，一方面通过县域保险的战略，将机构扩张到县级城市，继续做大规模，同时推进价值转型，提升公司效益。另一方面，我也在思考如何开辟新的增长点，打造第二增长曲线。

因为寿险严格意义上是中产人群的产品，是在国家社保体系的基础上，有一定经济实力的人对冲风险的一种制度安排；低收入人群其实最需要，但通常难以负担；富裕人群对冲风险的方式比较多，保险一般是其资产配置的一部分。泰康“爱家之约”家庭保障计划在一定程度上可以满足中产家庭的保障需求，但这个家庭通常只是适龄父母和小孩两代人的小家庭，因为市面上很少有适合老年人的保险产品。所以长期以来，老年人除非是年轻的时候配置了保险产品，基本不在寿险公司的范围内。

寿险公司能否服务老年人，一方面扩大寿险客群类型与规模，同时能真正让“从摇篮到天堂”从理想变为现实，服务人的全生命周期？特别是我们也看到了中国人口老龄化的趋势，当这批中产人群变老了之后，我们又如何给他们继续提供服务呢？还有中产人群中收入较高的家庭，他们资产又达不到富裕人群的门槛，这些人资产配置的需求又该如何满足？

2007年，我们开始探索进入养老服务业。最初的想法是想学沈南鹏他们做如家经济连锁酒店，把社会办的经营不理想的养老院托管，进行全国连锁。2008年初我们也在望京开了一个轻资产的养老会所进行试验，很快就失败了。原因很多，有选址的问题，因为望京是个年轻人聚集的地方，老年人少；还有商业模式也不清晰，那时候是轻资产，房子是租的，开始地方也不可能搞很大，床位有限，但是配备的人力又不能少，所以成本高难以持续。最重要的是轻资产的业务对保险公司这种长期资本来说没有协同效应。当时也没想到后来会把养老和保险产品结合，开创一个商业模式。

失败之后，还是回到“创新就是率先模仿”的方法论，开始了新一轮的考察学习。当时，台湾、日本、美国还有欧洲，这些国家和地区的养老社区我都去看了。日本的规模都比较小，很多都是用废旧的菜市场、厂房以及学校改造的，台湾的看了也不理想。后来到美国，一开始在北卡的一个养老社区，一进去就被镇住了，我说这不就是我们说的“共产主义的生活”吗？有餐厅、有活动中心、健身中心，一群八九十岁的老人在跑步、练瑜伽、学芭蕾舞。我当时就决定一定要把这种生活方式带到中国来。

发展思路有了，如何在中国落地，才是更大的考验。金融业的监管很严格，保险公司做养老社区在国内外都没有先例。所以我们回来后就不断给监管汇报，说可以把养老社区看作是一个商业地产投资。保险公司的投资范围内本来就可以投资不动产，只要保证在投资比例的范围内，就不算突破现有政策。还有保险资金是长期资金，也是长期负债，但是国内缺乏可投资的长期资产，所以实现资产与负债相匹配几乎是所有保险公司的痛点。就这样，泰康在2009年取得行业首个由原保监会批准的投资养老社区试点资格，并在2010年正式成立“泰康之家投资有限公司”，将泰康养老社区计划推进到实施阶段。最终在2012年4月25日创新性地推出行业首个对接养老社区的保险产品“幸福有约”，实现了保险客户与养老服务的连接。

“幸福有约”是泰康大健康产业生态体系一系列创新的起点与关键。2011年泰康在全国布局的首家旗舰社区在北京拿地，但是如何让对接养老社区的保险产品得到批准，又把我们难住了。

我不是一个折腾员工的人，觉得那样不尊重员工。但那段时间，实在是没办法，几乎每次开会都是七八个小时，从下午两点开到晚上十点，逼着他们搞对接养老社区的保险产品，但总是搞不出来。

有一天，我们同业老总说他们的产品搞出来报到监管了。我一听，满头冒汗，养老社区是我们引进中国的，是我第一个搞的，最后人家保险产品成功，这怎么行？

我一夜没睡着。

第二天开会，我一辈子记得，那天我跟团队说，同业产品都出来了，都报到保监会了，我们这是怎么回事。大家说，他们报也批不下来，因为养老社区是商业不动产，没办法算准备金，最后保监会不批。

创新的灵感就是一刹那出来的！我说这不简单，寿险这边卖一个保险产品，养老那边出一个养老社区入住确认函，化整为零不就解决了嘛！这等于是在客户原来购买养老保险的基础上，给了一个选择权。客户可以选择来我们的养老社区住，也可以选择不住，不影响这个保单的保险责任。

所以创新是挺难的，经常是走这条路走不通，走那条路也走不通。然后经历了无数的实践、无数的失败、无数的纠结、无数的坐立不安、睡不着觉，但矢志不渝，锲而不舍，熬到最后，到终于走通时，才会迎来豁然开朗。

几十年的实践下来，我发现，化整为零是一个超级方法论。遇到复杂问题，扯不清的问题，各部门打得一塌糊涂的问题，就是把问题简单化，你是你，他是他，化整为零，切割清楚。

就这个方法论产生了“幸福有约”，没有这一刹那的创新，没有这一个确认函，这个“幸福有约”今天都没有。

初心与坚持：安心、便捷、实惠，长寿、健康、富足

企业作为一个商业组织，创造财富、提供就业、缴纳税收、承担社会责任这是本分；根本的是以更实惠、更便捷的产品和服务去去解决客户的痛点，满足客户的需求；更进一步，是推进行业发展乃至解决社会的重大挑战。

所以“爱家之约”创新的一个重要出发点，就是方便客户，并且让客户少花钱。后来我们经过3次升级，特别是受幸福有约“保险+医养服务”的启发，构建了以百万医疗、重疾保障为核心，加上随时随地的医疗服务和优质的实体医疗资源组成的三维健康闭环，实现让保险更安心、更便捷、更实惠的初心。

当然，创新是一个永续的过程。不是所有的创新都是断崖式的、颠覆性的。大多数的创新都是一个持续性的过程，通过不断地实践、不断地总结、不断地试错，最后走出真正的创新。

幸福有约就是这样一个典型的案例。我们把虚拟的金融保险和实体的养老结合，现在看起来这么简单的事情，听起来也不是什么创新，但全世界没有人这样做，但我们就做了这件事情，就产生了一个全新的商业模式。

到了2015年，泰康首个养老旗舰社区——泰康之家·燕园投入运营，虚拟保险与医养实体的结合落地生根。考虑到医疗和养老密不可分，泰康也进入了医疗领域，在每家养老社区均配建康复医院的同时，通过自建、投资和合作等方式，打造多层次医疗服务网络。同时，我们还在北京、广州、杭州、武汉等地布局了生命关怀服务。

所以在泰康，客户买了健康或者养老保险，就有了更多的选择权。不但可以锁定自己未来养老生活方式，父母也可以优先入住泰康的养老社区，甚至通过“青少版”幸福有约规划孩子一生的安排，生病了也可以到泰康的医疗体系里治疗；不但能够解决他们小家庭的保险保障需求，也能够满足整个家族全生命周期的长寿、健康和财富的安排。

通过这些创新探索与实践，泰康从传统的虚拟保险业务延伸到实体的医养服务领域，并与原有保险、资管业务协同，在服务端开创“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体商业模式，实际上形成了保险支付端和医养服务端两大体系。支付体系和服务体系无缝对接，构建“长寿、健康、富足”三个闭环，把“从摇篮到天堂”的理想变成现实的商业模式。到2020年，我们又从实践到理论，提出长寿时代泰康方案，形成一套完整的商业创新体系，改变了传统的商业形态。

首先改变了传统寿险的资产负债表。传统保险是典型负债经营的行业，客户缴纳的保费就是负债，传统保险公司将累积的保险资金投资于债券、股票以及不动产等领域转变为公司资产，实现保险金的保值增值。在泰康，幸福有约带来的保费变成负债，投资于养老社区实体变成长期持有的资产。同时，负债端和资产端的结合，可以让负债端的久期延长，为资产端的长期投资和运营提供了稳定现金流与客流，从而保证了资产端稳定的投资收益，确保复利效应和长坡模式成功发挥作用。

其次，改变了传统保险业经营的“金三角”，带来保险业经营方式的变化。幸福有约200万元总保费的基础定价（青少版100万元），将寿险面向的普通中产客户，延伸至高收入中产家庭，改变了人寿保险不具有批量高净值客户的历史。同时，保险产品直接对接医疗养老服务也对代理人有了更高的要求，我们打造了一个通过教育部认证的“健康财富规划师”崭新职业，以“高级理财顾问加全科医生”为基本职业素养。此外，因为有了养老社区和康复医院这一实体，就构建了一个现实的体验销售场景，客户可以事先参观实体社区，甚至入住体验后再决定是否购买保险产品，开创了全新的体验式营销模式，这改变了传统保险销售从保单到保单的方式。

第三，我们为中国老年人提供了一种全新的生活方式。泰康之家已经成为泰康居民们温馨的家、开放的大学、优雅的活力中心、高品质的医疗保健中心和精神的家园。我多次分享钱理群教授和崔可忻老师在燕园的故事，今年也讲了报告文学作家龚玉老师带着她老伴看病的悲凉经历。两对知识分子夫妇不同退休生活方式的选择和境遇，让我更加坚定了泰康商业模式的价值和意义。

第四，我们为寿险业注入了实体经济与民生的属性。投资、建设和运营医养康宁实体，让整个寿险业脱虚向实，切实满足人们对养老和健康的刚性需求，让人寿保险成为实体经济的一部分。特别是未来三五十年，人类社会将进入百岁人生的长寿时代，生命尺度发生本质变化，“带病生存”成为常态，养老、健康成为最大的需求也是最大的挑战，“保险+医养”的创新商业模式，打造未来人们长寿、健康和财富的服务平台，让寿险公司真正服务实体经济、服务大民生。

创新永续：泰康为行业转型提供方向与路径

近年来，中国寿险业陷入增长困境，根本原因是粗放式的人海战术模式走到尽头，而产品同质化也加剧了行业过度竞争，整个行业都在寻找转型出路。

目前看主要有两条：一个是拥抱医养，走“保险+服务”的道路，二是走专业化、精细化和绩优的道路。泰康“人寿保险+医养服务”的商业模式，是这两条道路的结合，是突破寿险业发展瓶颈的关键。

在这方面，美国寿险业和健康险发展的经验教训可以给我们很多启示。上世纪五六十年代是美国寿险业发展的高峰。1950年美国寿险业金融资产一度接近总金融资产的15%，到1970年后该值下降到8%。在寿险业内部，传统寿险产品保费收入占寿险业保费的比重从1950年的76%，降低到2010年左右的18%,最近十年才稍有提升到26%。而年金和意外及健康险在寿险业的占比持续提升，分别从1950年的11%和12%，提升至2020年的43%和31%。

同时，从美国整体的个人退休金市场和商业意外及健康险市场来看，寿险公司也所占份额一直在下降。其中在商业意外及健康险市场，2020年寿险公司仅占16%，健康险公司占84%；在个人退休金市场，到2020年寿险公司所占份额仅为4%，主要被共同基金、证券和信托公司瓜分。核心原因是传统寿险公司在上世纪80年代中期功能逐渐变得单一，仅仅发挥寿险对冲遗产税的作用，做家族财富传承，失去了在健康险和退休金市场中的竞争地位。

但是，美国健康险公司打造保险支付和医疗服务的闭环，通过管理健康险公司的理赔支出来控制实体医疗机构的费用支出，成为管理式医疗模式的主导方，推动了健康保险市场和企业的高速增长。目前美国最大的寿险公司大都会人寿市值不到600亿美元，而1974年才成立的联合健康市值超过4000亿美元。

泰康也依靠“保险+医养服务”的商业模式，在近两年行业陷入增长困境的情况下逆势上扬，2021年实现新单价值两位数正增长。国际经验和泰康的实践表明，发展实体医疗养老服务对保险主业而言具有乘数效应。中国寿险业要避免美国寿险市场的惨淡结果，一定要牢牢抓住中产人群在养老和健康方面的需求变化，布局医养实体，整合保险保障需求和实体健康医养服务。

当然，中国寿险公司实现与实体医养结合可以采用多种方式。一种是重资产的以自建为主的“苹果”闭环生态模式，另一种则是轻资产的以收购、签约、合作为主的“安卓”模式。总的来说，大型头部寿险公司可以探索“苹果”模式，建立自有的机构养老品牌；而中小型寿险公司更适宜探索“安卓”模式，或者深耕区域市场形成品牌。泰康在完成全国核心城市的高品质医养融合社区实体布局后，也将采用“安卓”模式进入普适型实体养老服务市场，让泰康优质的医养服务惠及普通中产家庭，真正实现一场养老革命。